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      1號店于剛“出走”:都是對賭惹的禍?

      2015-11-04 14:41:04董一
      名人傳記·財富人物 2015年9期
      關(guān)鍵詞:出走沃爾瑪電商

      董一

      創(chuàng)始人和投資人鬧掰“分手”的畫面都不會好看。比起相互埋怨的罵戰(zhàn),于剛和沃爾瑪?shù)暮推椒质忠苍S是一個不錯的結(jié)局。

      “創(chuàng)始人到了一定階段是會離開的?!?/p>

      2015年7月,面對1號店創(chuàng)始人于剛、劉峻嶺的出走,控股方沃爾瑪給出了這樣的回應(yīng)。

      當(dāng)創(chuàng)始人無法掌控企業(yè)的發(fā)展時,離開是不是最佳選擇?如果創(chuàng)始人終將和一手創(chuàng)辦的企業(yè)告別,那么他們該選擇何種姿態(tài)?

      對賭

      沃爾瑪在電商的發(fā)展理念上與國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者頗為不同。作為傳統(tǒng)零售商,沃爾瑪依舊追求穩(wěn)健的業(yè)績。為了把1號店拉到自己的跑道上來,三年前沃爾瑪在對1號店增資時和于剛簽署了“對賭協(xié)議”,對三年后,也就是2015年的銷售額及用戶量提出了考核標(biāo)準(zhǔn)。

      對于這次于剛和劉峻嶺的離職,外界的一種猜測就是于剛業(yè)績沒有達(dá)標(biāo),被迫離開。雖然1號店未公布去年業(yè)績,但有一個數(shù)據(jù)可以佐證外界的猜測:2014年,1號店所占的電商市場份額從2.6%下降到1.4%。

      于剛面對“對賭協(xié)議”時或許已經(jīng)預(yù)料到今天的結(jié)局,但他似乎沒有跟沃爾瑪博弈的底氣。

      事實(shí)上,于剛留給外界的印象更像是職業(yè)經(jīng)理人,而不是創(chuàng)業(yè)者。他和劉峻嶺在創(chuàng)業(yè)之前,一個是戴爾全球采購副總裁,主管戴爾在亞太地區(qū)180多億美元的采購和物流業(yè)務(wù),另一個是戴爾負(fù)責(zé)中國大區(qū)銷售的高管。2008年,兩人一同辭職創(chuàng)立了1號店,定位網(wǎng)上超市,投入電子商務(wù)的紅海。

      在創(chuàng)業(yè)初期,于剛就犯過一次錯誤。當(dāng)時,于剛看到一個國際會議的材料,說電子商務(wù)的未來是線上和線下目錄的結(jié)合,于是就決定做目錄營銷。他花了3個多月的時間,精心制作了300頁目錄,一次性印了十萬份,派員工們?nèi)ゴ蠼稚戏职l(fā)。

      但固態(tài)的目錄營銷并不適合動態(tài)的電子商務(wù)。比如目錄的修改周期是一個月,這一個月里庫存信息和價格信息都無法改變,沒庫存的還在目錄上,價格變動也體現(xiàn)不了。

      而且,剛創(chuàng)業(yè)的于剛沒有成本控制的意識,花錢也大手大腳,僅印刷目錄就燒掉100多萬元。而2008年1號店全部銷售收入也僅為417萬元。在于剛的大手筆之后,1號店的財務(wù)狀況很快就捉襟見肘了。

      另外,于剛選擇做網(wǎng)上超市,經(jīng)營食品、生活用品之類的快消品,因?yàn)槊实?,并不被業(yè)界看好。而且,這些超市都能買到的商品并沒有為1號店帶來更多的流量。于是,1號店一度排到了天貓、京東、蘇寧易購、凡客誠品、庫巴網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、易迅網(wǎng)等電商之后。而在電商領(lǐng)域,進(jìn)不了前三,基本就沒得玩。

      其實(shí),于剛當(dāng)時已經(jīng)意識到1號店的問題,他也想做戰(zhàn)略上的調(diào)整,并通過供應(yīng)鏈管理提高用戶體驗(yàn)。但資金是他的一大瓶頸。就在創(chuàng)業(yè)的第二年,金融危機(jī)下恐慌情緒蔓延,投資人心態(tài)大變,不再看好電商。再加上排名靠后,1號店估值不斷下降。

      可就在這樣的情況下,于剛還做了一個很不適宜的決策——收購剛剛成立的1號藥店,希望借此布局網(wǎng)上醫(yī)藥。

      有人將于剛的出局歸結(jié)為股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理,但事實(shí)上1號店并不樂觀的業(yè)績和發(fā)展態(tài)勢,讓于剛面對投資人時根本無法像馬云、劉強(qiáng)東那樣強(qiáng)勢。比如,劉強(qiáng)東在接受融資時,會選擇A/B股權(quán)結(jié)構(gòu)的方式,來化解資金和掌控權(quán)之間的矛盾。按照這種規(guī)則,劉強(qiáng)東所持股票屬于B類普通股,其1股擁有20票投票權(quán),而除劉強(qiáng)東之外的其他股東所持股票屬于A類普通股,其1股只有1票投票權(quán),劉強(qiáng)東雖持股比例僅有23.67%,但其投票權(quán)比例卻高達(dá)86.12%。

      喪失主權(quán)的開端

      早在沃爾瑪之前,于剛就已經(jīng)交出了1號店的控股權(quán)。

      2009年底,四處尋找投資機(jī)構(gòu)的于剛在一次朋友組織的橋牌局上,認(rèn)識了平安集團(tuán)董事長馬明哲。困境中的1號店得以與平安集團(tuán)接洽。

      2010年初,業(yè)界開始流傳平安集團(tuán)入股1號店,投資金額達(dá)到2億元,持股80%。但最終,平安集團(tuán)僅出資8000萬元就拿到1號店80%的股權(quán)。

      這么輕易就交出控股權(quán),引來外界議論紛紛。于剛回應(yīng)說:“如果融資的結(jié)果是把公司做成,我不在乎股權(quán)多少。正如馬云,他持有阿里巴巴的股份也不高,但沒有人懷疑他的貢獻(xiàn)?!?/p>

      但事實(shí)上,這次投資讓于剛很尷尬,因?yàn)槠桨部瓷系牟皇?號店,而是1號店旗下1號藥店所擁有的網(wǎng)上售藥B2C證書。平安希望借此搭個順風(fēng)車,推動其健康險的發(fā)展。平安還試圖將其投資創(chuàng)建的平安藥網(wǎng)和平安醫(yī)網(wǎng)劃入1號藥店以實(shí)現(xiàn)三網(wǎng)合一。

      雖然平安收購的初衷與于剛“把1號店做成”的訴求不同,但對資金的迫切需求讓于剛最終還是接受了平安的控股。

      其實(shí)平安入股后,對1號店的發(fā)展還是有所推動的。比如,1號店與平安萬里通合作,平安信用卡客戶可以用積分在1號店購買商品,并享受一定折扣。此外,平安員工還拿到過只能在1號店上消費(fèi)的福利卡。這些合作,使得1號店從2010年開始,銷售額每個月以28%的速度增長。據(jù)說,2011年,1號店自由業(yè)務(wù)的銷售僅為6、7億元,其他全部來自平安萬里通和內(nèi)采業(yè)務(wù),金額高達(dá)15億元。

      但不巧的是,政策遲遲沒有放開醫(yī)??ǖ木W(wǎng)上使用,網(wǎng)上藥店的發(fā)展困難重重,平安漸漸失去了耐心。很快,這場各取所需、面和心離的戰(zhàn)略合作走到了盡頭。平安開始尋求接盤者。

      當(dāng)時,騰訊非常希望能接手1號店,于剛也希望騰訊能進(jìn)入,但接盤者的選擇權(quán)已不在于剛手中。急于套現(xiàn)走人的平安,衡量接盤者的唯一標(biāo)準(zhǔn)便是估值,沃爾瑪勢在必得地拋出了20億美元的估值,逼走了所有競爭者。2011年5月,平安將1號店20%的股權(quán)作價6500萬美元出售給沃爾瑪。同時沃爾瑪還替平安集團(tuán)兌現(xiàn)了承諾給1號店管理團(tuán)隊(duì)的股權(quán)。

      沃爾瑪是世界第一大零售企業(yè)。但在美國,沃爾瑪線上業(yè)務(wù)只有亞馬遜的七分之一。這激發(fā)了沃爾瑪在中國發(fā)展電商的野心。但是沃爾瑪在華多年,主要業(yè)務(wù)還是集中在線下。為了找到突破口,沃爾瑪曾有意收購京東。在被劉強(qiáng)東拒絕之后,沃爾瑪才將目標(biāo)轉(zhuǎn)向1號店。endprint

      雖然只是20%的股權(quán),但外界已經(jīng)嗅到了沃爾瑪?shù)囊靶?。因?yàn)槲譅柆攺膩聿粫顿Y一家公司,只為當(dāng)個小股東。但此時的于剛卻十分淡定。他當(dāng)時對媒體的表態(tài)是,“(沃爾瑪)只是少量入資,雙方戰(zhàn)略合作?!?/p>

      正如所有人預(yù)料的那樣,同年12月,沃爾瑪從平安集團(tuán)手中接手50%股權(quán)。2012年,沃爾瑪對1號店增加投資,持股提高至51.3%,成為其最大股東。

      早已留好的退路

      按照行業(yè)慣例,沃爾瑪控股后就要進(jìn)行人事調(diào)整。2012年11月初,來自沃爾瑪電子商務(wù)的兩名高管戴青和宋侑文空降1號店,擔(dān)任人力資源副總裁和財務(wù)副總裁的職位。

      面對鉗制,彼時的于剛還是想要博一把。并且,當(dāng)時他手上還有一些掙扎的資本。1號店的總資產(chǎn)包括自營B2C業(yè)務(wù)、開放平臺1號商城以及物流公司,而沃爾瑪?shù)玫降闹挥凶誀IB2C業(yè)務(wù)。

      這是因?yàn)樯虅?wù)部在批準(zhǔn)沃爾瑪對1號店股本增持到51.3%時,施以了附加條件:沃爾瑪公司不得通過VIE架構(gòu)從事目前由益實(shí)多(原1號店所屬公司)運(yùn)營的增值電信業(yè)務(wù)。

      隨后1號商城從1號店剝離,并以新域名獨(dú)立上線。獨(dú)立之后,1號店只負(fù)責(zé)平臺的自營業(yè)務(wù)以及團(tuán)購業(yè)務(wù)。接手1號商城的公司名為上海傳績電子商務(wù)有限公司,注冊于2011年4月26日,法人代表為LIUJUNLING,與劉峻嶺同音,其主營業(yè)務(wù)為電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研發(fā)、倉儲、物流等。

      此時,雙方的矛盾已經(jīng)比較明顯了。于剛在促銷以及流量方面將主要資源向1號商城傾斜,這引發(fā)了沃爾瑪?shù)牟粷M,并做出反擊。去年年底,用戶點(diǎn)擊1號商城的網(wǎng)頁會直接跳轉(zhuǎn)至1號店首頁。

      據(jù)說,這是于剛和劉峻嶺最終離開1號店的導(dǎo)火線。但創(chuàng)始人和控股方還是比較克制,矛盾沒有演化成公開的指責(zé)。

      創(chuàng)始人與投資人“相愛”不成最終“分手”的情況并不少見,而且大多在“分手”后相互埋怨,失去風(fēng)度。這里有不少著名案例,比如,雷士照明的吳長江和俏江南的張?zhí)m。

      但也有一種和平“分手”。比如,土豆網(wǎng)的創(chuàng)始人王微,在土豆優(yōu)酷合并后平靜“出走”,創(chuàng)立追光動漫;酷訊網(wǎng)創(chuàng)始人陳華因?yàn)榕c投資人產(chǎn)生分歧,選擇“出走”,后來創(chuàng)立了“唱吧”。也許這才是創(chuàng)業(yè)者最好的分手姿態(tài)。

      事實(shí)上,于剛在“出走”之前也在默默給自己尋找出路。當(dāng)年他不適宜的舉動——買下1號藥店,曾幫他贏得了平安的投資,現(xiàn)在卻成為新的希望所在。

      關(guān)于1號藥店,于剛透露的消息不多。工商資料顯示,壹藥網(wǎng)隸屬廣東壹號藥業(yè)有限公司,注冊成立于2003年。2010年初,1號店將其收購變更為廣東壹號大藥房。同年5月,壹號大藥房獲得網(wǎng)上售藥B2C證書(B證),做自營類醫(yī)藥電商,上線1號藥店。

      沃爾瑪收購1號店的第二年,1號藥店改名為壹藥網(wǎng)。2014年,1號店獲得了第三方網(wǎng)上售藥證書(A證),成立1號醫(yī)藥館平臺,壹藥網(wǎng)入駐該平臺。

      好在沃爾瑪當(dāng)時覺得醫(yī)藥電商并非是業(yè)務(wù)重點(diǎn),就將壹藥網(wǎng)從1號店體系中剝離出來。原來1號店醫(yī)藥事業(yè)部的總經(jīng)理陳華成為壹藥網(wǎng)的法人定代表人兼CEO,壹藥網(wǎng)就此被保留下來成為于剛的退路。

      今年初,壹藥網(wǎng)宣布完成C輪融資,融資金額為4.5億元。據(jù)說,獲得融資后的壹藥網(wǎng)渠道擴(kuò)張很快,銷量提升明顯。而醫(yī)藥電商無疑已是電商一個前景可觀的細(xì)分市場。

      明天會更好嗎?

      于剛和劉峻嶺有了新的開始,他們一手創(chuàng)立的1號店又將迎來怎樣的命運(yùn)?

      在京東、阿里陸續(xù)上市后,國內(nèi)電商生態(tài)和格局正在逐漸發(fā)生變化,老牌電商中僅剩1號店為非上市公司。而在創(chuàng)始人于剛離開后,1號店或許將喪失獨(dú)立上市可能,而成為沃爾瑪中國的一部分。

      目前看來,沃爾瑪不會“冷藏”1號店,因?yàn)殡娚淌俏譅柆斣谥袊闹匾獞?zhàn)略。由于外資進(jìn)入中國電商有政策限制,沃爾瑪十分需要1號店這樣的平臺來承載自己進(jìn)軍中國電商市場的野心。

      于、劉離職后,有消息稱,前CBSI中國總裁、全球副總裁王路或?qū)⒕腿?號店CEO。王路是沃爾瑪美國總部招聘的,預(yù)計(jì)將在1號店今年7月的周年慶前后上崗。

      實(shí)際上,定位為網(wǎng)上超市的1號店在沃爾瑪能獲得更多供應(yīng)鏈上的支持。于剛此前也說過,沃爾瑪控股1號店后,1號店可以從沃爾瑪?shù)墓?yīng)商那里拿到優(yōu)惠價格,1號店還學(xué)習(xí)了沃爾瑪?shù)膫}儲管理,采用了沃爾瑪?shù)某请H間物流系統(tǒng)。

      關(guān)于這一點(diǎn),1號店2011年之后連年翻番的銷售額就是例證:2011年27.2億元,2012年68億元,2013年達(dá)115.4億元。

      與此同時,1號店在接受沃爾瑪投資之后,已經(jīng)從上海大本營加速向北京、廣州、深圳等全國市場擴(kuò)張。商品品類已經(jīng)從網(wǎng)上超市向百貨、電器等全品類擴(kuò)張;同時,也在不斷發(fā)揚(yáng)其食品電商之長,甚至已經(jīng)確立中國進(jìn)口食品電商“頭席”的地位。

      當(dāng)然,兩者結(jié)合的最大看點(diǎn)是如何實(shí)現(xiàn)線上線下融合,因?yàn)镺2O全渠道將成為零售業(yè)的未來。

      在純電商時代,沃爾瑪?shù)膶?shí)體門店被視為“拖累”,但是,在全渠道融合的未來,“拖累”將轉(zhuǎn)換成為優(yōu)勢。盡管沃爾瑪近兩年因?yàn)椴糠謱?shí)體超市關(guān)閉而被唱衰,但其411家的門店規(guī)模在中國超市業(yè)依舊排名第一。這些在電商的O2O時代都將是沃爾瑪與純電商平臺抗衡的有力資源。

      擁有線下優(yōu)勢的沃爾瑪,需要線上的有力補(bǔ)充才能完成O2O的閉環(huán)。現(xiàn)在1號店是沃爾瑪線上發(fā)力的出口,勢必會繼續(xù)得到沃爾瑪?shù)姆龀?。?jù)了解,1號店移動注冊用戶量已經(jīng)超過3600萬,訂單占比超過了40%。

      當(dāng)然,對于1號店的未來業(yè)界也有一種擔(dān)心,那就是沃爾瑪自有的線上渠道壯大后,1號店將再度面臨被轉(zhuǎn)手的命運(yùn)。(編輯/張本科)endprint

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