直銷銀行熱冷兩面

文/薛洪言 編輯/王莉

直銷銀行熱冷兩面

文/薛洪言 編輯/王莉

只有擺脫傳統(tǒng)銀行存量業(yè)務(wù)的包袱，才能真正發(fā)揮直銷銀行薄利多銷的優(yōu)勢，進而體現(xiàn)其應(yīng)有的價值與意義。

2015年3月，工行正式發(fā)布其互聯(lián)網(wǎng)金融品牌e-ICBC。該品牌旗下有三個平臺，分別是電商平臺融e購、社交工具融e聯(lián)和直銷銀行融e行。至此，全國已先后有20家銀行涉足直銷銀行業(yè)務(wù)，其中工行是第一家也是唯一一家大型銀行。在銀行經(jīng)營高度同質(zhì)化的今天，僅20家銀行參與的規(guī)模，意味著銀行對直銷銀行業(yè)務(wù)并不積極。

從西方國家直銷銀行發(fā)展經(jīng)驗看，基于低成本運營基礎(chǔ)上的薄利多銷是直銷銀行核心競爭力所在。然而就國內(nèi)而言，直銷銀行業(yè)務(wù)只是隸屬于商業(yè)銀行內(nèi)部的一個部門或渠道，由于薄利即高存低貸會首先帶來銀行存量客戶的遷移，被銀行認為是得不償失，因而其發(fā)展速度和發(fā)展空間均大大受限。這表明，若不能獲得獨立經(jīng)營的地位，直銷銀行業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)銀行、手機銀行并無實質(zhì)上差異，推行的意義不大。反之，若給予其獨立發(fā)展地位，直銷銀行業(yè)務(wù)在構(gòu)建銀行產(chǎn)品一體化銷售平臺和促進零售業(yè)務(wù)、小微業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型上，將大有可為。

他山之石

西方國家直銷銀行業(yè)務(wù)始于上世紀90年代。當時網(wǎng)絡(luò)銀行、電子銀行渠道尚不發(fā)達，直銷銀行得以充分發(fā)揮線上渠道低成本的優(yōu)勢。其以存款、理財產(chǎn)品、基金、標準化貸款、股票交易等標準化產(chǎn)品銷售為主，在推出后取得了一定的成功。

表1 世界上主要直銷銀行一覽

從表1可以看出，西方國家直銷銀行的差異化競爭模式主要體現(xiàn)為充分發(fā)揮線上業(yè)務(wù)的低成本優(yōu)勢，向客戶提供具有競爭力的簡單化、標準化基礎(chǔ)金融產(chǎn)品，高息攬存、薄利多銷；同時，向客戶提供ATM機免費提款服務(wù)，彌補線下網(wǎng)點不足的缺點，并滿足客戶現(xiàn)金交易需求。

以ING DIRECT(Australia)（下稱ING AU）為例。其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單，具有明顯的輕資產(chǎn)特征，且收入結(jié)構(gòu)單一，嚴重依賴于凈利息收入；其盈利水平低于傳統(tǒng)銀行業(yè)，薄利多銷的策略定位十分明顯。

2014年，ING AU實現(xiàn)營業(yè)收入6.5億澳元，其中凈利息收入占比98.81%；營業(yè)支出2.28億元，其中人力支出占比51.84%，廣告支出占比16.88%，折舊攤銷費用僅占7.40%，租金支出占比6.38%?？梢姡琁NG AU基本以凈利息收入為主，支出以人力支出和廣告支出為主，反映了直銷銀行的輕資產(chǎn)運營特征。從盈利水平看，當年實現(xiàn)凈利潤2.91億澳元，總資產(chǎn)利潤率為0.58%，凈資產(chǎn)利潤率為8.28%，低于澳大利亞傳統(tǒng)銀行業(yè)的盈利水平。如與澳大利亞最大的銀行——澳洲國民銀行相比，后者2014年度總資產(chǎn)利潤率為0.75%，凈資產(chǎn)收益率為11.62%，均遠高于ING AU。

表2 ING AU歷年收入一覽（單位：億澳元）

國內(nèi)定位

自2013年9月北京銀行與荷蘭國際集團旗下的ING Direct合作設(shè)立我國第一家直銷銀行以來，截至2015年3月，全國已經(jīng)先后有20家銀行開展了直銷銀行業(yè)務(wù)，包括工商銀行一家大型銀行、民生、興業(yè)、華夏三家股份制銀行以及北京銀行為代表的十幾家城商行。在行業(yè)龍頭的示范作用下，相信接下來還會陸續(xù)有更多的銀行涉足直銷銀行業(yè)務(wù)。

對國內(nèi)銀行業(yè)而言，直銷銀行是相對新興的概念。但國內(nèi)直銷銀行的業(yè)務(wù)缺乏創(chuàng)新之處。如表3所示，國內(nèi)直銷銀行基本定位于存款、貨幣基金、理財、轉(zhuǎn)賬、消費貸等基本產(chǎn)品銷售，可看作是對西方直銷銀行的簡單復(fù)制。

西方直銷銀行一般是獨立法人，其差異化定位在于，利用輕資產(chǎn)運營的低成本優(yōu)勢，向客戶提供高息存款和低息貸款，薄利多銷，只要成本和風(fēng)險控制得當，就可以在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。而國內(nèi)的直銷銀行只是銀行下屬的業(yè)務(wù)部門，不具有獨立法人資格。若推出有市場競爭力的產(chǎn)品首先造成的是自身存量客戶的轉(zhuǎn)移，沒有銀行敢下這個決心。因此，國內(nèi)直銷銀行所謂的輕資產(chǎn)、低成本運營只是個“偽命題”，不可能脫離現(xiàn)有體系推出真正具有競爭力的產(chǎn)品。沒有薄利，自然也沒有多銷。以北京銀行為例，截至2014年6月末，直銷銀行儲蓄余額為1.22億元，僅占北京銀行儲蓄存款余額的0.065%。

在做不到“薄利多銷”的前提下，直銷銀行剩下的只是渠道的便捷性。然而，在銀行業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化和網(wǎng)絡(luò)銀行、電子銀行日趨發(fā)達的今天，直銷銀行的這種便捷性并無獨特優(yōu)勢，不具有不可替代性。正是直銷銀行的這種尷尬定位，導(dǎo)致國內(nèi)銀行參與和推動直銷銀行業(yè)務(wù)的積極性并不高，在銀行經(jīng)營高度同質(zhì)化的今天，參與直銷銀行業(yè)務(wù)的銀行數(shù)量僅有20家，就是很好的佐證。

破局之道

如上所述，直銷銀行業(yè)務(wù)作為新興業(yè)務(wù)，其薄利多銷的差異化定位必然造成存量客戶的遷移，因而直銷銀行業(yè)務(wù)在現(xiàn)有銀行架構(gòu)體系下推進的難度很大。他山之石，可以攻玉，我們可以借鑒一下手機制造商面臨類似困境時的突圍之策。

2010年4月，小米公司成立，次年8月，小米手機1正式發(fā)布，當年銷售手機30萬部，在國內(nèi)智能手機市場開始嶄露頭角；之后，隨著小米系列和紅米系列手機的發(fā)布，小米手機銷量迅速攀升，2012年銷售手機719萬部，2013年銷售1870萬部，2014年銷售6112萬部，超越傳統(tǒng)手機制造商，成為國內(nèi)智能手機市場中的銷量冠軍。小米手機的成功，開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)品牌手機的獨特發(fā)展模式。與傳統(tǒng)手機不同，小米手機只通過互聯(lián)網(wǎng)渠道銷售且不做廣告，可以做到超高的性價比，通過社交平臺的口碑式傳播迅速集聚人氣（粉絲），實現(xiàn)薄利多銷。在以小米手機為代表的互聯(lián)網(wǎng)品牌手機的沖擊下，中華酷聯(lián)（中興、華為、酷派、聯(lián)想）等傳統(tǒng)手機制造商面臨著巨大挑戰(zhàn)。對這些手機廠商而言，在現(xiàn)有體系下做不到真正的低價，人為壓降毛利率在互聯(lián)網(wǎng)渠道低價銷售又會造成與實體經(jīng)銷商渠道的左右互博，且即便如此，性價比仍然低于小米等互聯(lián)網(wǎng)品牌手機，競爭力不足，得不償失。

傳統(tǒng)手機制造商在互聯(lián)網(wǎng)手機沖擊下面臨的轉(zhuǎn)型困境和商業(yè)銀行內(nèi)部發(fā)展直銷銀行業(yè)務(wù)面臨的困境是相似的。傳統(tǒng)手機制造商的破局之道是構(gòu)建獨立核算、獨立運營的互聯(lián)網(wǎng)品牌手機事業(yè)部，在最大程度上擺脫傳統(tǒng)勢力的掣肘，讓新業(yè)務(wù)得以輕裝上陣。在此策略下，華為推出榮耀系列手機，中興推出努比亞系列手機，聯(lián)想推出黃金斗士系列手機并成立神奇工場子公司，酷派推出大神系列手機，Oppo投資成立一加手機公司……這些由傳統(tǒng)手機制造商設(shè)立的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌均取得不同程度的成功，在國內(nèi)智能手機市場中占據(jù)了較高的市場份額，基本完成了推動傳統(tǒng)手機制造商經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重任。

表3 國內(nèi)主要直銷銀行一覽

核心策略

手機行業(yè)的他山之石對于商業(yè)銀行的最大啟示就是，直銷銀行業(yè)務(wù)的出路在于獨立發(fā)展。被置于商業(yè)銀行內(nèi)部框架之下的直銷銀行業(yè)務(wù)發(fā)展空間不足，完全可以被網(wǎng)絡(luò)銀行和手機銀行所取代，不具有戰(zhàn)略重要性；只有將其獨立出來，擺脫傳統(tǒng)存量業(yè)務(wù)的包袱，才能真正發(fā)揮其薄利多銷的優(yōu)勢，商業(yè)銀行發(fā)展直銷銀行業(yè)務(wù)也才有價值和意義。

筆者認為，在獨立發(fā)展的模式下，國內(nèi)發(fā)展直銷銀行業(yè)務(wù)也不宜簡單復(fù)制西方直銷銀行的業(yè)務(wù)模式。西方直銷銀行定位為標準化金融產(chǎn)品的銷售平臺，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，難以對傳統(tǒng)銀行業(yè)造成大的影響，充其量只是對傳統(tǒng)銀行業(yè)發(fā)展模式的有益補充。隨著傳統(tǒng)銀行對互聯(lián)網(wǎng)渠道的重視和布局，西方直銷銀行的差異化競爭優(yōu)勢也在下降，近年來發(fā)展速度已呈現(xiàn)放緩態(tài)勢，發(fā)展空間不大。以ING AU為例，2006～2010年間，其總資產(chǎn)年均增速為7.73%；而2010～2014年間，其總資產(chǎn)年均增速已經(jīng)下降至1.01%，基本處于停滯的狀態(tài)。

在筆者看來，國內(nèi)發(fā)展直銷銀行業(yè)務(wù)，核心策略仍應(yīng)是薄利多銷，但其戰(zhàn)略定位一定要超越簡單的產(chǎn)品銷售渠道，可著力放在兩個方面：

一是打造一體化、開放式產(chǎn)品銷售平臺。目前，銀行旗下存款、理財、基金、保險、轉(zhuǎn)賬與支付等相關(guān)產(chǎn)品和功能處于相對割裂和封閉的狀態(tài)，如理財產(chǎn)品未開通轉(zhuǎn)賬和支付功能，理財和基金不能互轉(zhuǎn)，理財產(chǎn)品設(shè)置較高門檻，一般只針對本行用戶等，客戶體驗差。支付寶通過余額寶實現(xiàn)了資金理財和轉(zhuǎn)賬支付功能的融合，取得了巨大的成功；國金證券通過傭金寶實現(xiàn)了證券投資和賬戶閑置資金理財?shù)娜诤?，同樣吸引了大量人氣。同樣的邏輯，銀行若能實現(xiàn)旗下各種產(chǎn)品功能的融合并保持開放性，必將取得巨大的成功。而直銷銀行無疑是實現(xiàn)產(chǎn)品功能融合的最好平臺。

二是助力銀行零售業(yè)務(wù)和小微業(yè)務(wù)向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)模式都在主動或被動向著便捷化、透明化、薄利化方向轉(zhuǎn)變。就商業(yè)銀行而言，其零售業(yè)務(wù)和小微業(yè)務(wù)具有較大的互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展的潛力。在筆者看來，與其被動應(yīng)戰(zhàn)，不若主動求變：商業(yè)銀行可以借助直銷銀行平臺進行零售業(yè)務(wù)和小微業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展嘗試，以增量發(fā)展帶動存量轉(zhuǎn)型，主動實現(xiàn)對零售業(yè)務(wù)和小微業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化改造。

三是將直銷銀行作為發(fā)展新興業(yè)務(wù)的平臺。一般來說，商業(yè)銀行運營以穩(wěn)健為主，整體的風(fēng)險偏好較低，內(nèi)部風(fēng)控文化偏保守，對一些新興業(yè)務(wù)有著近乎天然的排斥。但如果從銀行長遠發(fā)展的角度看，對新興業(yè)務(wù)采取消極態(tài)度，很可能錯失行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型機遇，因此，可把直銷銀行作為銀行發(fā)展新興業(yè)務(wù)的平臺，完善商業(yè)銀行的金融業(yè)務(wù)種類。如包商銀行通過“小馬bank”涉足P2P業(yè)務(wù)；招商銀行通過其全資子公司香港永隆銀行與中國聯(lián)通成立招聯(lián)消費金融有限公司進軍消費金融業(yè)務(wù)，還擬推出針對學(xué)生的“零零花”和針對白領(lǐng)階層的“好期貸”兩款互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品。國內(nèi)銀行業(yè)的這些嘗試，對于完善直銷銀行的業(yè)務(wù)品類均具有較好的借鑒意義。

作者單位：中國銀行