集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的幾點(diǎn)探索與思考

蔣蝶影

摘 要：改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)由小變大，國(guó)有企業(yè)則朝著世界500強(qiáng)的目標(biāo)邁進(jìn)。在企業(yè)迅猛壯大的背景下，很多企業(yè)化身為資產(chǎn)規(guī)模龐大的集團(tuán)公司，下轄眾多分公司，母公司與分公司的關(guān)系是集團(tuán)公司管理的核心，財(cái)務(wù)管理又是公司管理的核心，很自然集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)集中管控成了中國(guó)企業(yè)發(fā)展新時(shí)期的一大熱點(diǎn)和難點(diǎn)。集團(tuán)公司不僅僅是眾多分公司的簡(jiǎn)單加總，而是系統(tǒng)集成。粗放式的資金管理不適合集團(tuán)公司的發(fā)展，以適度分權(quán)為標(biāo)志的集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控是當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理難題的破解之道。合理利用財(cái)務(wù)集中管控手段對(duì)集團(tuán)及各公司財(cái)務(wù)管控，是集團(tuán)公司未來(lái)發(fā)展的一大關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；集中管控

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控概覽

1.什么是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控

財(cái)務(wù)管控是以董事會(huì)為主的財(cái)務(wù)控制主體，采取適合企業(yè)發(fā)展的方式使得集團(tuán)資金或者集團(tuán)資本向著更有效率的方向發(fā)展。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控，是企業(yè)集團(tuán)化之后的財(cái)務(wù)管控，既包含集團(tuán)公司的特點(diǎn)又具有財(cái)務(wù)管控的特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控不同于企業(yè)的財(cái)務(wù)管控，它是從集團(tuán)母公司的角度對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行定位，做到高層決策能被底層經(jīng)營(yíng)單位完全執(zhí)行。具體概括為保證實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的管理活動(dòng)，包括財(cái)務(wù)資源的標(biāo)準(zhǔn)化分配、資金的統(tǒng)一管理、預(yù)決算的統(tǒng)一管理等。

2.集團(tuán)公司集中管理控制的必要性

從1980年開(kāi)始，世界上絕大多數(shù)大型集團(tuán)公司都開(kāi)始陸續(xù)建立了集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控。目前大型跨國(guó)公司的財(cái)務(wù)管理都是在同一個(gè)財(cái)務(wù)平臺(tái)上可以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督的，總部可以隨時(shí)接受遍布全球的子公司的財(cái)務(wù)信息，并發(fā)布指令。這種高度集中的管控能力是集團(tuán)公司跨領(lǐng)域、跨地區(qū)或者跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的一大前提。反觀我國(guó)當(dāng)前現(xiàn)狀，改革開(kāi)放以來(lái)企業(yè)規(guī)模迅速壯大，財(cái)務(wù)管控的發(fā)展并沒(méi)有追上國(guó)外理論的發(fā)展與資產(chǎn)規(guī)模的夸張速度。這樣的一大結(jié)果就是集團(tuán)公司有其名卻無(wú)其實(shí)，效率日益低下，沒(méi)有形成協(xié)同或者規(guī)模效應(yīng)。

實(shí)施集團(tuán)公司集中管理控制，首先提高集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作效率，這是因?yàn)榧泄芸匾院笳麄€(gè)集團(tuán)的財(cái)會(huì)信息在統(tǒng)一平臺(tái)、由統(tǒng)一部分進(jìn)行編制、管理、核算和監(jiān)督，可以很大程度上規(guī)避掉分公司等的財(cái)務(wù)舞弊，使得整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息更加完整正確和高效。其次，統(tǒng)一規(guī)劃管理可以協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)化之后，存在大量在不同區(qū)域或者從事不同行業(yè)的有差異的子公司，很容易產(chǎn)生子公司各自為政的現(xiàn)象或者產(chǎn)生子公司之間的紛爭(zhēng)，導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)耗。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)集中管控就可以有效的解決這個(gè)問(wèn)題，使得各子公司服從集團(tuán)公司發(fā)展的大局。

3.財(cái)務(wù)管控的模式

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控主要分為：集權(quán)型集中管控模式和分權(quán)型集中管控模式。

集權(quán)型集中管控模式是指集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)管理部門(mén)擁有集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)，對(duì)各個(gè)子公司實(shí)行統(tǒng)一管理；各子公司僅僅具有進(jìn)行短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常財(cái)務(wù)管理的權(quán)力。這種模式可以概括為“集中管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一調(diào)配資金、統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度和管理標(biāo)準(zhǔn)”。財(cái)務(wù)管理權(quán)高度集中于總部，各子公司只享有少部分的決策權(quán)，子公司完全執(zhí)行總部的財(cái)務(wù)決策。這樣做使得整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)政策統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)資金，容易降低財(cái)務(wù)成本，也有利于降低各分公司“各自為政”帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但這種財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于總部，容易挫傷子公司的創(chuàng)造性和自由度。

分權(quán)型集中管控模式，集團(tuán)總部只擁有對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，子公司擁有一般事務(wù)性的財(cái)務(wù)管理權(quán)，各子公司財(cái)務(wù)核算相對(duì)獨(dú)立，總部定期對(duì)子公司財(cái)務(wù)結(jié)果審核。這樣做使得子公司具有比較大的財(cái)務(wù)管理自由，總部只對(duì)子公司進(jìn)行結(jié)果管理，不對(duì)過(guò)程管控，但是這會(huì)帶來(lái)弱化集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)宏觀調(diào)控功能，容易造成資金浪費(fèi)。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控中的主要問(wèn)題

1.沒(méi)有按照成本收益進(jìn)行資金分配

集團(tuán)公司出現(xiàn)在資金分配上補(bǔ)貼比較差的子公司的現(xiàn)象，也就是說(shuō)將效益好的子公司的盈余無(wú)償分配給績(jī)效差甚至虧損的子公司。無(wú)償?shù)馁Y金劃撥，不按照成本收益來(lái)調(diào)撥資金，打擊效益好的子公司的積極性。集團(tuán)公司的資金都集中于公司總部，但是如何分配這些資金是一個(gè)必須考慮的問(wèn)題，平均主義是既不利于優(yōu)勢(shì)子公司的發(fā)展，也不符合集團(tuán)的整理利益。從集團(tuán)總體來(lái)講，就應(yīng)該優(yōu)勝劣汰，著力打造優(yōu)勢(shì)的子公司，打造強(qiáng)勢(shì)的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，而不是去補(bǔ)貼一個(gè)被市場(chǎng)淘汰的子公司。過(guò)分集權(quán)的集中管理模式會(huì)給總部財(cái)務(wù)管理部門(mén)很大的決策權(quán)，同時(shí)也會(huì)把這類(lèi)評(píng)判子公司未來(lái)前景的巨大難題帶給他們。

2.子公司自我控制權(quán)過(guò)小

很多集團(tuán)公司開(kāi)始實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控，很容易會(huì)有將財(cái)務(wù)管理權(quán)力全部集中在公司總部的沖動(dòng)，這樣從操作上很簡(jiǎn)單，但是會(huì)給子公司帶來(lái)很大困擾。例如，子公司在市場(chǎng)行情變化下，需要子公司上下靈活應(yīng)對(duì)，但是財(cái)務(wù)決策權(quán)力基本被收回，使得子公司在業(yè)務(wù)談判中的可以處置的范圍大大減少，很不利于子公司的業(yè)務(wù)拓展。子公司的項(xiàng)目建設(shè)等資金來(lái)自于總部審批和發(fā)放，使得項(xiàng)目進(jìn)展很緩慢，容易挫傷子公司的積極性。審批或者等待流程過(guò)長(zhǎng)，企業(yè)內(nèi)部交易成本高升，使得集團(tuán)效率下降。

3.財(cái)務(wù)預(yù)算管理的缺失

理論上講集團(tuán)公司總部需要對(duì)各子公司進(jìn)行全面的預(yù)算管控，但是，從具體現(xiàn)實(shí)來(lái)看，大部分的集團(tuán)公司的預(yù)算體系不很完善，預(yù)算編制不規(guī)范，各個(gè)子公司獨(dú)立自主編制符合自己利益的預(yù)算方案，使得集團(tuán)整體預(yù)算很難推進(jìn)，不能體現(xiàn)出預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)功能，只能做到事后控制，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)年末指標(biāo)超標(biāo)的現(xiàn)象。

4.集團(tuán)財(cái)會(huì)信息質(zhì)量低

質(zhì)量低主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上。各子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表沒(méi)有按照統(tǒng)一的口徑來(lái)編制，加上分公司的會(huì)計(jì)人員編制在分公司，很容易在編制過(guò)程中照顧子公司的利益或者部門(mén)利益，使得各個(gè)子公司的會(huì)計(jì)信息失真。而集團(tuán)總部的報(bào)表合并需要建立在各分公司的基礎(chǔ)上，在分公司會(huì)計(jì)信息質(zhì)量低的情況下，總部的合并報(bào)表信息也比較低，不能充分反映集團(tuán)公司現(xiàn)狀。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控中的解決方案

1.適度分權(quán)解決資金分配問(wèn)題

在集團(tuán)公司內(nèi)部，實(shí)施資金分配和利用上推進(jìn)市場(chǎng)化。在總部財(cái)務(wù)部門(mén)，各子公司的資金設(shè)立子賬戶，并在集團(tuán)內(nèi)部公布子賬戶的余額和相互借貸利息。如果，某一個(gè)子公司缺少流動(dòng)性，可以根據(jù)總部財(cái)務(wù)部門(mén)提供的信息與資金盈余的子公司進(jìn)行自行商討，決定后的利率收益與風(fēng)險(xiǎn)由資金借出的子公司獨(dú)立負(fù)責(zé)，與總部無(wú)關(guān)。這樣可以使得子公司的盈余得到確切的收益，也可以把對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別工作劃撥給其他子公司，而不是留給總部財(cái)務(wù)部門(mén)。這樣可以體現(xiàn)資金的成本，也就可以提升資金的使用效率，使得資金盈余和需求方都可以得到是在的利益。

2.適度分權(quán)解決子公司自我控制權(quán)過(guò)小問(wèn)題

對(duì)于項(xiàng)目投資而言，也可以遵循上述思路。公司對(duì)子公司的盈余，進(jìn)行分成。在完成規(guī)定數(shù)額后，總部對(duì)子公司應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，這樣子公司可以通過(guò)累計(jì)總部的獎(jiǎng)勵(lì)資金來(lái)完成子公司內(nèi)部的融資，擴(kuò)大子公司的自我控制權(quán)，使得子公司在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)或者項(xiàng)目投資時(shí)可以有資金支持。

3.適度集權(quán)解決預(yù)算管理問(wèn)題

強(qiáng)力推進(jìn)全面預(yù)算管理。在初期，應(yīng)該在集團(tuán)總部成立預(yù)算管理委員會(huì)，直接管理各子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)，由上到下對(duì)全集團(tuán)預(yù)算管理。在子公司的編報(bào)階段，首先集團(tuán)總部向子公司分配年度的預(yù)算，子公司分析之后根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)算更改申請(qǐng)，在經(jīng)過(guò)上級(jí)的審批預(yù)算更改申請(qǐng)生效。集團(tuán)公司借助信息化平臺(tái)對(duì)子公司進(jìn)行的預(yù)算管理與控制，有效地對(duì)子公司進(jìn)行預(yù)算監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常，進(jìn)行子公司的預(yù)算警示和控制。利用信息化平臺(tái)，對(duì)預(yù)算的單位進(jìn)行橫向比較和縱向比較，形成預(yù)算分析報(bào)告，根據(jù)報(bào)告結(jié)果來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行考核。

4.適度集權(quán)解決財(cái)會(huì)信息問(wèn)題

在集團(tuán)內(nèi)部，對(duì)財(cái)務(wù)信息編制部門(mén)實(shí)施垂直化管理，增強(qiáng)公司財(cái)務(wù)信息集中搜集和整合能力，避免部門(mén)利益。

集團(tuán)公司建立健全集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控組織制度。一是要建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理制度。這兩項(xiàng)制度是記錄和管理集團(tuán)公司資金的最基本也是最核心的制度。在準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息下，集團(tuán)公司才能做好財(cái)務(wù)管理工作；有了財(cái)務(wù)管理制度，才能為集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)政策奠定制度基礎(chǔ)，保持財(cái)務(wù)絕對(duì)傳達(dá)到集團(tuán)公司各個(gè)子公司和部門(mén)。特別提出，信息化管理系統(tǒng)是保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的重要平臺(tái)，集團(tuán)公司可以利用平臺(tái)提，使分公司的財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)傳遞給總部，讓總部實(shí)時(shí)了解各子公司的財(cái)務(wù)狀況，并根據(jù)具體情況進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的調(diào)整，信息系統(tǒng)也能有效的防止財(cái)務(wù)造價(jià)。集團(tuán)公司要逐步建立垂直化的財(cái)務(wù)管理部門(mén)，各分公司的財(cái)務(wù)管理部門(mén)由總部垂直領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一報(bào)表編制方法，方便集團(tuán)統(tǒng)一整理和分析財(cái)務(wù)信息。

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