?

科學決策在工程設計中的標準化實踐與創(chuàng)新

葉芬蔡勇斌李凱

中海石油海南天然氣有限公司海南?？?78105

[摘要]本文介紹海南液化天然氣（LNG）項目在設計和采辦管理實踐過程中探索，創(chuàng)立和實踐“S-SWOT”決策管理法的過程和案例，探討了做好微小決策標準化管理對提升項目品質(zhì)和管理水平的積極意義。

[關鍵詞]工程；決策；設計；SWOT；管理

1、前言

大項目建設全程都蘊含著各種優(yōu)劣判斷、方案選擇，即無數(shù)個大大小小的“決策”。大到項目規(guī)模定位、組織架構(gòu)建立、采辦策略，小到工程人員某次設備選型或某個技術方案的確立。重大決策正確與否關乎項目成敗，而為數(shù)眾多的“微決策”的優(yōu)劣則反應了一個項目公司的基礎管理水平的高低，影響著發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的順利與否。

2、海南LNG設計決策管理理念的確立

2.1“S-SWOT”決策管理法的理論來源

赫伯特·西蒙（Harbert. A.Simen），實用管理學的代表，曾致力于大型組織的信息管理問題研究，為大公司決策人員提供了一套決策的輔助系統(tǒng)。因為“對經(jīng)濟組織內(nèi)的決策程序所進行的開創(chuàng)性研究”而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎，是管理方面惟一獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎的人。西蒙理論建立了具有“有限理性”的人—即基于“令人滿意”而不是“最優(yōu)”方案決策模型[1]，形成了系統(tǒng)的決策過程理論。

2.2決策標準化思路

2.2.1承認“有限理性”。有限理性是客觀現(xiàn)實。人員經(jīng)驗有限，上到公司領導下到基層員工，每一個具體的人的經(jīng)驗和能力都是有限的；信息的不完全性，例如對其他LNG的調(diào)查難以細致到每一個設備和每一個方案；預測的困難性，例如市場變化莫測，即便是復制了前一個項目的某個招標模式，在招標過程中也往往會出現(xiàn)意想不到的情況；窮盡可行性的困難性，例如受到進度催促、知識局限等原因，在制定選項方案時難以完全全面。

2.2.2確定“令人滿意”的準則。避免依據(jù)不足和難以衡量的“最優(yōu)選擇”，力求依據(jù)可靠的“優(yōu)化方案”。

2.2.3分級決策。傳統(tǒng)的管理認為決策只是中高層的事與下面人員無關。但是西蒙理論認為決策不僅僅是高層管理的事，組織內(nèi)的各個層級都要做出決策，而且隨著信息科技的發(fā)展，員工獲得經(jīng)驗和信息途徑的豐富和組織的日趨扁平化，決策權(quán)會逐漸下放。

2.2.4強調(diào)決策 “四階段”標準化操作。強調(diào)決策包括從一開始的調(diào)查、分析、選擇方案一系列的活動，而不僅是判斷取舍那一刻的事情。西蒙的決策劃分包括4個階段：搜集情況階段，擬定計劃階段，選定計劃和實施階段，評價計劃階段。

3、管理創(chuàng)新

3.1開創(chuàng)性的將基層執(zhí)行納入科學決策的管理范圍

現(xiàn)代企業(yè)一般都有一套企業(yè)中高層重大決策的管理機制，而對執(zhí)行層面的微小決策管理還沒有上升到公司基礎管理的高度，決策過程通常是以形式各異的匯報材料和非制度性的論證完成，還沒有形成標準化的工作方法。海南LNG將基層的決策管理上升公司基礎管理的高度，朝著制度化、可操作化、成果化的方向努力，是現(xiàn)代企業(yè)基礎管理的一種積極創(chuàng)新舉措。

3.2建立了一種 “制度化擇優(yōu)”的工作機制

項目建設的目標管理，主要關注質(zhì)量、進度、成本、風險這“四大控制”。在執(zhí)行過程管理方面，傳統(tǒng)的手段主要以“內(nèi)控體系”為主，強調(diào)的是“執(zhí)行過程的合規(guī)性”以及“量化指標”，而海南LNG推行的項目建設基層決策管理，強調(diào)了“執(zhí)行路徑擇優(yōu)的規(guī)范性”以及“非量化指標”的考慮，即內(nèi)控體系負責方向正確，而決策管理制度負責激發(fā)主辦人員發(fā)揮創(chuàng)造力使得路徑更優(yōu)，決策管理成為了內(nèi)控系統(tǒng)的有益補充。

3.2.3實現(xiàn)了科學決策具體化和可操作化

“四步工作法”使工作流程與重點一目了然，“S-SWOT”分析表將決策管理的四階段融入一張表格中，具有具體化，可執(zhí)行的特點，易于科學決策的理念在基礎的貫徹實施。

4、主要做法與實踐

4.1用于設計決策

面對項目設計中各種技術方案，海南LNG采取以“S-SWOT”管理作為優(yōu)化設計和降低風險的抓手。對關系成本、安全、操作便利等方面的設計方案多方對比，優(yōu)中選優(yōu)。例如：在主變壓器近遠期容量的配置方案的論證中選擇了經(jīng)濟適用的近期16000KVA方案；消防水管材質(zhì)由GRP改為涂塑碳鋼的論證；開架式汽化器旁通方案的取舍論證；BOG再冷凝器塔架形式的選擇比較等。

4.2用于采辦決策

4.2.1靠前把關，確定優(yōu)質(zhì)供應商入圍名單。海南LNG項目建設過程包含140余項面向全球供應商的設備、工程、服務的采辦，要在國際和國內(nèi)眾多供應商中選擇3-8家參與投標是一項嚴肅的決策過程。 海南LNG實行一套嚴密的廠家技術交流和調(diào)查的工作機制，設置技術交流門檻，調(diào)取總公司采辦數(shù)據(jù)庫資料查證，對存在不良記錄和資質(zhì)一般的廠商不予之交流，集中精力做有效交流，充分發(fā)揮了靠前把關的作用。4.2.2優(yōu)化采辦策略決策。采辦策略優(yōu)劣對招標的成本、招標結(jié)果、合同執(zhí)行順利與否都有非常重大的影響，非常有必要運用“S-SWOT”進行分析。4.2.3優(yōu)化技術評標方法。設備采辦在評標方式上首創(chuàng)了“TBE”（Technical Bid Evaluation）表格，把業(yè)主關注的主要參數(shù)和供貨條款遴選出來，讓各供貨商逐一舉證填寫，方便了業(yè)主對各廠商提交資料的橫向?qū)Ρ纫约霸O備的縱向?qū)Ρ龋芎芸煺页鰪S商的缺漏項及不合格項，評標結(jié)果一目了然。這種方法體現(xiàn)了注意決策依據(jù)搜集全面性和準確性的工作方法。

5、實施效果

5.1優(yōu)化了工作流程，實現(xiàn)效率與效益全面提升

“S-SWOT”決策法使得各專業(yè)員工、各部門能綜合考慮問題并加強溝通，也為基層員工指出了工程工作的重點，理清了工作思路。適應了LNG項目公司普遍存在的人員年輕、跨部門調(diào)動頻繁、相對經(jīng)驗不足的實際情況。以海南LNG工程部為例，在2011年到2012年間進行過20余場有詳細記錄的重大設計方案的決策選擇，多個采辦方案的研究確立。

5.2提升了執(zhí)行過程的風險防控水平

海南LNG工程部、各項目組、運行部均是年輕化的團隊，擁有直接完整LNG行業(yè)經(jīng)驗的人員不多。在這種情況下，項目推進順利，形成了一批設計、采辦、施工的工作亮點，“S-SWOT”決策管理的推行發(fā)揮的顯著的作用。該工作法以科學決策為目標，在工作執(zhí)行中化解了細小的風險，有效防止了重大設計和采辦失誤。

5.3積累了頗具規(guī)模的“組織過程資產(chǎn)”

建設過程中形成“組織過程資產(chǎn)”實際資產(chǎn)同樣重要，海南LNG在項目建設期間推行基層決策“S-SWOT”管理促進了研究成果和實踐經(jīng)驗的積累，形成了頗具規(guī)模的“組織過程資產(chǎn)”，涵蓋了LNG項目建設過程中LNG行業(yè)調(diào)研、廠商技術交流、技術方案、采辦方案、設計管理各方面的一大批經(jīng)驗資料。這些隨著工程進展這些經(jīng)驗成果還處在不斷增加和完善的過程中，決策必有記錄的方法使得項目中的關鍵點的選擇全部具有可追溯性，項目參與者都能知曉項目中關鍵選擇的前因后果與來龍去脈，保證不因人員流動影響項目執(zhí)行。

參考文獻

[1]赫伯特·A·西蒙.管理決策新科學[M].北京:中國社會科學出版社,1985