大型體育場館市場化運營破題

夏亮

近年來，如何創(chuàng)新運營管理模式和提高公共服務(wù)水平成了國內(nèi)許多大型體育場館新的命題。面對新的發(fā)展形勢，浙江省黃龍體育中心廣泛征求群眾意見，主動向浙江省體育局申請實施機構(gòu)改革，以激發(fā)員工的“內(nèi)生動力”為出發(fā)點，從機構(gòu)設(shè)置、人事制度、收入分配制度三個方向積極探索，全力破解大型體育中心體制僵化、人員設(shè)置冗余、部分功能重疊等一系列問題，為大型體育場館新時期的良性運營提供了可值得借鑒的經(jīng)驗。

激發(fā)內(nèi)生動力

黃龍體育中心的改革，是從辦賽模式如何解決既貼近百姓，又獲得收益開始入手的。前幾年，黃龍體育中心的重點賽事一直是全國五人制足球甲級聯(lián)賽，而該項賽事卻陷入了“叫好不叫座”的局面。雖然比賽取得了不錯的社會影響力，但觀眾上座率普遍不高，運營球隊每年的虧損也高達上百萬元。

2015年，黃龍體育中心取消該項賽事，把著力點更多地放在貼近群眾的民生體育賽事上?！跋竦氖窟\動會以及浙企世界杯，雖然是‘草根賽事，卻能實現(xiàn)盈利。同時，廣泛貼近群眾的賽事，群眾參與度非常高，社會效益也很好。今后黃龍體育中心不會引進過多賠本賺吆喝的比賽，多轉(zhuǎn)向此類民生賽事的舉辦。”黃龍體育中心主任趙榮良說。

“事實上，舉辦賽事面臨盈利困局是體育場館的普遍問題。除了頂尖水平的比賽之外，門票收入并不多，賽事主要收入還是來自于贊助，這就需要從收入分配制度上加以改進，提高經(jīng)營人員的主觀能動性。”黃龍體育中心分管賽事經(jīng)營的副主任趙航波說。

2015年，黃龍體育中心機構(gòu)調(diào)整后，設(shè)立6個對外經(jīng)營的獨立項目運營部門，采用的是部長負責(zé)制，各部門出臺自己的考核辦法，以部門為主體完成經(jīng)營指標(biāo)，超額部分給予比例返還，大幅提高了經(jīng)營人員的積極性。

以前，員工的收入是固定的，辦還是不辦比賽、辦多少比賽對員工的收入影響很有限?，F(xiàn)在則完全不同，經(jīng)營人員要主動出擊，改變以前坐等贊助商上門的工作方式。同時，各部門的經(jīng)營方式也有所拓寬，從最低層次的提供場地收租金提升到收取綜合服務(wù)費用，服務(wù)水平也有了相應(yīng)的提高。

“從前期策劃，到組織人員、裁判和一系列后續(xù)服務(wù)，這些都是新的業(yè)務(wù)增長點，這對員工的能力也提出了更高的要求?！壁w榮良說。

調(diào)整人事制度

經(jīng)營策略的轉(zhuǎn)變，意味著要有配套的人事制度調(diào)整。通過廣泛征求意見和調(diào)研，黃龍體育中心進行了大規(guī)模的人事調(diào)整，其核心是“中層干部競聘上崗，職工雙向選擇”的方案。

2014年2月底，黃龍體育中心通報調(diào)整方案，中層干部經(jīng)過競聘演講后全面實行競爭上崗，中層干部由35名縮減至29名，平均年齡下降了6歲。3月初，黃龍體育中心完成了職工雙向選擇工作；干部職工總數(shù)由258人縮減至199人。其中127人為事業(yè)編制員工，72人為浙江黃龍體育中心有限公司聘請的企業(yè)員工。

“保留的企業(yè)員工主要為有專業(yè)特長的員工，減少的人員主要為自身知識、能力結(jié)構(gòu)素質(zhì)不適應(yīng)場館經(jīng)營、公共服務(wù)和中心發(fā)展等工作崗位的員工，也有合同到期不續(xù)聘的合同制員工，還有部分因身體原因、符合國家政策可提前退休的事業(yè)編制員工?！本喓螅w員工都達到了大專以上文化水平，大學(xué)以上占58.6%，分別上升了20%和21.1%。

“人員減少了并不見得是壞事。以往可以推諉扯皮的事將會有明確的責(zé)任人，對于真正做成事的人來說，分蛋糕的人也少了?！壁w榮良說。效果是顯而易見的，保留下來的企業(yè)編制員工薪酬在原有基礎(chǔ)上人均上浮基準(zhǔn)不低于10%，特殊人才收入將達到事業(yè)編制人員的80%，為黃龍體育中心續(xù)約人才提供了保障。

事業(yè)編制員工也面臨競爭。“以往的績效工資更多還是采取按照職級、工齡的考核辦法，不能算真正意義上的績效，現(xiàn)在采取部長負責(zé)制后，由部門主任按工作量制定標(biāo)準(zhǔn)，二次分配可以明確到每個人頭上，是真正意義上的績效工資，對員工激勵很大?！秉S龍體育中心分管人事的副主任潘家華說。

有關(guān)人士認為，大型體育中心的企業(yè)化運營是大勢所趨。武漢體育中心不到50人的團隊，能承辦單項賽事就盈利1200多萬元的尤伯杯，首先就是摒除了自己的事業(yè)單位身份，斷了自己有財政差額撥款的后路。

其次，采用了先進的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，用專業(yè)的隊伍進行企業(yè)化管理也至關(guān)重要?！盎蛟S浙江省內(nèi)各家體育中心的具體情況不同，改革如何進行不能一概而論，但事業(yè)編制還是企業(yè)編制，并不是改革與否的根本考量?！闭憬◇w育局人事處處長童志金說。

仍有課題待解

黃龍體育中心的這輪改革，為浙江省內(nèi)乃至國內(nèi)同類型場館在新形勢下的出路，帶來了多重思考和啟示。

首先，員工的“內(nèi)生動力”決定了改革推行的程度。據(jù)黃龍體育中心介紹，大型體育場館的很多員工來自于退役運動員，還有來源于建設(shè)場館時的征地農(nóng)民、部隊轉(zhuǎn)業(yè)軍人。在機構(gòu)改革和企業(yè)化運營后，部分員工能否適應(yīng)自己所在的崗位值得思考。如何統(tǒng)籌考慮好多方面群體的不同利益，是改革下一步要著重考慮的問題。

“黃龍體育中心首先要注重員工隊伍的培養(yǎng)，挖掘他們改革的動力；員工也需要根據(jù)崗位的設(shè)置調(diào)整自己，進一步加強培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以便適應(yīng)新的發(fā)展需要?！蓖窘鹫f。

其次，獨立的項目運營部門成立之后，需要統(tǒng)一調(diào)配，避免內(nèi)部產(chǎn)生的無謂“內(nèi)耗”。趙航波透露，黃龍體育中心內(nèi)部部門調(diào)整之后，如何協(xié)調(diào)有場館資源和沒有場館資源部門的關(guān)系、內(nèi)部分賬如何進行、場館租用費用較低的體育比賽和費用較高的商業(yè)演出如何平衡、體育場館空閑時段如何做出更好的利用……這些都是現(xiàn)在黃龍體育中心面臨的問題，需要在進一步的探索和試驗之后，才會有更好的解決方案。

最后大型體育場館的經(jīng)濟效益要與社會效益相平衡。趙榮良說，黃龍體育中心的定位依然是公益性質(zhì)的事業(yè)單位，不必追求過高的利潤率。運營部門的成立，其核心是為了讓黃龍體育中心舉辦更多貼近群眾的賽事和活動，讓更多的群眾參與到體育活動中去。場館需要有持續(xù)的運營保障，但經(jīng)濟利益不應(yīng)該成為最主要的因素。黃龍體育中心依托于場館的經(jīng)營模式，將會繼續(xù)為浙江省的體育事業(yè)發(fā)展作出貢獻，為大型體育場館的改革提供借鑒經(jīng)驗。