史玉柱

1、創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)不能分散

民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)一定不能分散。到一定規(guī)模之后，可以股權(quán)分散，尤其在上市之后，股權(quán)更應(yīng)該分散。但是，中國的民族特性決定了在早期的時(shí)候，尤其在創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，搞得像五個(gè)哥們兒似的，每個(gè)人持五分之一的股份——這種公司十個(gè)有九個(gè)是要出事的。只要情況一好轉(zhuǎn)，內(nèi)部就會斗爭。公司小的時(shí)候、沒賺錢的時(shí)候，大家都很好，然而一旦賺錢了，內(nèi)部就很容易分裂。

2、老板首先對人要真誠

一個(gè)團(tuán)隊(duì)好不好，首先要看作為核心人物的老板做得正不正。你做得不正，這個(gè)團(tuán)隊(duì)肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一，你是不是一個(gè)斤斤計(jì)較的人，你大不大度，如果是一個(gè)小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動，他們肯定就會離你而去。

第二，你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內(nèi)心不夠真誠，你會在你的言行上表現(xiàn)出來。

我感覺自己的缺點(diǎn)很多，但我對我的部下很真誠，這樣的話彼此容易建立一種信任。

3、弄明白員工為什么要跟你干

作為老板的我會時(shí)常琢磨員工，他為什么要跟著我干？感情有時(shí)候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么？仔細(xì)一羅列，能羅列出幾十點(diǎn)，但我認(rèn)為其中兩點(diǎn)是最重要的：第一點(diǎn)，收入，他個(gè)人生活是否改善，這一點(diǎn)放在過去的話，我們可能羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，老是想用事業(yè)心、企業(yè)文化去淡化這個(gè)，事實(shí)上是不對的。

我覺得作為一個(gè)老板心里要明白，是不是要大聲、實(shí)事求是地說出來，他憑什么跟著我干？就是為了錢。

為了錢是很正當(dāng)?shù)睦碛?，我跟你干，我要獲得一個(gè)好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質(zhì)量。既然非常正當(dāng)，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時(shí)候應(yīng)該滿足他，他做出多少貢獻(xiàn)你就應(yīng)該給他多少報(bào)酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要讓他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻(xiàn)的話你還要給特殊的收益，這是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)，追求，是個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這個(gè)跟之前我說的事業(yè)心相關(guān)，員工總是希望個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)能得到上級、同事以及同行的認(rèn)可，你就要創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境，這樣一個(gè)條件，你要給他搭舞臺。

4、不用空降部隊(duì)

外面某個(gè)人是MBA畢業(yè)的，是個(gè)海歸，這個(gè)人有多大本事，然后聘來做總經(jīng)理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業(yè)自身的特點(diǎn)會造成他的水土不服。

現(xiàn)在回過頭來看，至少五年前吧，凡是用這種方式引入人才的中國企業(yè)，成功的概率都非常小。

為什么會失敗呢？他可能確實(shí)很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個(gè)外科醫(yī)生，在他的手術(shù)室里面，他是個(gè)人才，他跑到商店里面，要當(dāng)促銷人員，他可能還不如一個(gè)小學(xué)畢業(yè)的，他就不是一個(gè)人才了，人才是相對的。

每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的文化。在其他的企業(yè)里面他是個(gè)人才，那只能說在某個(gè)特定環(huán)境下，他是個(gè)人才。換了個(gè)環(huán)境，他就不一定是人才。

而且，在企業(yè)發(fā)展的過程中，你已經(jīng)積聚一個(gè)隊(duì)伍了，這個(gè)人即使是個(gè)人才，但是根據(jù)中國的傳統(tǒng)文化，原來的隊(duì)伍是不會接納他的。你老總、董事長再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要內(nèi)心里每個(gè)人稍微抵制一點(diǎn)兒，他的工作都展開不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。但是你也不可能引進(jìn)一個(gè)大海歸，就把所有過去的人通通都換掉，也不可能。

另外還有一個(gè)原因，現(xiàn)在外面知名度很高的說是人才的，實(shí)際上有很多也不一定是真人才。因?yàn)槭钦嫒瞬诺娜送粣壅f話。實(shí)際上，真正的人才很少說這句話——“我很能干”。

我過去用過的人里面，真正能干的人很少說我的水平高，我怎么樣，凡是直接就說我的水平很高的人，最后來看，沒有一個(gè)是人才。

5、選人標(biāo)準(zhǔn)：又紅又專

紅，指人品好；專，指他的業(yè)務(wù)好。其實(shí)這個(gè)是兩方面的，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你在周圍找人，都能找到合適的人，又紅又專的人都是能找到的。

紅，凡是稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的人，他的人品在早期就能看出來；專，其實(shí)很大部分跟培養(yǎng)有關(guān)。你如果給他放那個(gè)位置，卻不授權(quán)給他，那他永遠(yuǎn)專不了。你要把他放在那個(gè)位置上，還要授權(quán)給他，然后培養(yǎng)他。

當(dāng)然我有一個(gè)特點(diǎn)，其實(shí)我挺保守的。一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經(jīng)跟我快20年了。幾個(gè)關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問題自然解決了。

6、對干部充分授權(quán)

讓最了解情況的人有決策權(quán)。像巨人不管是在高峰還是在低谷的時(shí)候，沒有出現(xiàn)一個(gè)叛徒。發(fā)不出工資的時(shí)候都沒出一個(gè)叛徒，我覺得與這條有關(guān)。

真正的巨人干部，沒有出來說過對巨人不利的話，這與這些干部得到充分授權(quán)有相當(dāng)關(guān)系。充分授權(quán)的另一點(diǎn)好處是會提高公司的工作效率，一個(gè)企業(yè)在人數(shù)不變的情況下作出的貢獻(xiàn)更高。

過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時(shí)候，總部有300多人從事管理?，F(xiàn)在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實(shí)行管理的全部人員只有十幾個(gè)，但是管得也非常好，每個(gè)人都有權(quán)力。一個(gè)人干幾個(gè)人的活，他又有權(quán)力，又拿兩個(gè)人的工資，所以他也開心，效率又高。

7、要允許下面的人犯錯(cuò)誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權(quán)的時(shí)候，我就要忍受這個(gè)20分的差距。必須忍受，我也能忍受。比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個(gè)做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻(xiàn)，比腦白金會小很多。

雖然我覺得不行，但是決策權(quán)在他們。最后他們就做了，當(dāng)然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當(dāng)時(shí)的提示是對的。交一次學(xué)費(fèi)就好了，下次就不這么干了。

8、多引進(jìn)戰(zhàn)術(shù)人才，少引進(jìn)戰(zhàn)略人才

企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個(gè)企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。制定戰(zhàn)略的人是誰呢？就是公司董事長。他定的戰(zhàn)略，然后他負(fù)責(zé)到處打聽消息，開拓知識面；比如去讀書，今天聽聽這個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家的，明天跟那個(gè)企業(yè)家去交流；然后身邊再安排幾個(gè)顧問或高層人員，進(jìn)行培養(yǎng)。我曾經(jīng)培養(yǎng)過很多戰(zhàn)略人才，但后來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因?yàn)槟菛|西是看不見、摸不著的，沒辦法證實(shí)的。而戰(zhàn)術(shù)問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。

9、只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞

苦勞對一個(gè)企業(yè)是沒有任何貢獻(xiàn)的，它不會帶來任何利潤。但是在中國的文化里面，這個(gè)傳統(tǒng)就是，我沒有功勞還有苦勞呢。所以你要把這句話明確地提出來，我們企業(yè)只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認(rèn)可之后，企業(yè)的效率自然就會高。

10、做不到不要說，說了一定要做到

我們中國不少人的陋習(xí)就是喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個(gè)企業(yè)的上下級之間就沒有信任。

做不到不要說，說了一定要做到，一旦你把這個(gè)文化提到一個(gè)很高的高度并且作為口號來提的話，每次下級跟上級拍胸脯的時(shí)候，報(bào)下個(gè)月我要完成多少銷售任務(wù)的時(shí)候，他會慎重。我們情愿他少報(bào)一點(diǎn)，但是你報(bào)了多少就一定要完成。這樣一來，一個(gè)公司下對上，上對下，一旦這個(gè)健康的氛圍建立好之后，企業(yè)的業(yè)績也就隨之而來。