嚴(yán)華平

【摘要】隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系已經(jīng)無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略和市場環(huán)境發(fā)展變化的需要，企業(yè)應(yīng)將價值鏈理論與全面預(yù)算管理體系相結(jié)合，建立與供、銷企業(yè)、競爭對手及客戶的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)由利潤最大化逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價值最大化，實(shí)現(xiàn)多方共贏的發(fā)展方式。本文剖析了傳統(tǒng)預(yù)算管理體系的特點(diǎn)和弊端，簡要介紹了價值鏈理論和全面預(yù)算管理理論，重點(diǎn)分析了如何構(gòu)建基于價值鏈的全面預(yù)算管理體系。

【關(guān)鍵詞】價值鏈 ?全面預(yù)算管理 ?體系 ?構(gòu)建

一、基于價值鏈的全面預(yù)算管理體系的理論分析及特點(diǎn)

價值鏈管理是以企業(yè)價值鏈為基礎(chǔ)，向所處產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸的管理方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效降低成本，提供企業(yè)運(yùn)營效率，向供應(yīng)商、客戶等建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的管理過程。

價值鏈管理分為內(nèi)部價值鏈管理和外部價值鏈管理。內(nèi)部價值鏈管理主要是指優(yōu)化工藝生產(chǎn)流程，對作業(yè)流程進(jìn)行成本動因分析，優(yōu)化企業(yè)資源配置，合理利用各部門間資源的關(guān)聯(lián)，逐步打造優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈，從而促進(jìn)企業(yè)價值的實(shí)現(xiàn)。通過企業(yè)內(nèi)部有關(guān)組織相互協(xié)調(diào)運(yùn)作，有效消除非增值作業(yè)的產(chǎn)生，充分發(fā)揮各職能部門的優(yōu)勢，增強(qiáng)、創(chuàng)造企業(yè)整體價值。企業(yè)應(yīng)從橫向和縱向兩個方面進(jìn)行整合。橫向整合是通過收購?fù)惼髽I(yè)或與同類企業(yè)建立合作關(guān)系，共享資源，分析競爭對手的優(yōu)劣勢，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，尋求更廣闊的發(fā)展前景?？v向整合主要是通過投資、控股等形式，聯(lián)盟供應(yīng)商和客戶，控制原材料購進(jìn)成本，提高對產(chǎn)品的依賴程度，降低交易成本，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模效益。

二、傳統(tǒng)預(yù)算管理體系的現(xiàn)實(shí)剖析

在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，各環(huán)節(jié)之間是相互關(guān)聯(lián)的，一個環(huán)節(jié)的效率高低，管理好壞會影響到其他運(yùn)營環(huán)節(jié)的效益。在這種傳統(tǒng)方式下制定的預(yù)算不僅內(nèi)容體現(xiàn)為貨幣或數(shù)量，而且還將一些業(yè)務(wù)流程人為地分割開來，預(yù)算管理不是綜合的從整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的總體價值鏈增值進(jìn)行考慮。傳統(tǒng)預(yù)算管理體系的構(gòu)建存在以下弊端：

（一）預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)

沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的預(yù)算管理，企業(yè)管理者會重視短期利益，為獲取短期內(nèi)的利潤忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不銜接，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）預(yù)算與企業(yè)的實(shí)際情況脫節(jié)，缺乏客觀性

企業(yè)所處的市場環(huán)境復(fù)雜多變，需要不斷隨著市場和競爭環(huán)境的變化調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)各部門的結(jié)構(gòu)與規(guī)模，所以在過去指標(biāo)基礎(chǔ)上所做出的預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀依據(jù)。

（三）預(yù)算管理執(zhí)行過程中缺乏有效的考核與激勵措施

傳統(tǒng)預(yù)算管理以預(yù)算目標(biāo)作為考核評價的基礎(chǔ)，企業(yè)員工只關(guān)注預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而忽視企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、基于價值鏈的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

（一）基于價值鏈的全面預(yù)算管理體系的特點(diǎn)

1.基于價值鏈的全面預(yù)算管理需要企業(yè)各部門人員參與，使得預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的全過程，及時傳遞、共享信息，使預(yù)算更加科學(xué)、合理、準(zhǔn)確。

2.基于價值鏈的全面預(yù)算管理，其執(zhí)行與考核需要戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)，通過內(nèi)部價值鏈、橫向價值鏈、縱向價值鏈分析，將制定的戰(zhàn)略思想貫穿整個預(yù)算管理環(huán)節(jié)。通過價值鏈分析，將有限的資源投入到企業(yè)的關(guān)鍵增值作業(yè)中，加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的政策扶持和培養(yǎng)。

（二）基本原則

1.可操作性原則。作為一項(xiàng)行之有效的管理模式，構(gòu)建的全面預(yù)算管理體系應(yīng)該具有很強(qiáng)的可操作性。

2.系統(tǒng)性原則。預(yù)算管理體系作為企業(yè)重要的管理體系應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，與企業(yè)其他管理體系協(xié)調(diào)一致，發(fā)揮協(xié)同作用。

3.以人為本原則。全面預(yù)算需要全員參與。在設(shè)計(jì)和實(shí)施預(yù)算管理體系時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)員工的專業(yè)、特長和興趣，創(chuàng)造企業(yè)良好氛圍，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。

4.權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則。權(quán)利、職責(zé)和利益是一體化的。預(yù)算管理體系應(yīng)明確各級、各部門、各崗位的職責(zé)和權(quán)限，并利用有效的激勵機(jī)制給予員工努力工作和積極進(jìn)取的動力。

（三）全面預(yù)算的編制

基于價值鏈的全面預(yù)算的編制重點(diǎn)是對企業(yè)現(xiàn)金流量表的編制。這種編制既是對企業(yè)現(xiàn)實(shí)價值的一種體現(xiàn)，也是對企業(yè)預(yù)算管理的一種新的分類。

在價值鏈視角下，現(xiàn)金流量的規(guī)劃，可以充分反映企業(yè)一定期限內(nèi)現(xiàn)金的流入、流出以及盈余狀況，企業(yè)現(xiàn)金流狀況是企業(yè)進(jìn)行投資、籌資活動的重要參考依據(jù)。同時，企業(yè)現(xiàn)金流量水平也真實(shí)地反映了企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，成為企業(yè)其它預(yù)算編制的基礎(chǔ)。

（四）全面預(yù)算的控制

在全面預(yù)算編制完成后，重點(diǎn)是對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的控制。在控制的過程中企業(yè)充分發(fā)揮各部門的主觀能動性，對企業(yè)現(xiàn)有的各種資源進(jìn)行合理配置，確保各個責(zé)任主體相互協(xié)調(diào)，確保價值鏈思想在預(yù)算執(zhí)行中的貫徹實(shí)施，按照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)控制。重點(diǎn)是分析價值鏈之間的因果關(guān)系，找出差異的主要原因，通過協(xié)調(diào)和控制以及分析，來不斷優(yōu)化價值鏈的流程。

（五）績效評價與激勵機(jī)制

基于價值鏈的全面預(yù)算的評價與激勵，應(yīng)將績效考核與財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)相分離，綜合運(yùn)用各種績效管理方法，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，建立一套與預(yù)算管理相適應(yīng)的激勵機(jī)制，用各種有效方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

1.人人參與戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。為使員工充分了解企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)該讓基層員工參與到企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中來。這樣不僅可增強(qiáng)員工的責(zé)任感和歸屬感，而且還為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，各部門都應(yīng)參與到各部門的戰(zhàn)略實(shí)施及承擔(dān)決策的后果中。

2.建立以綜合指標(biāo)為基礎(chǔ)的業(yè)績管理與評價系統(tǒng)。與傳統(tǒng)業(yè)績評價方式不同，“平衡記分卡”（BSC）、“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）”等綜合業(yè)績評價系統(tǒng)要求部門和個人更全面、深入地了解組織特征和任務(wù)的性質(zhì)，明確成功的關(guān)鍵因素。綜合業(yè)績評價系統(tǒng)在一定程度上可以減少預(yù)算管理過程中操縱財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)或預(yù)算數(shù)據(jù)的行為。

3.以“事后相對業(yè)績契約”為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)激勵機(jī)制。主要是運(yùn)用“標(biāo)桿法”對相對業(yè)績進(jìn)行評價和獎勵，而不像傳統(tǒng)預(yù)算管理中以既定的預(yù)算目標(biāo)為獎懲依據(jù)，這樣可以減少預(yù)算中討價還價的問題。例如，A公司的獎金激勵計(jì)劃直接取決于競爭對手B公司的相對業(yè)績，只要A公司的業(yè)績超過B公司的比例達(dá)到一個預(yù)定的范圍，就可以對員工給予獎勵。這種方法最大的優(yōu)勢是具備了靈活應(yīng)對環(huán)境變化的能力。

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