渠道分銷 謀定而后動

■ 朱東梅

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渠道分銷 謀定而后動

■ 朱東梅

保定市地處京津石三角腹地，是京畿重地、文化名城。保定市轄24個縣（市、區(qū)）和國家級高新區(qū)、白溝新城2個開發(fā)區(qū)，總面積22190平方公里，戶籍人口近1200萬，是河北省第一人口大市。到“十二五”末的2015年，全市生產(chǎn)總值達到3000.3億元，人均GDP達到2.9萬元，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別達到23663元、10558元。

思想變，行動方能變。

無論是金融危機還是新常態(tài)，都是家電代理商從未經(jīng)歷過的市場狀態(tài)。因此，用原來的思維在運作現(xiàn)在的市場，顯然是不合適的。

供給側(cè)改革不單單是針對上游生產(chǎn)商，同樣適用于家電的渠道商。例如一些中小品牌已經(jīng)被淘汰，那么，中小的代理商就要提前做好轉(zhuǎn)型的準備，轉(zhuǎn)型越晚，市場的空間越小，對自己越不利。很多家電代理商都是在高增長的背景下野蠻粗糙成長。而現(xiàn)在環(huán)境變了，很多中小代理商都在過著溫水煮青蛙的日子。其實，市場中很多服務(wù)行業(yè)并不發(fā)達，很多細分行業(yè)都是空白，代理商可以利用自己的優(yōu)勢，通過轉(zhuǎn)型創(chuàng)新主動尋找新的市場，新的生存方式，而不是一味地在這個等待被市場淘汰。

石家莊豐達公司在河北地區(qū)管理著保定等多個地級市，產(chǎn)品線涉及空調(diào)、冰洗、微波爐、煙灶和小家電。通過多年的經(jīng)營發(fā)現(xiàn)，消費者根本不是沒有消費的能力，而是看你有什么好的產(chǎn)品，用什么方法賣給他。有的代理商經(jīng)常去國外旅游。但是，在旅游的過程中，我們不能只是購物，看風景，更可以借機會考察歐美等發(fā)達國家的市場。他們在賣什么產(chǎn)品，他們的銷售模式，他們怎么管理等等。

代理商認為，目前的市場環(huán)境變了，品牌商是不是也要改變一些已經(jīng)不適應(yīng)市場的老舊做法。例如，對于代理商的考核機制。目前，很多區(qū)域的終端占比不足三成，其余的七成都在渠道市場。而品牌商卻拿著終端賣場的數(shù)據(jù)來考核代理商的經(jīng)營指標。這顯然是不合理的。

利用好互聯(lián)網(wǎng)+ 做好經(jīng)營管理

很多渠道代理商簡單地認為，互聯(lián)網(wǎng)+就是電子商務(wù)，自己沒有機會參與了。也有人認為，自己只是個小公司，互聯(lián)網(wǎng)+離自己是很遙遠的。其實，互聯(lián)網(wǎng)+的管理工具應(yīng)用在公司經(jīng)營上，可以準確、快捷地提高公司運營的效率。因此，代理商要挖掘公司的潛力，用互聯(lián)網(wǎng)工具實現(xiàn)公司運營管理的提升?，F(xiàn)在很多大品牌都自己開發(fā)了管理系統(tǒng)，也在向代理商推薦這些應(yīng)用軟件。

以倉庫管理為例。在傳統(tǒng)模式下，倉庫是代理商眼中的雷區(qū)。因為倉庫管理帶來的資金風險、費用支出等，外阜設(shè)倉更是傳統(tǒng)代理商的大忌。而外阜不設(shè)分倉，也會帶來送貨不及時等問題。尤其是在電子商務(wù)發(fā)達的今天，要從服務(wù)速度上與線上競爭，與對手競爭，必須要加快渠道的送貨速度。因此，在外阜設(shè)倉就成了提高代理商市場布局中的重要一環(huán)。在擁有了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和工具之后，外阜倉庫管理中的很多問題都迎刃而解。

豐達公司近年來在外阜倉庫建設(shè)與管理方面就非常有心得，已經(jīng)實現(xiàn)了總公司付款開票，異地提貨的分銷管理模式。豐達公司在外阜的渠道分銷都是只設(shè)營銷團隊，不設(shè)財務(wù)管理，財務(wù)管理統(tǒng)一由總公司負責，倉庫管理則交由第三方的專業(yè)公司做管理。例如，邯鄲的客戶下單，可以先將貨款直接打入豐達總公司的賬戶上。財務(wù)部門會開出提貨單據(jù)，并將提貨信息通過互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)給公司在邯鄲的分倉管理平臺?？蛻粼倌锰嶝泦螕?jù)到豐達公司位于邯鄲的分倉提貨，不必去幾百以外的總公司。這樣，公司財務(wù)、客戶和第三方倉庫之間通過互聯(lián)網(wǎng)工具實現(xiàn)無縫對接?？梢哉f，互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用，極大地縮短了物流的成本，倉儲的風險和異地管理的難度。

除了物的管理，代理商對于業(yè)務(wù)人員的管理也被越來越多的運用了互聯(lián)網(wǎng)工具。

引導(dǎo)消費，提高毛利，不同市場不同策略。

中國的城鄉(xiāng)差別已經(jīng)從基本的收入差距，延伸到思想意識，生活方式等軟硬件的各種差異。代理商要能夠根據(jù)這種差距，推出有針對性的營銷政策。豐達公司在石家莊等城市市場的產(chǎn)品策略是銷售線上沒有的中高價位產(chǎn)品。以小家電產(chǎn)品為例，在市區(qū)終端，399元以下的產(chǎn)品一律不能出樣，避開線上主要競爭價位段。針對河北地區(qū)的三四級縣鄉(xiāng)市場，雖然不會硬性規(guī)劃必須銷售中高價位的產(chǎn)品，但是會有意引導(dǎo)客戶和消費者，選擇中高價位的產(chǎn)品。通過二十多年的家電銷售，豐達公司認為，現(xiàn)在的代理商絕不能只是一味地按照品牌商的要求做，他們讓賣什么產(chǎn)品就賣什么產(chǎn)品，而是要引導(dǎo)消費，引領(lǐng)市場。

有的品牌商在競爭中，在有意識無意識地讓代理商時刻關(guān)注價格，并通過對標等方式管理賣場價格。其實，對標就是最直接的陣地戰(zhàn)，浪費的是資金、人力，結(jié)果是大家都沒有利潤。大家要樹立戰(zhàn)略意識，將關(guān)注點集中到如何合理地投入資源，從而獲取銷售量。

從公司經(jīng)營的角度看，提高產(chǎn)品的平均單價最直接的效果是提高毛利。同時資金周轉(zhuǎn)率、倉庫數(shù)量資金使用成本等一些與利潤相關(guān)的指標都會發(fā)生變化。有的品牌商在管理經(jīng)銷商的時候，會設(shè)置一個最高零售價，恐怕代理商為了利潤而忽視了銷售量。其實，這個大可不必?，F(xiàn)在的市場是供大于求，消費者可以選擇的商品和品牌很多。如果一個產(chǎn)品有競爭力，商家能夠為消費者提供足夠好的服務(wù)，那么，銷售規(guī)模不是靠設(shè)置價格門檻決定的。零售價格鎖定之后，看似商品的價格與競品相比有了競爭力，但是，導(dǎo)購員沒有了待遇，代理商沒有了毛利空間，誰還愿意主動去推銷這個產(chǎn)品。

例如，同樣是在金融危機的背景下，為什么方太老板這樣的品牌還能夠?qū)崿F(xiàn)增長。有的品牌能夠通過服務(wù)，讓代理商能夠獲得合理的利潤。因此，廠商都要從理念改變做起，互相支持建立一個良性可持續(xù)的營銷體系。在這個體系中，要滿足品牌商的利潤，代理商的傭金，每個元素都能夠獲取營養(yǎng)，都能夠持續(xù)發(fā)展，才是和諧的生態(tài)。而不是只有葉子綠了，根卻旱著。

為客戶提供無憂服務(wù)。

市場的競爭從硬實力到軟實力，其實最終拼的就是你為客戶提供哪些服務(wù)?，F(xiàn)在的服務(wù)行業(yè)都在說，要為消費者提供無憂服務(wù)。做渠道分銷，下級客戶就像消費者一樣，你要知道他需要什么，他擔心的是什么，提供適合他的服務(wù)，免除他的后顧之憂，才能有長久的合作。

因為處于市場的最末端，渠道的分銷渠道客戶最擔心的就是盈利和風險。一旦把這兩個最大問題解決了，分銷商就會死心塌地地按照你指的方向走，甚至是做到無需揚鞭自奮蹄。事實看，那些中小品牌的競爭力就是比大品牌的產(chǎn)品價格低，結(jié)果經(jīng)銷商投入很多的資源銷售產(chǎn)品，利潤卻在持續(xù)地降低，規(guī)?？隙ㄊ窃絹碓叫。罱K廠商雙雙被淘汰出局。要想讓分銷商盈利，上級代理商就要給對方提供好的產(chǎn)品，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上更加科學(xué)合理。不壓貨，保持合理庫存，就能夠切實地降低渠道分銷商的風險。這需要上級代理商能夠幫助客戶做好產(chǎn)品的推廣，培訓(xùn)好終端人員。同時，要讓團隊樹立服務(wù)意識，而不是盤剝分銷商。通過回訪、聊天等方式，掌握渠道業(yè)務(wù)人員的服務(wù)工作如何。

總之，市場變了，廠商要從理念意識到行動方式上都隨時地做調(diào)整，跟上市場的變化，與時俱進。終端型市場看似與渠道型市場在具體的操作上有差異，但是萬變不離其宗，任何時候，代理商的核心競爭力都是不會變的。