轉(zhuǎn)型升級(jí)設(shè)計(jì)院工程總承包項(xiàng)目管理體系的應(yīng)用落地

文/包曉非 中國(guó)市政工程中南設(shè)計(jì)研究總院有限公司 湖北武漢 430000

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轉(zhuǎn)型升級(jí)設(shè)計(jì)院工程總承包項(xiàng)目管理體系的應(yīng)用落地

文/包曉非 中國(guó)市政工程中南設(shè)計(jì)研究總院有限公司 湖北武漢 430000

結(jié)合某轉(zhuǎn)型升級(jí)設(shè)計(jì)院的工程總承包項(xiàng)目管理體系如何真正有效應(yīng)用落地，為轉(zhuǎn)型升級(jí)工程總承包設(shè)計(jì)院的項(xiàng)目管理體系應(yīng)用落地，提供了解決思路。

設(shè)計(jì)院；總承包；項(xiàng)目管理體系；應(yīng)用落地

引言

目前，隨著國(guó)內(nèi)很多設(shè)計(jì)院都在轉(zhuǎn)型升級(jí)，開展了一系列工程總承包業(yè)務(wù)的實(shí)踐，相關(guān)設(shè)計(jì)院都建立了工程總承包項(xiàng)目管理體系，有些經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)自己組織人員編寫，有些企業(yè)選擇專業(yè)的咨詢公司合作進(jìn)行編寫。有很多企業(yè)都重點(diǎn)關(guān)注體系編寫階段的工作，但隨著體系的運(yùn)行在項(xiàng)目上發(fā)揮的重要作用，以及各企業(yè)項(xiàng)目管理能力的提升，越來(lái)越多的企業(yè)更加重視體系的應(yīng)用落地。

如果把工程總承包項(xiàng)目管理體系的編寫完成、發(fā)布比喻為設(shè)計(jì)院在發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的道路上翻過(guò)了一座大山，那么體系的有效應(yīng)用落地則是第二座大山。

筆者長(zhǎng)期從事工程總承包的項(xiàng)目管理工作，作為工程總承包項(xiàng)目管理體系的監(jiān)督執(zhí)行與實(shí)施的具體部門——項(xiàng)目管理部的負(fù)責(zé)人，在體系的執(zhí)行與實(shí)施過(guò)程中，有很多感悟，希望通過(guò)本文為發(fā)展轉(zhuǎn)型中的設(shè)計(jì)院的工程總承包項(xiàng)目管理體系的應(yīng)用落地提供可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

1、設(shè)計(jì)院組織層面的保障

在構(gòu)建工程總承包項(xiàng)目管路體系的初始階段，需要對(duì)設(shè)計(jì)院的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)進(jìn)行調(diào)整。過(guò)程中要注重穩(wěn)定、貫徹漸變和持續(xù)優(yōu)化。

組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)總包業(yè)務(wù)的發(fā)展，目前很多設(shè)計(jì)院仍以設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主，總包業(yè)務(wù)為輔。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，要結(jié)合總包業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀逐步調(diào)整優(yōu)化，以適應(yīng)總包的發(fā)展，而不能冒進(jìn)，落實(shí)各單位職責(zé)和人才來(lái)源。

可以根據(jù)工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展階段設(shè)立專門的部門——項(xiàng)目管理部，并且在公司高層設(shè)立專人分管總包項(xiàng)目管理的一系列工作，在組織層面協(xié)調(diào)公司資源；如成立工程總承包管理委員會(huì)，對(duì)總包項(xiàng)目的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策；重特大總包項(xiàng)目設(shè)立項(xiàng)目總監(jiān)，由分管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)兼任；通過(guò)組織層面強(qiáng)有力的介入，逐步引導(dǎo)、規(guī)范設(shè)計(jì)院各職能部門、項(xiàng)目部人員規(guī)范化工作的意識(shí)。

2、人力資源層面的保障

（1）工程總承包業(yè)務(wù)培訓(xùn)

對(duì)參與或?qū)⑴c總包項(xiàng)目的人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，掌握總包項(xiàng)目涉及的系統(tǒng)工具方法、積累總包管理中易發(fā)生的問(wèn)題及經(jīng)驗(yàn)措施，形成項(xiàng)目成員的共識(shí)，有統(tǒng)一語(yǔ)言平臺(tái)，進(jìn)一步深化項(xiàng)目成員、公司職能部門、設(shè)計(jì)院間的協(xié)同管理。

只有進(jìn)行了工程總承包業(yè)務(wù)培訓(xùn)，才能讓參與總包項(xiàng)目的人員，在未來(lái)工程總承包項(xiàng)目管理體系的執(zhí)行過(guò)程中，更好的實(shí)現(xiàn)部門與部門、人員與人員之間的溝通與對(duì)接。

（2）體系的宣貫與培訓(xùn)

不間斷的面向各個(gè)層級(jí)的針對(duì)工程總承包項(xiàng)目管理體系的宣貫、培訓(xùn)等貫穿始終，分3個(gè)層面進(jìn)行：院各職能部門、各設(shè)計(jì)分院、總包項(xiàng)目部層面項(xiàng)目部全員、專業(yè)崗位層面（采購(gòu)經(jīng)理、費(fèi)控工程師、質(zhì)量工程師、安全員等）的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)培訓(xùn)。

通過(guò)宣貫與培訓(xùn)，使體系的內(nèi)容深入人心，做到人人熟悉體系內(nèi)容，為后續(xù)的體系運(yùn)行提供保障。

（3）總包人才的引進(jìn)與開發(fā)

制定設(shè)計(jì)院總包人才發(fā)展實(shí)施計(jì)劃，內(nèi)部人才開發(fā)與外部人才引進(jìn)并舉。

1）細(xì)化不同階段引進(jìn)不同人才，如EPC項(xiàng)目經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理、計(jì)劃工程師等人才。

2）明確哪些人才內(nèi)部開發(fā)為主，哪些人才外部引進(jìn)更合理，如：設(shè)計(jì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人等。

（4）專職總包人員的培養(yǎng)

重點(diǎn)對(duì)總包項(xiàng)目專職的崗位，包括：項(xiàng)目經(jīng)理、施工經(jīng)理、多項(xiàng)目計(jì)劃工程師以及其他總包項(xiàng)目專職崗位人員；

重點(diǎn)培養(yǎng)方向：計(jì)劃控制能力。提高項(xiàng)目層面、公司層面計(jì)劃管控人員的P6 軟件的應(yīng)用、計(jì)劃編制能力、過(guò)程管控能力。

通過(guò)專職總包人員的培養(yǎng)，以保障總承包項(xiàng)目管理制度與體系的最終落地。

（5）技術(shù)骨干輪崗

逐步推進(jìn)技術(shù)骨干輪崗。推行輪崗制度，從設(shè)計(jì)人員中培養(yǎng)總包業(yè)務(wù)中的E、P、C、T各方面管理人員。

（6）人員資質(zhì)提升

1）鼓勵(lì)部分骨干進(jìn)行總包IPMP以及一級(jí)建造師等認(rèn)證。

2）不斷派遣優(yōu)秀的后備培養(yǎng)人員參與工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐，通過(guò)項(xiàng)目實(shí)踐鍛煉、培養(yǎng)人員。

3、項(xiàng)目跟蹤輔導(dǎo)

（1）重大典型總包項(xiàng)目跟蹤輔導(dǎo)

在體系運(yùn)行的初期，選取幾個(gè)重大典型總包項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤輔導(dǎo)，重點(diǎn)做好二個(gè)方面的工作：一是項(xiàng)目前期策劃輔導(dǎo)，二是實(shí)施過(guò)程中的輔導(dǎo)。

1）工程總承包項(xiàng)目的前期策劃。

協(xié)助院開展各類總包項(xiàng)目的前期策劃，一方面計(jì)劃中體現(xiàn)項(xiàng)目管理體系管控方式，輔導(dǎo)體系落地；一方面加強(qiáng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目管理工具方法在總包項(xiàng)目的應(yīng)用，做到依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行管控。

2）工程總承包項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程跟蹤輔導(dǎo)。確保按計(jì)劃執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)（進(jìn)度、質(zhì)量、成本等）。

（2）總包項(xiàng)目的日常管理

在體系運(yùn)行的日常管理工作中。重點(diǎn)對(duì)總包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)用項(xiàng)目管理體系的流程、制度、程序、模板、表單情況進(jìn)行檢查、督促，不斷驗(yàn)證項(xiàng)目管理體系，保證項(xiàng)目管理體系落地。

主要工作內(nèi)容為：

1）督促按體系執(zhí)行，協(xié)調(diào)執(zhí)行沖突點(diǎn)，提出解決建議；

2）為簡(jiǎn)化/優(yōu)化體系提供基礎(chǔ)支持；

3）項(xiàng)目進(jìn)度、資源計(jì)劃與控制輔導(dǎo)；

4）形成標(biāo)準(zhǔn)WBS范本、計(jì)劃范本，為后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施提供參考。

4、最佳實(shí)踐案例的總 結(jié)與分享

在每一個(gè)工程總承包項(xiàng)目完結(jié)后，參與工程總承包的各職能部門、項(xiàng)目部各成員，都要形成項(xiàng)目工作總結(jié)，對(duì)照體系編制各自負(fù)責(zé)工作模塊的最佳實(shí)踐案例：主要是對(duì)照體系的規(guī)范流程，詳細(xì)編制和描述各自負(fù)責(zé)工作模塊的實(shí)踐表單、實(shí)際的工作內(nèi)容，核心的交付物，對(duì)應(yīng)的圖片及說(shuō)明，需要重點(diǎn)注意的點(diǎn)及存在的問(wèn)題點(diǎn)。

最佳實(shí)踐案例編制完成后，組織召開匯報(bào)評(píng)審會(huì)，全員參與學(xué)習(xí)，共同提升總結(jié)、提煉、分享項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)與不足，為后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施提供可借鑒的案例。

5、績(jī)效考核的引導(dǎo)與推動(dòng)

在體系應(yīng)用落地的過(guò)程中，還需要建立配套的工程總承包業(yè)務(wù)的項(xiàng)目產(chǎn)值分配及績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)總包項(xiàng)目以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，設(shè)置合理的考核指標(biāo)，充分發(fā)揮績(jī)效作用，以績(jī)效考核來(lái)引導(dǎo)與推動(dòng)總包體系的應(yīng)用落地。

6、體系的優(yōu)化與升級(jí)

隨著設(shè)計(jì)院工程總承包項(xiàng)目的開展，積累的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)越來(lái)越多，最終我們需要回過(guò)頭來(lái)，充分結(jié)合工程總承包項(xiàng)目實(shí)踐操作的經(jīng)驗(yàn)、成果、教訓(xùn)等，對(duì)工程總承包項(xiàng)目管理體系進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)，不斷修正。

這樣通過(guò)不斷的PDCA的循環(huán)，推進(jìn)工程總承包項(xiàng)目管理體系的順利推行。

結(jié)語(yǔ)：

工程總承包項(xiàng)目管理體系的最終的應(yīng)用落地，除了設(shè)計(jì)院組織層面的保障外，還需要重點(diǎn)做好：體系的宣貫、培訓(xùn)；項(xiàng)目管理人才的定向培養(yǎng)；試點(diǎn)項(xiàng)目跟蹤輔導(dǎo)；最佳實(shí)踐案例的總結(jié)與分享；績(jī)效引導(dǎo)與推動(dòng)。

相信通過(guò)上述舉措，真正才能讓體系運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)發(fā)揮作用，助推企業(yè)項(xiàng)目管理的發(fā)展。

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［2］齊躍明. 實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目EPC總承包程序化管理的思考［J］.祖國(guó)，2013（2）∶77.

［3］王圣成.建筑工程項(xiàng)目分包管理淺析［J］.中國(guó)房地產(chǎn)業(yè).2015.8