【編者按】

2014財政部印發(fā)《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》?！兑庖姟诽岢?，要加強管理會計標準建設，形成以管理會計基本指引為統(tǒng)領、以管理會計應用指引為具體指導、以管理會計案例示范為補充的管理會計指導體系，達到提升單位價值創(chuàng)造力的目標。

為響應財政部號召，由美國管理會計師協(xié)會（以下簡稱“IMA”）主辦的第二屆管理會計體系建設高峰論壇于2015年10月16日-17日在北京舉行。本次管理會計體系建設高峰論壇的主題貫穿管理會計體系，關注當下熱點議題，中國經濟環(huán)境、新興稅務研發(fā)服務、以及熱門的財務共享中心、大數(shù)據、互聯(lián)網思維、實用的組織變革管理等主題都有重量級嘉賓到場講解。對于管理會計體系建設，IMA 有自己的獨到見解，將管理會計體系分為7 個模塊——治理結構體系建設、管理控制體系建設、內部計量體系建設、建立外部報告體系、組織領導力建設、國際商業(yè)環(huán)境體系建設、以及促進財務職能轉變——構建了針對企業(yè)的一套管理會計思想引領計劃，為管理會計體系建設提供有力的支撐。

本次論壇已于10月17下午圓滿結束，本刊摘選論壇演講嘉賓的精彩言論，以饗讀者。

Jeffrey C. Thomson：風險管理和內部控制很有趣

CMA，CAE，美國管理會計師協(xié)會（IMA）總裁兼首席執(zhí)行官

當前，無論是商業(yè)領域還是會計行業(yè)，都面臨著競爭的風險，整合的風險，更加復雜化的風險，以及產品的風險。今天，我想就風險管理和內部控制這個管理會計非常重要的部分分享自己的想法。

第一，風險管理和內控其實并不是分開的，而是相輔相成的。只有這樣，我們才能夠更好地進行企業(yè)的內部管理和治理。

第二，不管企業(yè)的規(guī)模、性質、結構或地點如何，風險管理和內控的應用都會非常有效。我曾經在AT&T工作了25年，這是世界上最大的電信企業(yè)。風險管理和內控不僅適用于AT&T，也適用于IMA，還適用于其他各種類型的企業(yè)，包括所有在座各位所屬的企業(yè)。

第三，風險管理和內控并不只是財務部門的事情，它是整個企業(yè)上下所有部門的事情，是公司所有部門共同的職責，它是一種商業(yè)責任，可以幫助我們更好地推動市場、技術和人力資源的發(fā)展。因為企業(yè)的風險是來自于方方面面的，有些是財務的，有些是客戶的，有些是其他領域的，但所有這些風險都會影響到我們的品牌以及聲譽。更重要的是，對于你或你的企業(yè)來講，不管是你的個人品牌還是你的企業(yè)品牌，你的聲譽，你的立足之本就在于此，所以并不是說會計要負責這些事情，要幫你去明確風險在哪里，去控制風險。其實它是一種商業(yè)領域整體的問題。

第四，風險管理和內控是要遠遠超出合規(guī)和遵紀守法的范疇。風險管理和內控可以幫助企業(yè)實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標、精益求精，改善企業(yè)的業(yè)績和內部的治理，過去幾十年當中，中國政府和中國社會，已經對公司企業(yè)治理方面做出了很多的貢獻。

第五，風險管理和內控其實是很有趣的。這可能聽起來有點不可思議，但這個行業(yè)是一個非常非常奇妙的行業(yè)。作為CFO的經歷告訴我，雖然做管理會計很累，但是它也幫助我極大地豐富和提升了我的職業(yè)生涯，也讓我更加關注公共事務，參與公共事務，并且具備了更高的影響力。但是在整個過程當中，我們其實是有很多樂趣可言的，我們會笑，會感謝其他人的工作，也會面臨更多的挑戰(zhàn)，這些其實都是很有意思的。

李守武：企業(yè)管理會計體系構建的探索與實踐

中國南方工業(yè)集團副總經理、總會計師

我們要構建一個企業(yè)的管理會計體系，首先要確定它的目標是什么。

圍繞戰(zhàn)略的需求，我們來確定管理會計的目標。我們認為管理會計目標要有四個體現(xiàn)：一是體現(xiàn)實用性，作為企業(yè)來講，你的目標一定要簡練，實用；二是要體現(xiàn)管理會計的本質，管理會計的內涵是什么，外延是什么；三是要體現(xiàn)管理會計的最新發(fā)展，管理會計在過去的一百年里，經過了若干個發(fā)展階段，它的內涵和目的都發(fā)生了非常大的變化；四是要體現(xiàn)管理會計的多元，管理會計的多元是指管理會計的工具是多元化的，管理會計服務的對象是多元化的，不同的單位和組織對管理會計的需求也是多元化的。圍繞這些，我們最終確定了一個總的目標，管理會計體系的目標必須要服務于戰(zhàn)略，來創(chuàng)造價值。

在確定了管理會計體系的目標后，一定要把管理會計的內涵和外延搞清楚。在這個基礎上，我們再確立管理會計運用的基本原則，這里我們確定了四項原則。

第一是相關性原則。所謂相關性原則，就是從企業(yè)實務上講能不能用。如果一個管理會計的工具和方法跟企業(yè)沒有關系，那再先進的方法對企業(yè)來說也是沒有價值的。所以相關性原則，就是會計信息以及非會計信息要和使用者的經濟決策相關聯(lián)。第二是適用性原則。它用來評估我們所提出的這個戰(zhàn)略，對在戰(zhàn)略分析中所確定的組織環(huán)境的適應程度，以及一個組織保持和改進其競爭地位的能力。管理會計所有的方法、工具對這個組織來說，應該說是適用的，適應的。第三是有效性原則。就是你完成活動和達到結果的程度，必須要有效果。第四個原則實際上講了一個標準就是價值導向，管理會計在企業(yè)內應用，你最終評判它有用沒用，適用不適用，能用不能用，你的標準是什么？就是有沒有創(chuàng)造價值。我們覺得你在構建一個企業(yè)管理會計體系的時候，必須堅持這四條。

目標和原則確定了，要構建一個企業(yè)的管理會計體系都有哪些要素呢？從構建要素的角度上講，它可以包括四個要素。第一個是應用環(huán)境，管理會計應用的宏觀和微觀，外部和內部環(huán)境，組織與人才等不同的內容，這個都在應用環(huán)境里面。第二個要素就是管理活動，包括事先規(guī)劃、計劃，事中控制，事后評價等內容，包括我們常講的企業(yè)管理從研發(fā)到市場、生產、營銷、售后整個環(huán)節(jié)。第三個要素就是信息溝通，包括管理會計的報告，通過管理會計工具的運用，會形成一系列的報告，供決策層使用，也包括管理會計的信息化，社會責任等等內容。第四個要素就是持續(xù)改善，利益相關者協(xié)調，可持續(xù)發(fā)展，這是和我們管理會計的目標相關聯(lián)的。

通過以上的分析，管理會計體系的總體框架也就出來了。

同時，我認為在管理會計體系構建時要注重四點：第一要注重前瞻性，體系框架的構建要科學合理，它的科學性要經得住推敲；第二要注重邊界性，就是一定要清楚管理會計做什么，不做什么，哪些是管理會計要做的事情，哪些不是管理會計做的事情，邊界要區(qū)分清楚；第三，注重實用性，充分考慮企業(yè)不同的情況，不同企業(yè)對管理會計體系的構建也是不同的；第四要注重開放性，要隨著實踐不斷發(fā)展完善。在管理會計的目標、原則、要素確定之后，在管理會計工具的選用上是非常開放的。

Kip Krumwiede：優(yōu)化管理控制系統(tǒng)

CMA、CPA、博士、美國管理會計師協(xié)會（IMA）研究總監(jiān)

管理會計體系必須要符合企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不光是我們要把營業(yè)額提高10%，而是如何來提高10%，哪些客戶是我們的目標客戶，哪些產品是我們要銷售的，哪些服務是我們的核心服務，我們所處的環(huán)境，以及企業(yè)有哪些優(yōu)勢，哪些能力，哪些機遇等等，我們要把這些和企業(yè)的會計系統(tǒng)結合在一起。

IMA提出的管理會計體系建設包括治理結構體系建設、管理控制體系建設、內部計量體系建設、建立外部報告體系、組織領導力建設、國際商業(yè)環(huán)境體系建設、以及促進財務職能轉變七大模塊。今天我要講的重點是管理控制系統(tǒng)，這是一個很專業(yè)的說法。在美國有時候我們可能會把它作為一個比較寬泛的概念，指的是所有的管理活動，我一般將其分為四種類別。

第一是規(guī)劃控制。主要講的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術的一些規(guī)劃。另外還有控制論方面的控制，就是跟你的預期相比，你怎么去進行其他方面的控制？比如預算、財務和非財務的衡量，另外還有一些組合的測量方式，比如平衡計分卡等等，因為有時候一個企業(yè)需要財務和非財務的衡量方式。這種控制論的控制需要我們有反饋，能夠讓我們知道目標是否已經實現(xiàn)。接下來我們還有一個獎懲的控制，它可以幫助我們更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，我們會把給予管理團隊和員工進行獎勵，激勵他們更好地向著我們的戰(zhàn)略目標前進。

第二是行政管理的控制。包括治理結構、組織結構，以及策略和流程等等，這些可以幫助我們更好地分析風險，我們哪些方面要加強管理，哪些方面要減少控制等等。接下來是文化控制，這一點特別重要。當然這個不是技術的內容，更多的叫做軟技術，但是同樣重要，甚至對管理層來講是一個核心的內容。因為我們是要去幫助影響管理層來做出更好的決策，我們也希望去更好地激勵我們的團隊實現(xiàn)更高的目標，所以我們必須能夠在企業(yè)內部建立起一種文化。特別重要的就是作為管理會計師，我們還必須要有足夠強大的信息系統(tǒng)和軟件知識，我們要用技術來解決問題，分析數(shù)據，來加強我們的業(yè)績。

第三是內部測量機制。這是另外很重要的一塊，其中包括很多不同的部分，比如預測，年度的營運規(guī)劃，還有一些知識性的安排，另外還有預算的不同類型，我們必須要評測這些東西對我們的企業(yè)有多大的重要性。比如說競爭力框架，等等，都是以知識以信息為基礎的，主要是幫助我們更好地去評估這樣的東西對我們的企業(yè)有沒有用。還有成本核算，因為有很多決策要做，尤其是怎么確定成本，確定產品的成本，跟蹤這些直接和間接成本，把成本的推動力進行分類等等，很多內容都包括在這個領域。

第四是財務報表的分析和決策。作為管理會計，我們的任務就是幫助這些管理經理人去做決策。我們不僅需要去準備這些財務報表，還需要能夠去分析這些報表，把它變成有用的商業(yè)決策。同時在這樣一個全球化的年代，我們還必須要考慮到很多其他的問題。比如國際性的企業(yè)需要考慮匯率等問題。還有企業(yè)財務、運營決策分析、資本投資決策等，所有這些問題都需要去進行管理。而要使這些管理發(fā)揮作用，我們必須要參與到其中，所以管理會計的作用就是把所有這些作為一個整體推進，這樣我們可以更好地執(zhí)行我們所規(guī)劃的戰(zhàn)略。以投資決策為例，我們要幫助決策層預測我們的某些產品是否能夠實現(xiàn)既定的財務目標，我們能否進入這個市場，能否滿足市場的相關需求，其中可能包括分包以及跟其他國家企業(yè)的合作，等等。這些投資類的決策主要包括一些長期資產的購買，比如像土地、機器設備、廠房等，主要都是圍繞我們的戰(zhàn)略目標而進行的。

劉剛：海爾實施管理會計的三個階段

海爾集團財務戰(zhàn)略總監(jiān)

大家看到很多媒體上的聲音，尤其近幾年普遍評價海爾是一個愿意折騰的企業(yè)。為什么折騰呢？取決于整個中國的家電環(huán)境。上個月，中歐工商管理學院的老師去我們那里調研，中國加入WTO十五年以來，通過開放，沒有被顛覆的行業(yè)，家電是其中之一。家電無論是研發(fā)、制造還是渠道，都是由我們中國內資這些企業(yè)來掌控的。從整個家電環(huán)境來看，我們集團張瑞敏講過一句話，利潤像刀片一樣薄。我們把整個家電分成白色家電和黑色家電兩大類。白色家電包括冰箱、洗衣機、空調、熱水器以及廚房類的家電，黑色家電包括大中小三屏，電視、電腦和手機。目前從白色家電來看，五大類中只有熱水器這一類不是我們中國品牌市場份額占第一的。黑色家電中，手機方面今年華為的數(shù)字已經超過了蘋果，成為第一。中國的企業(yè)一直都在進行管理的變革和探索，海爾誕生于1984年，至今，已經走過了三十多年的歷程。我們經歷了五個戰(zhàn)略階段，第一個階段我們用七年的時間把冰箱做成了第一，第二個階段我們開始進行多元化的拓展，第三個階段我們開始走出去，第四個階段我們開始進行全球化的布局，第五個階段我們進入網絡化的戰(zhàn)略階段。

回到財務領域的變革，我們的管理會計從2006年開始，到現(xiàn)在經歷了九年的時間，每三年是一個階段。第一個階段我們叫做集中共享階段，我們用了三年的時間建立起了集團的共享服務中心。非常重要的一點，能夠把全集團600多家法人公司的標準、流程統(tǒng)一起來。有很多人包括我們，最早做共享中心的時候，IBM是我們的咨詢顧問。他們說做共享中心是提高效率，降低成本，對我們非常重要的一點就是統(tǒng)一標準，統(tǒng)一流程。有了標準、流程統(tǒng)一以后，我們的財務人員就有精力去做決策支持的工作，所以進入了事先算贏階段。以前批評我們叫死后驗尸，預算多少，差了多少，為什么差說不清，說不清肯定是不行的，我們逐步調整財務人員的工作。現(xiàn)在我們把整個工作更多地偏重于事先去看。第三個階段，非常重要的一點，也是具有海爾特色的，跨邊界整合集團的所有職能部門，傳統(tǒng)企業(yè)當中有財務、人力、戰(zhàn)略、法律、信息化，在我們集團是這五大職能部門。我們用了三年的時間把這五大職能部門整合成一個組織，即匯報關系的整合，考核關系的整合，升遷關系的整合，全部要統(tǒng)一，以便更好地支持業(yè)務發(fā)展。管理會計的創(chuàng)新在我們集團看來，家電類的企業(yè)始終在轉型，造成邊界不清晰。邊界不清晰，就帶來了創(chuàng)造價值的空間，這個也是非常有海爾特色的。每三年我們分別聚焦了一張表，前三年做了一張表，人單投表，拆成兩千多個自主經營體，我們衡量自主經營體的價值。第二個階段用的一個工具叫戰(zhàn)略損益表，從戰(zhàn)略到組織到業(yè)務流程到考核機制，如何把它落地。第三個階段，我們用了一張表——供應增值表，取得了一些效果。

（注：本文所刊內容，未經演講嘉賓本人核實，僅作參考）