云鵬

進入新經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的人力資源管理模式在支撐組織戰(zhàn)略、驅動組織業(yè)務方面越來越顯得乏力，在企業(yè)開始依靠知識和創(chuàng)新投入而不是資源投入獲得驅動源的現(xiàn)實情況下，如何釋放人的價值創(chuàng)造潛能，激活人的價值創(chuàng)造，成為人力資源管理全新的目標。

在眾多成功的范例中，海爾的實踐經(jīng)驗可謂獨樹一幟。那么，海爾又是如何驅動人力資本增值的呢？

賦予人力資源新內涵

海爾在基于互聯(lián)網(wǎng)的組織變革中，率先提出“人是目的，不是工具”的人力資源管理新理念，并且在實踐操作層面進行了種種變革和創(chuàng)新，漸入全新的人力資源管理階段，筆者將其概括為“雙價值循環(huán)人力資本增值管理模式”。

所謂“雙價值”，是指用戶價值和員工價值，“循環(huán)”是兩種價值在價值創(chuàng)造鏈條上的自驅優(yōu)化循環(huán)，而結果是用戶價值不斷得到滿足和提升，員工人力資本也隨之不斷增值。整個過程從用戶需求出發(fā)，改變了傳統(tǒng)的用戶價值和員工價值割裂局面，把人力資源管理工作的重心放在企業(yè)的價值創(chuàng)造鏈上，打通創(chuàng)造用戶價值和實現(xiàn)員工價值的關系（如圖1），并將二者統(tǒng)一到價值鏈中，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的自驅動、自運轉，持續(xù)循環(huán)優(yōu)化。

海爾的這種管理模式重新定位了人與組織的關系。這種定位是以人為核心，實現(xiàn)了“組織人”身份向“自主人”身份的轉變。人與組織的關系徹底變成了主動關系、伙伴關系、激勵支持關系和共贏關系。

這種模式強調每個人都應該成為價值的創(chuàng)造者，組織應該成為知識管理分享和支持價值創(chuàng)造的伙伴，人力資源管理從權力驅動轉變?yōu)橛脩魞r值驅動，不斷激發(fā)人的潛能和創(chuàng)造力。這種模式從資本定位、價值貫通、開放接入、自我驅動、迭代優(yōu)化、共創(chuàng)共贏六個方面拓展和賦予了人力資源新的內涵，是一種適應互聯(lián)網(wǎng)時代的新的模式形態(tài)。

●資本定位。人力資源管理變?yōu)槿肆Y本管理，一是強調了人力資本是價值創(chuàng)造的主導要素;二是人不再依附于組織，不再是被利用的簡單資源，而是成為自身資本的擁有者;三是人力資本在公司治理、資源調配和剩余價值分配方面享有同等的話語權。

●價值貫通。人力資源管理真正打通價值源泉和價

值創(chuàng)造的關系，實現(xiàn)員工的創(chuàng)造活動和用戶的消費實現(xiàn)貫通，為所有員工的價值創(chuàng)造找到源頭，組織行為不再是無效、低效，難以衡量。

●開放接入。組織邊界被打破，人才所有關系被打破，組織變成一個開放式生態(tài)系統(tǒng)。全球整合資源，任何優(yōu)質資源都可以無限接入海爾，在這個開放的平臺上人人平等，只要有想法，有能力，有創(chuàng)造力，都有展現(xiàn)個人價值的機會。

●自我驅動。人力資源管理不再是管控、指令，而是提供機會和“跑道”，協(xié)助價值創(chuàng)造者制定自我管理的方案，建立價值創(chuàng)造、評價和分配的有效機制，實現(xiàn)人在價值創(chuàng)造過程中的自我驅動。

●迭代優(yōu)化。價值創(chuàng)造活動不再是封閉的、一成不變的、創(chuàng)造力有限的端到端的“線”式過程，而是成為開放、循環(huán)優(yōu)化、創(chuàng)造力和價值不斷提升，沒有邊界和限制的遞增式“螺旋”，員工的價值和用戶的價值都在無止境地演進提升。

●共創(chuàng)共贏。人與組織不再是雇傭關系，而是進化為共生、協(xié)同、共創(chuàng)、共贏的合作伙伴關系，組織成為聚合價值創(chuàng)造的平臺。人力資本、組織資本、貨幣資本等一切價值創(chuàng)造主體，在這個平臺上結成利益共同體和事業(yè)共同體，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的共創(chuàng)共贏。其結果不再是以組織為中心的單一組織（股東）價值增值，而是以用戶為中心的多種價值增值。

在這種模式下，海爾的人和組織關系呈現(xiàn)出五種新面貌：組織不再有傳統(tǒng)的員工的概念，只有在組織平臺創(chuàng)造價值的人;不再有企業(yè)和部門的概念，只有支持價值創(chuàng)造者創(chuàng)造價值的相互協(xié)作網(wǎng);不再有層級之分，只有面向用戶價值創(chuàng)造不同的角色和功能;不再有內外之分，有的是社會化的人力資本生態(tài)，和創(chuàng)造價值的協(xié)同生態(tài)圈;組織成為價值創(chuàng)造者的承載體，不再有無效勞動，因為無價值不存在，找不到價值創(chuàng)造方式不存在，沒有價值創(chuàng)造的持續(xù)增值不存在。

基礎是全員價值契約

海爾模式實行的是面向用戶的全員價值契約。與委托代理激勵契約把股東放第一的差別，全員價值契約則是用戶第一。員工和用戶緊密結合在一起，用戶實現(xiàn)價值，員工也實現(xiàn)價值，股東所要的利潤也一定會實現(xiàn)。全員價值契約關系，使員工的創(chuàng)值直接和用戶相關，員工的價值創(chuàng)造活動不是為了別人，而是為自己。而且，其核心是關注創(chuàng)值，而不是創(chuàng)利，因此具有可持續(xù)性。這種價值創(chuàng)造是自發(fā)的，是自下而上的，而不是自上而下的命令;價值的實現(xiàn)自己說了算，因此具有更強的內驅力。

要實現(xiàn)全員價值契約，關鍵是要以用戶價值為根本，關注價值的增值，每個價值創(chuàng)造者都要找到創(chuàng)值的原點，并接入用戶價值創(chuàng)造系統(tǒng)中。因此，企業(yè)的宗旨不再是賺錢，而是創(chuàng)造最佳用戶體驗——過去關注市場占有率，現(xiàn)在關注用戶交互率;過去的企業(yè)對供應商是一種價格博弈，對用戶是一種促銷博弈，對員工是控制，而現(xiàn)在則是一種交互，與供應商、用戶、員工之間的交互，以及各個方面都需要交互，通過交互來實現(xiàn)價值增值（如表1）。

主線是解決了“經(jīng)典四問”

如果說，德魯克在《管理的實踐》中提出的“經(jīng)典四問”（你的用戶是誰？你為用戶創(chuàng)造的價值是什么？你為用戶創(chuàng)造價值的同時你獲得的價值是什么？你的用戶戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有哪些協(xié)同？）還處于宏觀的和思維層面的話，海爾的雙價值人力資本增值管理模式則進行了具體化的實戰(zhàn)操作。

●價值從何而來？價值來自于用戶需求，來自于挖掘用戶未滿足的需求，可能是已存在的“痛點”，也可能是尚待開發(fā)的潛在需求。而實現(xiàn)這一目標的過程，就是要把用戶需求作為價值源頭，與用戶交互，持續(xù)的交互，“黏”住用戶，引領引爆用戶需求。

●誰來創(chuàng)造價值？人，一切有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神和能力的人，都可以在海爾的平臺上開展價值創(chuàng)造活動。過去是組織內部，現(xiàn)在是開放的人力資本生態(tài);過去局限在內部員工，現(xiàn)在一切內外部優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)人才;過去是為用戶制造，現(xiàn)在是用戶全流程參與創(chuàng)造。

●如何實現(xiàn)價值創(chuàng)造？一是創(chuàng)造要素實現(xiàn)最優(yōu)。創(chuàng)造價值的人是競爭出來的，創(chuàng)造價值的資源是全球接入的。二是創(chuàng)造過程與市場信息交換暢通，協(xié)調緊密。海爾通過打造小微生態(tài)圈，將過去串聯(lián)的流程變?yōu)楝F(xiàn)在并聯(lián)的流程，創(chuàng)造環(huán)節(jié)與市場零距離，各個創(chuàng)造節(jié)點有效協(xié)作并全部連接用戶。同時打造開放的平臺接入最優(yōu)資源。三是保障制度要對創(chuàng)造全流程支持。每個小微主是一個獨立核算單元，擁有獨立的決策權、用人權和財務權。小微之間通過契約建立相互關系，明確各自目標和責、權、利，實現(xiàn)整個價值鏈條的緊密咬合。所有的目標都有明確的預算、預案、預酬，以及實現(xiàn)路徑、實現(xiàn)方案、實現(xiàn)期限。四是協(xié)同共創(chuàng)。以共贏為目的，價值創(chuàng)造過程圍繞各利益攸關方的關切點，實現(xiàn)持續(xù)協(xié)同、持續(xù)迭代，價值創(chuàng)造最大化。

●價值創(chuàng)造如何最大化？回答這一問題包括兩個方面，一個是科學的評價，二是引導價值創(chuàng)造的持續(xù)循環(huán)優(yōu)化。科學的價值評價依賴有效的內容標準和可操作的方法。海爾的價值評價通過二維點陣的工具來實現(xiàn)，從內容標準上，強調財務導向，從操作方法上，實現(xiàn)了財務和驅動財務因素的雙向考核，雙向驗證，突出成果導向。

表現(xiàn)形式是“按單聚散”

海爾的人力資本增值管理模式具體表現(xiàn)形式就是“按單聚散”，即以“單”（市場和用戶的最有價值目標）為牽引，通過打破組織邊界，建立開放的人力資源管理平臺，對內打造全員創(chuàng)客，對外實現(xiàn)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)造資源的無障礙接入，創(chuàng)造市場用戶最優(yōu)價值體驗。按單聚散的流程可以具體解構成四個步驟：

●明確單。對單的內容和實現(xiàn)單的人員的進行具體描述。

●發(fā)布單和對人的要求。將招聘需求在海爾人力資源交互平臺和各類社交網(wǎng)站、專業(yè)領域網(wǎng)站上進行發(fā)布，并就具體情況實時交互。

●PK競單。通過自主申報、開放搶單、競單上崗、簽訂契約四個流程來實現(xiàn)人和資源如何進入到海爾平臺上的問題。

●動態(tài)優(yōu)化。在訂單的實現(xiàn)過程中，每個人都是結合訂單的完成情況與具體角色動態(tài)匹配的。過程大致可以分成三個情形：第一個情形，發(fā)展的趨勢非常好，可以實現(xiàn)高訂單高薪酬，并繼續(xù)迭代循

環(huán)，根據(jù)需要進行人力資源的更替;第二個情形，訂單是周期性的項目工作，如果完成某訂單之后無法繼續(xù)動態(tài)優(yōu)化，或者去搶其他的訂單，或者解散;第三個情形，搶單之后，發(fā)展趨勢和競單上崗時的目標承諾有差異，并且不能限期消除差距，這時就會重新確定小微負責人。

整個過程是一個所有環(huán)節(jié)接口全開放的流程，機會均等、機制公開透明，從始至終，不斷挑戰(zhàn)高目標，持續(xù)動態(tài)優(yōu)化，最終實現(xiàn)卓越與引領。

核心是“三高”的動態(tài)自循環(huán)

海爾雙價值循環(huán)人力資本增值管理的核心是建立“高單——高人——高酬”（以下簡稱“三高”）動態(tài)循環(huán)機制，這也是解決復雜企業(yè)組織系統(tǒng)敏感性問題的重要措施。

張瑞敏對此解釋是，“正反饋循環(huán)即因果的正相關，因就是人，果就是市場目標，更高水平的人創(chuàng)造更高的市場目標，更高的市場目標再提高原有人員的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再創(chuàng)造更高的市場目標，變成這樣一個良性的循環(huán)?！?/p>

在“三高”的機制中，發(fā)掘用戶的高價值的需求并創(chuàng)造出高價值的成果，會帶來更高的薪酬，然后驅動員工去發(fā)掘更高的用戶價值需求，以至形成循環(huán)。但是這在封閉的組織中是不穩(wěn)定的，因為高人的稀缺，這種正反饋的推動作用難以實現(xiàn)了，而在開放的組織系統(tǒng)中，負反饋引入負熵，高人會不斷地引入到機制中，構成一個穩(wěn)定的推動系統(tǒng)演變的循環(huán)鏈，形成訂單、人、酬的平衡，而且是螺旋上升的過程。如果一個人接不到高額訂單，可以找能力更高的人;有更高的薪酬，就應該有更高的訂單;拿到更高的訂單，也應該有更高的薪酬，循序不斷（如圖2）。

正負反饋不僅相輔相成、相互轉化，形成系統(tǒng)的自發(fā)調節(jié)機制，實現(xiàn)系統(tǒng)動態(tài)演化和穩(wěn)定存在的統(tǒng)一，而且系統(tǒng)演化還會帶來更多的創(chuàng)造性。在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上，不唯能力，不唯職位，誰能創(chuàng)造高訂單，誰就能獲得高薪酬。

目標是系統(tǒng)的自驅動自循環(huán)

雙價值循環(huán)人力資本增值管理模式是要實現(xiàn)四個目標。

●開放資源的自接入。人力資本價值增值管理中的人力資本是指開放的人力資本，所有能在海爾平臺上創(chuàng)造價值的人，都可以在這個平臺上實現(xiàn)價值增值。而人力資本價值增值，一方面是接入的資源必須具有創(chuàng)造價值的能力，這個是通過PK的方式來實現(xiàn);另一方面，能夠吸引內外部資源的主動進入，在于海爾組織平臺的支持和一套科學的驅動機制。

●基于用戶價值的單自生成，人、單和各種資源的自匹配，圍繞價值創(chuàng)造形成自組織。所謂的“單自生成”來自于與用戶持續(xù)不斷的交互，通過交互發(fā)掘潛在需求，形成有價值的單。因為有單，就可以實現(xiàn)各種創(chuàng)造資源的篩選和最佳組合，通過自行協(xié)作形成完成用戶單的自組織。

●價值創(chuàng)造自運轉，基于二維價值評價，單酬自優(yōu)化。因為用戶的“單”是相對確定的，因此價值實現(xiàn)的目標也相對固定，通過預算和預案，什么階段創(chuàng)造什么樣的價值，如何才能創(chuàng)造更高價值，目標、實現(xiàn)路徑、實現(xiàn)結果都十分明確：實現(xiàn)高單就有高酬，無法完成就得退出。這樣，價值創(chuàng)造過程就可以實現(xiàn)自主管理。

●最終結果是用戶需求和創(chuàng)客目標實現(xiàn)，并不斷地優(yōu)化提升，形成自循環(huán)運行。人力資本增值管理的上述四個目標是流程性目標，各個階段目標的達成，最終結果是用戶價值和員工價值都得到實現(xiàn)，并且因為兩種價值是貫通和統(tǒng)一到價值鏈上的，因此可以實現(xiàn)持續(xù)優(yōu)化，形成循環(huán)演進。這也是雙價值循環(huán)的人力資本增值管理的根本定位。 ? ?責編/寇斌