基于事企運(yùn)行下的地勘單位人力資源管理模式的研究

楊麗娜

基于事企運(yùn)行下的地勘單位人力資源管理模式的研究

楊麗娜

人力資源管理工作是一個單位管理工作中非常關(guān)鍵的崗位工作，對地勘事業(yè)單位而言，人力資源管理的重要作用日益凸顯，有著重要的意義和影響。人力資源管理與單位組織的發(fā)展戰(zhàn)略相互配合，實現(xiàn)“以人為本”的戰(zhàn)略構(gòu)思，強(qiáng)調(diào)“人”在人力資源管理中的重要作用。尤其是地勘單位的績效考核，在科學(xué)的人力資源管理帶動下，能夠真正將“以人為本”的思想理念融入到事業(yè)單位的績效和螯合工作中去，是地勘單位發(fā)展戰(zhàn)略滿足社會的需求，從而更好地適應(yīng)正在快速進(jìn)行的社會變革。

地勘單位 人力資源管理 研究

一、地勘單位人力資源管理的重要意義

地勘單位是從事地質(zhì)礦產(chǎn)勘查開發(fā)等工作的生產(chǎn)科研、技術(shù)密集型、專業(yè)性強(qiáng)的單位，人才便成了地勘工作的重要組成部分。在全球經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈的今天，人的主導(dǎo)作用尤為突出，各行各業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭。所以，探討地勘人力資源管理工作中的疑難困惑，分析地勘人力資源管理現(xiàn)實工作中亟須解決的問題，做好在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中可能出現(xiàn)的各種人事關(guān)系問題的應(yīng)對準(zhǔn)備，吸引和留住地勘企業(yè)發(fā)展必需的核心人才等任務(wù)已迫在眉睫。

二、地勘單位人力資源管理工作的現(xiàn)狀

近年來，由于資源的緊缺，國家對地質(zhì)工作日益重視，投入逐年加大，地質(zhì)工作進(jìn)入了全面復(fù)蘇的階段。但在地勘經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的同時，也蘊(yùn)藏著一些隱憂。地勘經(jīng)濟(jì)的發(fā)展更多的是由市場環(huán)境、優(yōu)惠政策等外因驅(qū)動的，而一些長期積累的體制性、機(jī)制性、結(jié)構(gòu)性矛盾并沒有得到根本解決。而在一系列的問題中，人的問題是首要問題。因此，如何有效地加強(qiáng)人力資源管理，挖掘自身的人力資源，也是擺在地勘單位面前的一項緊迫任務(wù)。

三、傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變

目前，各地勘單位人力資源管理并非真正現(xiàn)代意義上的人力資源管理，在很大程度上尚屬人事管理范疇，處于由人事管理向人力資源管理的過渡階段。近年來，地勘單位在推進(jìn)勞動人事管理改革方面也進(jìn)行了一些有益的嘗試，取得了一定的成效。但由于受到各種因素的制約，一些深層次的問題未能很好地解決。在新的環(huán)境和形勢下，人力資源管理部門除了作為員工的服務(wù)部門外，還須承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略伙伴及領(lǐng)導(dǎo)顧問等角色。

企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是否與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。因此，人力資源部門必須要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，積極參與到企業(yè)的戰(zhàn)略決策過程中，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)的解決方案，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。如果一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為國內(nèi)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，則與之相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略就是致力于招聘到行業(yè)一流的人才，建立完善的培訓(xùn)制度，對人才進(jìn)行科學(xué)的考核，根據(jù)業(yè)績給予國內(nèi)領(lǐng)先行業(yè)水平的薪酬，給予公平的晉升機(jī)會，以及完備的優(yōu)勝劣汰的人才進(jìn)出機(jī)制。

人力資源管理工作是一項專業(yè)性極強(qiáng)的工作，人力資源管理部門應(yīng)承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)顧問的角色，運(yùn)用人力資源管理的專業(yè)知識和技能研究與開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢，提高組織人力資源與管理的有效性。企業(yè)中任何涉及人的問題就是人力資源管理的問題。因此，人力資源管理工作并不僅僅是人力資源管理部門一個部門的工作，人力資源部門要將科學(xué)的人力資源管理理念和方法提供給主管領(lǐng)導(dǎo)，以取得他們對人力資源管理工作的理解和支持。人力資源管理部門作為人力資源管理工作的專家，應(yīng)承擔(dān)起建議者、輔導(dǎo)者、規(guī)則制定者、評價者的工作。

四、將先進(jìn)的人力資源管理模式運(yùn)用到人力資源工作中去

（一）招聘甄選與錄用上崗

招聘除了考察應(yīng)聘者所擁有的資質(zhì)、知識、行為和技能等顯性素質(zhì)處，還應(yīng)運(yùn)用一系列先進(jìn)的人才測評手段，了解其人格態(tài)度和動機(jī)、價值觀等隱性特征，根據(jù)企業(yè)的文化及工作分析得出的崗位要求，因崗擇人，人崗匹配，挑選合適的人才。招聘不僅僅局限于應(yīng)用大學(xué)生一種形式，通過崗位調(diào)整，充分利用內(nèi)部人力資源。要按照公正、平等、競爭、擇優(yōu)的原則定期對崗位進(jìn)行雙向選擇、競爭上崗，以各種規(guī)章制度為依托，在單位內(nèi)部形成以崗位的供求關(guān)系為特征的內(nèi)部人力資源市場，在人員的流動中解決崗位要求與人員能力、素質(zhì)的不適應(yīng)，充分挖掘現(xiàn)有人力資源的價值，給員工一個公平競爭取得晉升的機(jī)會，提高員工的積極性，對于確實緊缺一時又難以培養(yǎng)的高水平專業(yè)技術(shù)、管理、技能人才，建立“人才”綠色通道，簽訂聘用合同工。

（二）工作分析與崗位評估

工作分析與崗位評估是一切其他人力資源管理工作的基礎(chǔ)。人力資源管理的其他工作能否取得預(yù)期的效果，絕大時候取決于人力資源管理基礎(chǔ)的扎實程度。如果基礎(chǔ)流于形式，那么人力資源的其他工作的展開將沒有針對性，往往事倍功半。

（三）人才開發(fā)與員工培訓(xùn)

建立企業(yè)的員工生涯管理體系。對于員工來說，在自我的職業(yè)生涯設(shè)計中能得到企業(yè)明確的支持和引導(dǎo)，更加有助于發(fā)揮潛能。對于企業(yè)來說，引導(dǎo)員工結(jié)合企業(yè)需要，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，其擁有的人力資本增值也能達(dá)到企業(yè)價值的最大化。借助教育測量學(xué)、心理學(xué)、組織行為學(xué)，職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展等相關(guān)科學(xué)理論，并結(jié)合企業(yè)的實際情況，形成比較科學(xué)的職業(yè)生涯管理體系。

建立完善的職業(yè)培訓(xùn)體系。根據(jù)工作分析結(jié)果，針對各個階段崗位職務(wù)，設(shè)立和發(fā)展不同層次的培訓(xùn)課程。除了常規(guī)的面授培訓(xùn)外，再建立起基于網(wǎng)絡(luò)的學(xué)習(xí)平臺。在網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺上，學(xué)員可以根據(jù)自我職業(yè)生涯規(guī)劃自主選擇培訓(xùn)的課程，根據(jù)自己的時間隨時安排學(xué)習(xí)，解決學(xué)習(xí)、培訓(xùn)與工作沖突的問題。員工所完成的學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況，作為晉升和參加崗位競聘的重要依據(jù)。

通過各種方式組建學(xué)習(xí)型組織。將培訓(xùn)的開展情況作為單位經(jīng)營管理者、部門負(fù)責(zé)人的一項重要業(yè)績進(jìn)行考察，并作為管理職務(wù)晉升的一項重要依據(jù)。在企業(yè)課程中擔(dān)任講師的專業(yè)技術(shù)人員，予以一定獎勵，并作為專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升的一項重要依據(jù)。定期向普通員工收集技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的方法、方案。凡方法、方案在生產(chǎn)經(jīng)營中被采納的員工都予以一定獎勵，并作為晉升的一項重要依據(jù)。

（四）薪酬設(shè)計與績效考核

薪酬調(diào)查解決薪酬的外部均衡問題，崗位評估與績效考核解決薪酬的內(nèi)部均衡問題。國有地勘單位在急需大量人才的擴(kuò)張時期，可以將薪酬定位于略高于同地域同行業(yè)的平均水平，吸引人才加入，減少人才的流失率。在穩(wěn)定期時，將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平，實行關(guān)鍵人才保崗政策，重點對關(guān)鍵性員工進(jìn)行激勵。國有地勘單位的薪酬設(shè)計應(yīng)將找礦成果與找礦主要有功人員的利益關(guān)聯(lián)起來，探討建立預(yù)設(shè)期權(quán)獎勵地質(zhì)找礦制度或以其他獎勵激勵方式。找礦成果能否真正轉(zhuǎn)化成應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)利益，關(guān)鍵在于礦權(quán)運(yùn)作與礦業(yè)開發(fā)等經(jīng)營活動。對于在其中作出突出貢獻(xiàn)的單位和個人，也迫切需要探討一種利益共享及約束機(jī)制對其進(jìn)行激勵。

科學(xué)的績效考核應(yīng)將靜態(tài)評估與動態(tài)評估相結(jié)合，不僅在靜態(tài)評估上區(qū)分個體間的績效差異，同時進(jìn)行動態(tài)評估，將評估與戰(zhàn)略性目標(biāo)的完成、個人績效的改進(jìn)相聯(lián)系。為防止企業(yè)對人才的市場價值認(rèn)識不足，應(yīng)不定期引入第三層評估機(jī)構(gòu)，將企業(yè)所擁有的人才與系統(tǒng)外的人才水平橫向比較，以期付出合理薪酬、保留關(guān)鍵性人才。績效考核結(jié)果除了作為薪酬、培訓(xùn)、晉升的依據(jù)，一定要注重考核結(jié)果反饋到個人，并通過直接主管對員工進(jìn)行績效考核面談以達(dá)到績效改進(jìn)的目的。如果員工認(rèn)為考核結(jié)果與自我績效表現(xiàn)相差過大，可以通過向人力資源管理部門咨詢、向工會及組織部門申訴、通過與高層管理人員面談等途經(jīng)來維護(hù)自己的權(quán)益。企業(yè)內(nèi)雙向溝通系統(tǒng)的建立，保證了公平的原則，能更有效地調(diào)動起員工的積極性。

（五）完善人才退出機(jī)制

目前，國有地勘單位由于受事業(yè)單位體制的限制，沒有真正的人才退出機(jī)制，而沒有人才退出機(jī)制的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是不完整的。國有地勘單位在采取解雇員工的最終手段之外，仍可以通過依據(jù)定期的績效考核結(jié)果，對那些未達(dá)到應(yīng)有績效要求的人員，依據(jù)程度的不同與原因的不同，采取培訓(xùn)再教育、調(diào)整崗位、降職、使用期內(nèi)解雇、離崗休養(yǎng)、提前退休等方式，使內(nèi)部人才處于流動狀態(tài)，形成一種能者上、庸者下的競爭氛圍，以此來增加員工的危機(jī)感，促使員工保持較高的工作積極性。通過人才退出機(jī)制在企業(yè)中持續(xù)實現(xiàn)人崗匹配，能力與績效匹配，績效與薪酬匹配。

同時應(yīng)當(dāng)注意，對國有地勘單位主動退出的關(guān)鍵性人才應(yīng)當(dāng)建立各種防范機(jī)制，將企業(yè)因員工退出的損失減到最小。這些關(guān)鍵性人才，企業(yè)往往對其投入巨大，并且由于工作需要，他們掌握著企業(yè)的信息資源和客戶資源，甚至掌握著企業(yè)所需的核心技術(shù)。這種關(guān)鍵性人才一旦流失，企業(yè)在較短時間內(nèi)將難以找到合適的替代人選。這不僅使企業(yè)無法收回投入，還有可能造成這些信息資源的失去和核心技術(shù)的損失。企業(yè)明智的做法就是防患于未然，在對其進(jìn)行人力資本投入時，簽訂服務(wù)協(xié)議，約定服務(wù)年限，規(guī)定賠償標(biāo)準(zhǔn)。建立企業(yè)的信息管理機(jī)制，由企業(yè)來控制和掌握關(guān)鍵性信息，對于掌握商業(yè)機(jī)密、核心技術(shù)的人才簽訂保密或競業(yè)禁止協(xié)定，實行接班人培養(yǎng)計劃，實現(xiàn)人才的無縫對接。

目前，正在進(jìn)行分類改革，崗位設(shè)置迫在眉睫。因此，應(yīng)根據(jù)地勘單位的實際情況，崗位的不同需要，綜合利用人力資源的先進(jìn)手段。同時，根據(jù)發(fā)展方向、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、人才狀況、預(yù)期目標(biāo)來探尋具有地勘單位自身特色的人力資源管理之路，不斷提升地勘企業(yè)的管理水平，更好地為地質(zhì)工作服務(wù)。

（作者單位為天津華北地質(zhì)勘查局核工業(yè)二四七大隊）

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