□張士鋒

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代商業(yè)銀行發(fā)展策略初探

□張士鋒

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，互聯(lián)網(wǎng)金融應用場景化正成為一種趨勢，對銀行傳統(tǒng)業(yè)務板塊形成沖擊，對傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式帶來挑戰(zhàn)。本文深入分析了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代對商業(yè)銀行渠道布局、支付結(jié)算、經(jīng)營模式、客戶體驗等方面帶來的機遇和挑戰(zhàn)，并對商業(yè)銀行融入“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展策略提出一些對策和建議。

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，以移動支付、大數(shù)據(jù)、云計算等為代表的新興技術正慢慢滲透并深刻改變著人們的思維觀念、生產(chǎn)方式和生活習慣，加速推動了金融市場格局、客戶關系管理和服務模式的深刻變革，對商業(yè)銀行傳統(tǒng)發(fā)展模式形成了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。在當前形勢下，銀行應順應“互聯(lián)網(wǎng)+”趨勢，運用互聯(lián)網(wǎng)思維對發(fā)展戰(zhàn)略和競爭策略進行調(diào)整和重塑，逐步構(gòu)建差異化、特色化的核心競爭力。

一、“劫”——“互聯(lián)網(wǎng)+”給商業(yè)銀行發(fā)展模式帶來了顛覆性的挑戰(zhàn)

一直以來，互聯(lián)網(wǎng)向商業(yè)銀行的滲透以及商業(yè)銀行主動被動地“觸網(wǎng)”從未停止過，如網(wǎng)上銀行、手機銀行、微信銀行、網(wǎng)上商城等電子結(jié)算及交易渠道已得到普遍運用。在這種模式下，互聯(lián)網(wǎng)只是實現(xiàn)營銷目標的工具和渠道，對銀行的經(jīng)營發(fā)展不會帶來本質(zhì)性的變革和影響，充其量只能稱作“+互聯(lián)網(wǎng)”。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融已全面滲透到了生產(chǎn)要素分配、客戶服務渠道等各個環(huán)節(jié)之中，帶來生產(chǎn)方式和商業(yè)模式的顛覆性變革。近幾年來，“寶寶軍團”異軍突起，已成為很多人的理財首選；“紅包大戰(zhàn)”硝煙彌漫，移動支付呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長；各種“P2P”平臺如雨后春筍般涌現(xiàn)，加速了金融脫媒步伐?？梢哉f，不同于傳統(tǒng)的新增一個物理網(wǎng)點、多一家競爭對手等這些看得見的現(xiàn)實威脅，“互聯(lián)網(wǎng)+”給銀行帶來的危機和疼痛卻是顛覆性的，深入骨髓的。一方面，痛點被無限放大。互聯(lián)網(wǎng)最大的優(yōu)勢在于高效率、高體驗，一旦與金融相融合，必將對銀行產(chǎn)生深刻的影響。在效率方面，銀行的服務營銷和風險防控更加依賴“人海戰(zhàn)術”，費時費力，成本高昂，而互聯(lián)網(wǎng)金融憑借便捷的渠道和數(shù)據(jù)的挖掘利用，運營成本大大降低，運營效率遠遠超過傳統(tǒng)銀行。在體驗方面，由于風險防控和客戶體驗的天生對立性，受監(jiān)管約束、技術阻隔、人員觀念等因素影響，銀行很多業(yè)務還需要執(zhí)行嚴格的身份核對、面簽面審、人工審批等制度。雖然銀行極力向客戶解釋“為了維護客戶利益”，但是客戶卻未必領情，客戶體驗更無從談起。另一方面，模式可能被顛覆。從市場實際來看，互聯(lián)網(wǎng)改變一個行業(yè)商業(yè)模式的情況比比皆是，收費的瑞星一敗涂地，免費的360后來居上；做手機的，能靠硬件賺錢的，也只剩下蘋果、三星等少數(shù)幾家，更多的企業(yè)要依賴各種增值服務。目前，中國銀行業(yè)盈利均依賴間接融資下的存貸利差，而在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，直接融資進程將大大加速，利率市場化帶來的影響將更加充分，市場攪局者、價格屠夫可能橫空出世，互聯(lián)網(wǎng)可能會創(chuàng)造出、延伸出更多的盈利模式，對商業(yè)銀行傳統(tǒng)的生存模式和盈利模式帶來巨大挑戰(zhàn)，亟需進行調(diào)整和重塑。

二、“捷”——從市場到渠道，“互聯(lián)網(wǎng)+”為商業(yè)銀行發(fā)展提供了難得機遇

當前，“互聯(lián)網(wǎng)+”已被作為國家戰(zhàn)略寫進了政府工作報告，將迎來巨大的發(fā)展空間，給商業(yè)銀行帶來了危機和挑戰(zhàn)，但更是一次發(fā)展機遇。

一方面，“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)是做加法，而不是做減法。在“+互聯(lián)網(wǎng)”模式下，往往是先有客戶需求，再通過互聯(lián)網(wǎng)的形式去滿足客戶需求。但是在“互聯(lián)網(wǎng)+”模式下，通過運用互聯(lián)網(wǎng)對資源要素進行重新組合，塑造出新的發(fā)展模式，為傳統(tǒng)行業(yè)注入新的活力，甚至開辟出新的市場，創(chuàng)造出新的需求。以江蘇省海門市家紡業(yè)為例，很多經(jīng)營者在經(jīng)營實體店鋪的同時，大都兼顧網(wǎng)上銷售，并形成了生產(chǎn)、代發(fā)、物流等一整套完整的網(wǎng)銷產(chǎn)業(yè)鏈，據(jù)不完全統(tǒng)計僅淘寶注冊賣家就達到7000多戶。得益于互聯(lián)網(wǎng)，海門家紡迅速占領全國市場。在此過程中，也產(chǎn)生了巨大的金融需求，銀行可以對市場進行細分、挖掘，充分滿足客戶需求，實現(xiàn)多方共贏。

另一方面，“互聯(lián)網(wǎng)+”為商業(yè)銀行帶來一次難得的追趕機會。過去，受思維觀念、技術壁壘和自身實力等因素影響，銀行一直被動緊隨，扮演著跟跑者的角色。銀行在推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型時，直銷金融、虛擬銀行等已逐漸起勢；銀行在發(fā)展電子銀行，加快渠道轉(zhuǎn)型時，“寶寶軍團”已將戰(zhàn)火燒到了銀行賴以生存的資產(chǎn)業(yè)務和負債業(yè)務。但是，由于定位屬性的不同，銀行在社區(qū)金融、風險防控等方面仍然具有一定的優(yōu)勢，只要能把握“互聯(lián)網(wǎng)+”的規(guī)律，集中資源，找準路徑，揚長補短，商業(yè)銀行完全可以跟上發(fā)展節(jié)奏，實現(xiàn)彎道超車。

三、“解”——辯證思維，主動作為，在轉(zhuǎn)型發(fā)展中構(gòu)建商業(yè)銀行核心競爭力

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，商業(yè)銀行應進一步深化改革，做到跨界不越界，觸網(wǎng)不怵網(wǎng)，作為不亂為，積極尋求傳統(tǒng)金融和互聯(lián)網(wǎng)的融合之道。

一是堅持定位，做到跨界不越界。一方面，雖然互聯(lián)網(wǎng)深刻地改變著銀行業(yè)的發(fā)展模式和競爭環(huán)境，但是在“互聯(lián)網(wǎng)+”模式下，互聯(lián)網(wǎng)是永遠只是改造者而不是主導者。為此，銀行可以與保險、證券以及互聯(lián)網(wǎng)公司進行跨界合作，培育互聯(lián)網(wǎng)思維，提升適應力。但是在合作過程中，銀行必須始終堅持金融屬性不變，服務實體經(jīng)濟的定位不變，維護好、經(jīng)營好自身信譽，增強品牌影響力。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)雖然擁有效率和體驗優(yōu)勢，但不是萬能的，單一的線上模式仍無法代替網(wǎng)點功能。尤在售后服務、貸后管理等方面，銀行網(wǎng)點仍具有明顯優(yōu)勢。為此，銀行應持續(xù)加大服務提升力度，積極構(gòu)建“線上+線下”的一體化營銷服務模式，最大限度降低運營成本，全面改善和提升客戶體驗。

二是深化轉(zhuǎn)型，做到觸網(wǎng)不怵網(wǎng)。銀行應深化轉(zhuǎn)型，敢于觸網(wǎng)，勇于承受轉(zhuǎn)型陣痛，全面迎合和對接“互聯(lián)網(wǎng)+”變革帶來的發(fā)展紅利。觸網(wǎng)過程中，銀行可通過“聯(lián)盟”和“合作”的方式，建設適應客戶習慣和網(wǎng)絡經(jīng)濟生活特點的“門戶+商務+移動+社交”的移動互聯(lián)平臺，構(gòu)建本土化的銀行、企業(yè)、商戶、居民聯(lián)盟生態(tài)圈，延伸服務鏈，爭奪獲客端口。一方面，由各網(wǎng)點圍繞轄內(nèi)特色產(chǎn)業(yè)，整合線上線下資源，幫助企業(yè)打通訂單采集、原料采購、產(chǎn)品銷售、資金結(jié)算、融資貸款等方面的渠道，把金融服務嵌入當?shù)厣舷掠萎a(chǎn)業(yè)鏈中。另一方面，以網(wǎng)點為中心，整合周邊商圈資源，將銀行線上業(yè)務與客戶線下消費以及實體商戶經(jīng)營銷售三者緊密結(jié)合，發(fā)揮“信息港”功能，向居民提供涵蓋衣、食、住、行、購、商、學、娛等各方面的便利服務，打造以網(wǎng)點為中心的用戶生態(tài)圈，真正使金融服務融入產(chǎn)業(yè)發(fā)展、融入社區(qū)生活。

三是防控風險，做到作為不亂為。當前，銀行傳統(tǒng)的組織架構(gòu)、管理能力和各類資源可能無法完全適應互聯(lián)網(wǎng)金融需要。因此，商業(yè)銀行應將風險防控放在極其重要位置，深化能力養(yǎng)成，守好底線，助推穩(wěn)健經(jīng)營。一方面，商業(yè)銀行應積極運用互聯(lián)網(wǎng)思維，進一步強化大數(shù)據(jù)支撐，通過將紛繁復雜的風險防控要素化、模型化，引導自身完善授信指引和風控策略，提升科學配置資產(chǎn)的能力，盡快彌補自身風險防控薄弱之處，實現(xiàn)風險管理由“經(jīng)驗驅(qū)動型”向“數(shù)據(jù)支撐型”轉(zhuǎn)變。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)金融作為新型的金融業(yè)務，在為客戶提供更便捷、高效、多元化服務的同時，也存在著信息泄露、支付風險等隱患。而一旦發(fā)生此類風險，很容易引發(fā)公眾對商業(yè)銀行的不信任，進而形成聲譽風險。為此，商業(yè)銀行要在科技硬件、內(nèi)控管理、數(shù)據(jù)治理等方面下工夫，夯實風控基礎，嚴守合規(guī)底線，確?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”業(yè)務安全穩(wěn)健發(fā)展。

［1］陳瓊，立法規(guī)范互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展［J］，人民日報，2014 年4月23日第18版.

［2］鄧建鵬、黃震，互聯(lián)網(wǎng)金融的軟法治理：問題和路徑［J］，金融監(jiān)管研究，2016年第1期.

（作者單位：江蘇海門農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司）