崔文娟

遼寧地威置業(yè)有限公司

房地產企業(yè)全面預算管理問題及對策研究

崔文娟

遼寧地威置業(yè)有限公司

隨著土地拍賣市場不斷推高的地價，房地產項目的利潤空間預計將不斷下降。在此情況下，房地產企業(yè)的預算顯得尤為重要。但是部分房地產企業(yè)對于預算工作的認識還不是很透徹，甚至是曲解。本文對就房地產企業(yè)在預算的制定及執(zhí)行方面產生的問題進行分析，最后以提出預算管理相關問題的改善措施，為房地產企業(yè)優(yōu)化預算工作制度提供部分參考。

房地產企業(yè)；全面預算；管理；問題；對策

1.房地產企業(yè)全面預算管理問題

1.1 預算管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖

全面預算管理的任何管理手段應當都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標來實施，沒有針對性的戰(zhàn)略目標或者是預算的編制沒有將戰(zhàn)略目標作為核心導向，必然會導致預算管理和戰(zhàn)略目標之間存在交叉的脫節(jié)現(xiàn)象。以戰(zhàn)略為主要導向的預算編制管理方法，其主要是以確保戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)來作為編制企業(yè)預算的核心和依據(jù)，其能夠應用在大多數(shù)企業(yè)當中，但是在企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生改變的基礎上，以戰(zhàn)略為導向的預算編制模式能夠確保企業(yè)成功轉型。

1.2 預算模式粗放

房地產行業(yè)因其前期投入大，所需投入資金總量較高，而且自前期開始辦理建設用地程序到項目竣工交付使用的生產經營周期較長，加之房地產市場的預期價格走向難以精確預計，直接導致房地產企業(yè)預算計劃編制工作的高難度性。所以我國現(xiàn)在房地產行業(yè)大多采用抓大放小、抓主要略次要的預算編制模式，重年度預算而輕項目預算，結果致使房地產企業(yè)在工程項目的生產細節(jié)不能通過預算進行有效的規(guī)劃，進一步導致企業(yè)在工程項目總體預算框架的把握上也達不到控制效果。以工程項目預算為例，一個新項目形成之后，房地產企業(yè)對其預算計劃的制定一般采用的方法是，將以往的預算計劃書作為此次預算計劃的制定模板，根據(jù)宏觀市場的變化，將新項目與項目預算模板的差異進行調整，并不關注生產經營所需的各種細節(jié)性要求，便形成了一個新的項目預算計劃書。這樣的預算只是在制定企業(yè)資源分配的構架，并沒有考慮到項目施工的具體需要，甚至是以歷史的生產角度對現(xiàn)有資源進行分配，這樣也就達不到全面預算精細化控制成本、優(yōu)化企業(yè)資本結構的預期，甚至危害到房地產企業(yè)的生存發(fā)展。

1.3 沒有完善全面預算管理的控制和考核機制的建設

關于控制機制，某些單位僅僅將預算管理視作控制費用的一個工具，并沒有將其作為若干可運行和可操作的管理控制系統(tǒng)。關于考核機制方面，考核的根據(jù)僅限于定量的財務目標，而某些員工的績效沒有被評價體系所表現(xiàn)出來，由于沒有明確相關的考核制度，導致考核內容不清楚，獎懲也就不明確，考核的追究責任也沒有落到實處等。

2 房地產企業(yè)全面預算管理問題的對策

2.1 調整預算編制基礎

房地產企業(yè)項目相關的支出是企業(yè)最大的資本流出項，也是最復雜、最難以精準預算的部分，針對該部分資金活動的預算一般采用管理層直接規(guī)劃的方式，但是依筆者觀點：應該是以銷售為核心、設計為基礎，由機關單位將之匯總后交由管理層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進行適當調整制定的預算計劃遠比自上而下制定的理論性預算更具備合理性與可行性。以項目施工為例，一項工程在施工前必定要進行前期的項目設計工作，而項目設計需要全方位考慮企業(yè)項目部生產需要，所以其必定要制定的極其詳細并且符合項目發(fā)展需要。項目設計最主要的還是以實現(xiàn)銷售為目的的，所以房地產公司預算應該是建立以銷售為核心的預算管理體系。以銷售的目標客戶群為導向進行項目設計，以銷售的計劃確定公司資金預算，以銷售利潤確定公司的成本預算體系。

2.2 如何在建筑企業(yè)成本控制中實施全面預算管理

首先，建立全面預算管理機構。建筑企業(yè)要想在其內部實施全面的預算管理工作，就需要根據(jù)自身的發(fā)展實際構建預算管理機構。在建立預算管理機構的時候，應該將預算管理機構按照一定的職能劃分為不同的部門，并構建完善的制度，從制度上對管理機構進行規(guī)范化管理。其次，健全全面預算管理體系。全面預算管理體系涉及企業(yè)內部方方面面，其中既包括了企業(yè)中的財務工作，也包括了企業(yè)中的非財務工作。一般來說，企業(yè)的全面預算管理主要分為業(yè)務預算、財務預算以及資本支出預算等等方面。最后，進行造價監(jiān)控。造價監(jiān)控主要指的是通過造價咨詢等機構，接受相關建設單位的委托，運用專業(yè)的知識，從項目設計階段到項目竣工階段，為建設單位提供整體的造價咨詢服務。在決策過程中出現(xiàn)的估算工作以及設計過程中的概算工作，對投資概算進行科學編制。在對企業(yè)設計方案進行優(yōu)化之后，項目所編制的投資額減去相應的預備費之后，應該大于施工預算值。

2.3 合理設計全面預算管理考核指標

首先需要明確考核目標主要兩個，一個是考核預算目標的實現(xiàn)狀況，對未達標者給予相應處罰，超額者給予相應獎勵；另一是對預算組織的工作進行考核，也就是衡量預算編制是否準確、是否及時、是否達到分析目的等。一方面是預算目標的完成考核，預算目標的完成考核是經濟管理之下的任務完成情況，以最大程度保障企業(yè)預算的目標能夠實現(xiàn)，另一方面是預算工作的考核，其是對預算管理的各個細節(jié)考核評價，從而穩(wěn)定提升預算管理的整體質量。

與此同時，還需要將預算考核指標細分為非財務與財務指標。非財務指標，主要是指一些能夠體現(xiàn)客戶、市場能力的指標，例如企業(yè)的治理能力、客戶與供應商之間的關系、員工及其創(chuàng)新能力等，而財務指標，則是體現(xiàn)價值創(chuàng)造能力的主要指標，例如管理能力、盈利能力、債務償還能力等。財務指標主要是結果的考核，可以借助會計數(shù)據(jù)的計劃獲得并進行考核，而非財務指標，則是對過程的管理與考核，分析企業(yè)在運轉過程中的實際狀況，分析企業(yè)與供應商之間是否能夠達成長期戰(zhàn)略合作等。

結語

綜上所述，在經濟市場的沖擊之下，企業(yè)必須持續(xù)創(chuàng)新自身的管理理念與方法。全面預算管理是一種系統(tǒng)性的管理方式，包含了企業(yè)的經營、生產、管理以及建設等多個環(huán)節(jié)，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有力措施。伴隨著我國經濟的快速發(fā)展，企業(yè)經營管理策略必須持續(xù)創(chuàng)新，全面預算管理在企業(yè)當中的應用，絕對不能停留在預算編制、費用控制等方面，必須逐漸完善、發(fā)展，從而真正體現(xiàn)全面預算管理的作用于意義。

[1]康洪艷，劉倩.關于房地產企業(yè)全面預算管理的思考[J].中國總會計師，2014，(6)：61-63.

[2]趙麗蕊.關于房地產企業(yè)全面預算管理的思考[J].時代經貿，2010，(2)：66-68.