中國石油企業(yè)海外非作業(yè)者項目運營管理淺析

王天嬌

( 中國石油天然氣勘探開發(fā)公司 )

中國石油企業(yè)海外非作業(yè)者項目運營管理淺析

王天嬌

( 中國石油天然氣勘探開發(fā)公司 )

中國石油企業(yè)海外投資運營的非作業(yè)者項目區(qū)域分布廣泛、資源類型多樣、持股比例不均、合同模式復(fù)雜。面臨的主要問題：一是普遍產(chǎn)量低、獲利少、經(jīng)營較困難，需要在技術(shù)和管理機制方面加以完善；二是嚴(yán)重欠缺以非作業(yè)者身份合作的項目管控經(jīng)驗，導(dǎo)致資產(chǎn)優(yōu)化難以實現(xiàn)。非作業(yè)者項目具有較大的發(fā)展?jié)摿?，不但要從技術(shù)上重視，也要在經(jīng)營管理機制方面繼續(xù)加以完善。借鑒中國石油企業(yè)在拉美地區(qū)非作業(yè)者項目的運營管理經(jīng)驗，建議：小股東要參與聯(lián)合公司章程的制定，在制度上對大股東進行制衡；及時介入資金管理、采購管理、財務(wù)報告等關(guān)鍵節(jié)點，以集體決策、聯(lián)簽等方式制約權(quán)力濫用；明確自身的權(quán)益，充分行使股東的權(quán)利。

非作業(yè)者項目；聯(lián)合公司；小股東；項目運營

非作業(yè)者項目指在海外運營投資占股比例較少、承擔(dān)非作業(yè)者角色的項目。參與非作業(yè)者項目有利于節(jié)省投資，分散風(fēng)險，學(xué)習(xí)先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，是目前國際上通行的投資組合方式。近年來，中國石油企業(yè)海外投資運營的非作業(yè)者項目逐年增加，面臨的問題也日趨復(fù)雜，需要在已有成果的基礎(chǔ)上繼續(xù)完善管理機制。

1　中國石油企業(yè)海外非作業(yè)者項目的特點和主要問題

1.1區(qū)域分布廣泛，資源類型多樣，持股比例不均，合同模式復(fù)雜

中國石油企業(yè)在海外運營的非作業(yè)者項目呈現(xiàn)區(qū)域分布廣泛、資源類型多樣、持股比例各異、合同模式復(fù)雜的特點。項目主要分布在中亞－俄羅斯地區(qū)、中東地區(qū)、非洲地區(qū)、亞太地區(qū)、美洲地區(qū)等。項目類型以非常規(guī)資源及海上項目為主，包括油砂、重油、陸上及海上LNG等。中方在項目中的持股比例高低不一，低至不到10%，最高不超過50%。項目運營模式主要為礦稅制及產(chǎn)品分成合同，在中東地區(qū)以技術(shù)服務(wù)合同為主，拉美地區(qū)多為合資公司，不同合同模式下的非作業(yè)者項目運營各有特點。

1.2普遍產(chǎn)量低、獲利少、經(jīng)營較困難，技術(shù)和管理機制有待完善

近幾年，中國石油企業(yè)集中獲得非作業(yè)者項目，項目投資巨大、建產(chǎn)周期較長，由于缺乏深海、非常規(guī)資源開發(fā)等技術(shù)和管理經(jīng)驗，項目產(chǎn)量及效益指標(biāo)并不理想，投資回收周期較長。中亞及美洲地區(qū)新獲取的項目普遍處于運營初期，產(chǎn)量極低或暫無產(chǎn)量，無稅前利潤；中東地區(qū)的項目運營較好，但多為技術(shù)服務(wù)類型合同，僅能通過承包獲得服務(wù)費，利潤有限，報酬也不高。從近五年中國石油企業(yè)運營的這類項目總體情況看，普遍存在產(chǎn)量低、獲利少、經(jīng)營較困難的狀況。

雖然非作業(yè)者項目在中國石油企業(yè)海外項目中不占主導(dǎo)地位，產(chǎn)量貢獻也不明顯，但非作業(yè)者項目投資較大，未來有很大的發(fā)展?jié)摿?。國?nèi)外的實踐證明，只要項目成本不超過盈虧平衡油價，技術(shù)上能取得突破，非常規(guī)油氣資源的開發(fā)便具有經(jīng)濟性。可見，對于海外運營的非作業(yè)者項目，不但要從技術(shù)上入手，還需要在經(jīng)營管理機制上繼續(xù)深入研究和完善。

1.3嚴(yán)重欠缺以非作業(yè)者身份合作的項目管控經(jīng)驗

中國石油企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略以來，為更好地發(fā)揮石油企業(yè)的一體化技術(shù)和低成本優(yōu)勢，最大限度地控制風(fēng)險，多是以作業(yè)者或聯(lián)合作業(yè)者的身份參與國際合作，相對缺乏運營非作業(yè)者項目的經(jīng)驗，特別是在與國際大石油公司以及資源豐富的國家石油公司的合作中，以非作業(yè)者身份合作的管控經(jīng)驗更是嚴(yán)重欠缺。

非作業(yè)者項目一般會成立聯(lián)合公司，公司的治理構(gòu)架由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理組成。公司的股東（大）會由全體股東組成，是公司的最高權(quán)力機構(gòu)和最高決策機構(gòu)。公司內(nèi)設(shè)機構(gòu)由董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理組成，分別履行公司戰(zhàn)略決策職能、紀(jì)律監(jiān)督職能和經(jīng)營管理職能，通過職權(quán)相互制衡，客觀、公正、專業(yè)地實施公司治理，對股東（大）會負(fù)責(zé)，維護和爭取實現(xiàn)公司的最佳經(jīng)營業(yè)績。董事會是股東（大）會閉會期間的辦事機構(gòu)。股東（大）會、董事會和監(jiān)事會皆以形成決議的方式履行職能，總經(jīng)理則以行政決定履行職能。

聯(lián)合公司本質(zhì)上是股東為了實現(xiàn)盈利目的而共同投資設(shè)立的一種企業(yè)形態(tài)，股東是公司的最終所有者，但公司是獨立法人，無論是對外業(yè)務(wù)、融資，還是對股東內(nèi)部，都應(yīng)該具有一定的獨立性，法人財產(chǎn)獨立于股東個人財產(chǎn)。在中國石油企業(yè)參股的非作業(yè)者項目中，大都是大股東獨占、獨享所有權(quán)和管理權(quán)，小股東的知情權(quán)、決策參與權(quán)、紅利分配權(quán)等遭到忽視。非作業(yè)者往往對公司的實際運營缺乏影響力，管控力度較弱，甚至可能被作業(yè)者排除在合資公司日常運營之外，維護自身利益成為空談。導(dǎo)致中方的投資管理及小股東管理困難，無法有效發(fā)揮項目監(jiān)督作用，資產(chǎn)優(yōu)化難以實現(xiàn)。

2　中國企業(yè)參與非作業(yè)者項目運營管理的思路

2.1中方具有發(fā)言權(quán)的非作業(yè)者項目的管理

目前，中國石油企業(yè)在境外運營的非作業(yè)者項目中具有話語權(quán)的不多。建設(shè)得比較成功的是拉美地區(qū)的非作業(yè)者項目管理體系。中國石油天然氣集團公司（簡稱中國石油）對所屬拉美地區(qū)的各非作業(yè)者項目是按照公司現(xiàn)行的授權(quán)管理辦法，分層級進行授權(quán)管理。由中國石油天然氣勘探開發(fā)公司總經(jīng)理授權(quán)地區(qū)公司總經(jīng)理，再由地區(qū)公司總經(jīng)理轉(zhuǎn)授權(quán)至各所屬項目總經(jīng)理。該管理辦法明確規(guī)定了各授權(quán)事項及授權(quán)額度，在與董事會、聯(lián)管會決議相匹配的同時，加強中方的管控力度。

作為有一定話語權(quán)的非作業(yè)者項目，采用合適的管理方式，通過小股東管理與國際石油公司齊頭并進，實現(xiàn)共贏。中方的主要目標(biāo)：一是要實現(xiàn)創(chuàng)效，二是進入聯(lián)合公司以學(xué)習(xí)國際石油公司的運營管理經(jīng)驗。具體做法包括：深化財務(wù)工作委員會溝通平臺的作用，推動合資公司財務(wù)重大問題的解決；充分行使小股東審計權(quán)，挽回中方損失；發(fā)揮金融與能源合作優(yōu)勢，拓展投資回收渠道；積極創(chuàng)新分紅回收模式，完善項目分紅機制。

2.2中方?jīng)]有發(fā)言權(quán)的非作業(yè)者項目的管理

非作業(yè)者項目大多由老牌國際石油公司擔(dān)任作業(yè)者，國際石油公司把控項目運營、轉(zhuǎn)嫁項目風(fēng)險的目的明顯，中方進入相關(guān)資源國的時間短，經(jīng)驗有限，在當(dāng)?shù)孬@得的支持不足，例如中國石油參與的埃尼公司莫桑比克深海非常規(guī)項目。該項目尚處于勘探初期，中方的經(jīng)營策略以跟隨大股東為主。中國石油授權(quán)管理的重點是促使聯(lián)合公司生產(chǎn)經(jīng)營順利開展，通常采用一個授權(quán)層級，由中國石油天然氣勘探開發(fā)公司總經(jīng)理直接授權(quán)莫桑比克項目總經(jīng)理，對各授權(quán)事項適當(dāng)放寬，注重實效，以加快審批流程，促進項目良好運營。

這類中方?jīng)]有話語權(quán)的非作業(yè)者項目，需要決策的事項較多，涉及的專業(yè)面廣，協(xié)議文件量大，反饋時間緊。尤其是在進入運營階段后，在合作伙伴利益不一致的情況下，這一特點更加突出。中方主要的經(jīng)營管理思路是匹配聯(lián)合公司的決議，跟隨大型石油公司的策略規(guī)避風(fēng)險，要在投資期內(nèi)通過名義工資實現(xiàn)現(xiàn)金流的自我平衡。具體應(yīng)做到以下幾點。

一是加強領(lǐng)導(dǎo)，明確職責(zé)?？商接懪c專職董事相結(jié)合的管理模式。在主管領(lǐng)導(dǎo)任董事（或聯(lián)管會代表）的前提下，為每個項目確定專職董事，協(xié)助主管領(lǐng)導(dǎo)做好項目支持工作，跟蹤項目的運營情況，專門協(xié)調(diào)處理商務(wù)問題，協(xié)助組織對決策事項的審查，協(xié)調(diào)各專業(yè)意見，履行中方的審批程序。

二是加強輪換，積累經(jīng)驗。目前中方在非作業(yè)者項目的派駐人員較少，重技術(shù)輕商務(wù)的情況突出。中方應(yīng)爭取在聯(lián)合公司派駐人員，實現(xiàn)低崗位人員輪換，向大型石油公司學(xué)習(xí)經(jīng)驗，培養(yǎng)人才。

三是維護中方利益，保證投資安全。在爭取履行聯(lián)合公司義務(wù)的同時，要求聯(lián)合公司滿足中方的管控要求，對中方人員維護股東權(quán)益的行為提供支持。避免因伙伴間利益不一致導(dǎo)致國際公司把控運營，通過關(guān)聯(lián)交易回收投資，包裝其技術(shù)和管理以謀取高收費，或通過其他方式向伙伴轉(zhuǎn)嫁投資風(fēng)險。

3　中國石油在拉美非作業(yè)者項目的運營管理經(jīng)驗

中國石油企業(yè)在海外油氣項目非作業(yè)者管理方面進行了大量的探索和實踐，在拉美地區(qū)獲得了較好的經(jīng)驗。在中國石油企業(yè)海外項目中，目前拉美地區(qū)擁有最多的非作業(yè)者項目，項目合同多為礦稅制，以聯(lián)合公司的方式運營。中國石油在委內(nèi)瑞拉國有化改革中經(jīng)歷了從作業(yè)者轉(zhuǎn)變?yōu)榉亲鳂I(yè)者的過程，對非作業(yè)者面臨的困境有著更為直接的體會和認(rèn)識。經(jīng)過長期的實踐和經(jīng)驗積累，逐步形成以“合作博弈”為理念，以“四權(quán)”為核心，以“三三二一”模式為具體管理方法的非作業(yè)者項目運營管理體系。

3.1以“合作博弈”為理念進行“妥協(xié)合作”

“合作博弈”理念的關(guān)鍵在于通過“妥協(xié)合作”增加利益剩余?！巴讌f(xié)合作”要求非作業(yè)者清楚地認(rèn)識自身在組織中的地位，以一個配合者的心態(tài)參與作業(yè)溝通，盡量避免不必要的對抗，輔助作業(yè)者管理好合資公司，提高公司的運營效率，爭取最大的收益。

3.2以“四權(quán)”為核心關(guān)注項目關(guān)鍵節(jié)點

從執(zhí)行層面來說，非作業(yè)者要實現(xiàn)對合作項目利益剩余的有效創(chuàng)造和分配，需要具備以下四個方面的能力：即了解項目日常運作，對運營決策具有一定的影響力，可以有效監(jiān)督項目的運營管理，并且最終有權(quán)獲取合理收益。這四個方面的能力可歸納為“四權(quán)”，即知情權(quán)、話語權(quán)、監(jiān)督權(quán)和收益權(quán)。其中知情權(quán)是基礎(chǔ)，話語權(quán)是關(guān)鍵，監(jiān)督權(quán)是項目的安全閥。在知情權(quán)、話語權(quán)和監(jiān)督權(quán)的基礎(chǔ)上，建立可操作的、長效的、可控的分紅機制，是收益權(quán)的重要保證。非作業(yè)者必須構(gòu)建合適的方法確保將公司的收益及時回收。

3.3以“三三二一”管理體系為平臺落實“四權(quán)”

落實“四權(quán)”的關(guān)鍵是需要構(gòu)建一定的管理體系，實現(xiàn)非作業(yè)者“四權(quán)”的程序化、制度化和可操作性。目前正在運行的是以“三三二一”（三關(guān)系、三平臺、兩會、一審計）管理體系為框架的非作業(yè)者管理體系。

“三關(guān)系”是指石油公司與委內(nèi)瑞拉能礦部、委內(nèi)瑞拉國家石油公司（РDVSA）的關(guān)系，實現(xiàn)與委方關(guān)系的改善，扭轉(zhuǎn)了被動局面，形成了不同層次和業(yè)務(wù)交叉的立體的合作關(guān)系。

“三平臺”即РDVSA建立的高層指導(dǎo)委員會平臺、股東間專業(yè)委員會平臺和中方駐派合資公司員工平臺。

“兩會”即股東會和董事會。股東會是合資雙方最高的決策機構(gòu)，對合資公司生產(chǎn)經(jīng)營中需要股東方審議批準(zhǔn)的議題進行審批。董事會是定期表達非作業(yè)者意見、參與公司管理的有效平臺，每月至少召開一次。

“一審計”即股東審計。股東審計是石油合同賦予股東的權(quán)利。通過股東審計，中方可以全面接觸合資公司的會計賬簿、合同資料及其他生產(chǎn)經(jīng)營管理類信息。

4　對中國石油企業(yè)海外非作業(yè)者項目管理的建議

中國石油企業(yè)在海外運營的非作業(yè)者項目占股比例不高，單個項目的投資巨大，且在運營管理過程中投入了大量的人力、物力和財力。非作業(yè)者項目具有較大的發(fā)展?jié)摿?，考慮到海外項目的長遠發(fā)展，對非作業(yè)者項目應(yīng)加以重視，不但要從技術(shù)上入手，而且要在經(jīng)營管理機制方面繼續(xù)加以完善。

一是通過權(quán)力制衡大股東。在聯(lián)合公司成立之初，就應(yīng)做好戰(zhàn)略規(guī)劃，制定有戰(zhàn)略考量的公司章程。股東在不違法的情況下可以改變表決規(guī)則，不一定要按照股份多數(shù)表決，可按人頭進行表決。小股東應(yīng)參與聯(lián)合公司章程的制定，并在制度上對大股東進行制衡。

二是在關(guān)鍵節(jié)點介入聯(lián)合公司的管理。聯(lián)合公司股東之間往往存在發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念的分歧，有的股東要求繼續(xù)投資，有的股東則要求及時分紅，公司缺乏一個組織協(xié)調(diào)者。要從項目運營之初就努力完善聯(lián)合公司的內(nèi)部治理，注重與其他小股東的關(guān)系，爭取在聯(lián)合公司內(nèi)的發(fā)言權(quán)。從組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化、資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研發(fā)、工程項目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)等多方面介入，尤其是在資金管理、采購管理、財務(wù)報告等關(guān)鍵節(jié)點，小股東必須及時參與，以集體決策、聯(lián)簽等方式制約權(quán)力濫用。

三是明確自身權(quán)益，充分行使權(quán)利。聯(lián)合公司容易出現(xiàn)財務(wù)不透明、財產(chǎn)混同、利益分配不均等問題，會削弱甚至摧毀股東之間的信任。小股東要明確知道自己擁有的權(quán)益，及時解決與聯(lián)合公司其他股東之間存在的糾紛，防止由小糾紛演變成大矛盾。同時，要建立股東之間的溝通渠道，加強審計，充分行使股東的權(quán)利。

[1] GRETСHEN М. SРREITZER, RОBERT E. QUINN. 授權(quán)奇跡——如何發(fā)揮員工領(lǐng)導(dǎo)能力的五項原則[М]. 上海：交通大學(xué)出版社，2002.

[2] Dоnnа М. Gеnеtt, Рh.D. 有效授權(quán)的力量[М]. 重慶：重慶出版社，2011.

[3] 胡大平. 總經(jīng)理授權(quán)經(jīng)營一本通[М]. 廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2012.

改回日期：2016-09-22

編輯：夏麗洪

編審：周勇

Research on non-operator project management of China's abroad petroleum enterprises

WANG Tianjiao
(China National Oil and Gas Exploration and Development Corporation)

Nоn-ореrаtоr рrоjесts in аbrоаd invеstmеnt оf Сhinа's реtrоl(xiāng)еum еntеrрrisеs hаvе fоur сhаrасtеristiсs suсh аs widе distributiоn, vаriоus tуреs оf rеsоurсеs, unеvеn stосk hоl(xiāng)dings аnd соmрliсаtеd соntrасt mоdе. Thе mаin рrоblеms оf thе рrоjесt inсludе lоw оutрut аnd mаrgin, аnd struggling ореrаtiоn, imреrfесt tесhnоl(xiāng)оgу аnd mаnаgеmеnt mесhаnism; inехреriеnсеd in рrоjесt соntrоl(xiāng) аs nоn-ореrаtоr аnd grеаt diffiсultу tо асhiеvе аssеt орtimizаtiоn. With thе grеаt dеvеlорmеnt роtеntiаl, nоn-ореrаtоr рrоjесts fосus оn nоt оnlу tесhnоl(xiāng)оgу, but аlsо соmрlеtе thе mаnаgеmеnt mесhаnisms. Tаking nоn-ореrаtоr рrоjесt ореrаtiоn оf Сhinа's реtrоl(xiāng)еum еntеrрrisеs in thе rеgiоn оf Lаtin Amеriса аs rеfеrеnсе, thе рареr suggеsts thаt thе minоritу shаrеhоl(xiāng)dеr shоuld раrtiсiраtе in fоrmulаting thе аrtiсlеs оf аssосiаtiоn, сhесk аnd bаlаnсе thе substаntiаl shаrеhоl(xiāng)dеr; раrtiсiраtе thе kеу роints оf funds mаnаgеmеnt, рurсhаsе mаnаgеmеnt аnd finаnсiаl rероrts, rеstriсt аbusе оf роwеr bу grоuр dесisiоn-mаking аnd аll tо sign; сlаrifу оwn rights аnd intеrеsts аnd fullу ехеrсisе thеir rights аs shаrеhоl(xiāng)dеrs.

nоn-ореrаtоr рrоjесt; аssосiаtiоn; minоritу shаrеhоl(xiāng)dеr; рrоjесt ореrаtiоn

2016-09-13