◎中國空間技術(shù)研究院 伊文思 李航 王鑫 張暉 余謙虛

宇航多項(xiàng)目科研生產(chǎn)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理方法與實(shí)踐

◎中國空間技術(shù)研究院 伊文思 李航 王鑫 張暉 余謙虛

總結(jié)了宇航多項(xiàng)目的組織模式，圍繞保型號成功、保在軌穩(wěn)定運(yùn)行、保任務(wù)全面完成的目標(biāo)，將策劃、計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵資源、“兩重一共”問題處理和在軌運(yùn)行保障引入到項(xiàng)目管理中，構(gòu)建了宇航多項(xiàng)目統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理的體系框架，提出了宇航多項(xiàng)目統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理方法，有效提升了宇航科研生產(chǎn)綜合管理能力。

隨著國家對航天軍事裝備建設(shè)需求的不斷增大，以及國內(nèi)外民用，特別是商業(yè)衛(wèi)星市場的不斷拓展，中國空間技術(shù)研究院迎來了任務(wù)高峰期，每年的衛(wèi)星發(fā)射任務(wù)由幾顆增長到十幾顆，高密度發(fā)射和高強(qiáng)度研制已成常態(tài)，這對宇航多項(xiàng)目科研生產(chǎn)管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。單一宇航項(xiàng)目未能按照進(jìn)度計(jì)劃研制生產(chǎn)或出廠發(fā)射，影響了其它幾個甚至全年宇航項(xiàng)目的排產(chǎn)計(jì)劃、資源使用和發(fā)射進(jìn)度安排，造成后續(xù)宇航項(xiàng)目發(fā)射任務(wù)的推遲，影響了整個宇航項(xiàng)目年度的高密度發(fā)射安排。

面對項(xiàng)目數(shù)量劇增、資源條件約束和用戶計(jì)劃剛性強(qiáng)的任務(wù)形勢，研究院不斷探索宇航多項(xiàng)目的科研生產(chǎn)管理方法，以“提前抓、科學(xué)干”為工作理念，在策劃、計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)和資源沖突的視角下，關(guān)注年度策劃的科學(xué)性、綜合計(jì)劃的平衡性和關(guān)鍵資源的統(tǒng)籌性，進(jìn)而探索出了一整套宇航多項(xiàng)目科研生產(chǎn)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理方法，實(shí)踐效果良好，并在“十二五”期間圓滿完成了年均發(fā)射近20顆衛(wèi)星的科研生產(chǎn)任務(wù)。

一、面臨的挑戰(zhàn)

“十二五”期間宇航項(xiàng)目數(shù)量激增，用戶需求的旺盛使新型號不斷涌現(xiàn)，宇航項(xiàng)目管理面臨巨大挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

1.性能要求高，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)大

用戶要求越來越高，新技術(shù)含量不斷增加，關(guān)鍵技術(shù)難度不斷加大，研制過程需要融合眾多學(xué)科和專業(yè)知識綜合集成解決問題，使得技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)不斷增大，對科研生產(chǎn)管理產(chǎn)生潛在影響的因素也逐漸增多。

2.精細(xì)化管理風(fēng)險(xiǎn)大

隨著市場應(yīng)用需求的多元化，衛(wèi)星研制形成了遙感、導(dǎo)航定位、通信廣播、深空探測、載人航天和空間科學(xué)與技術(shù)等多領(lǐng)域并行快速發(fā)展的格局；型號平臺種類多，載荷差異大，涵蓋新研型號、業(yè)務(wù)接替（裝備）型號、公用平臺型號和平臺首發(fā)型號等多類宇航項(xiàng)目，管理模式從以科研為主轉(zhuǎn)變成以科研和裝備并重的局面，使精細(xì)化管理風(fēng)險(xiǎn)不斷增大。

3.質(zhì)量問題舉一反三影響范圍廣

為適應(yīng)高密度發(fā)射能力要求，有效縮短宇航產(chǎn)品研制周期，實(shí)現(xiàn)從單星向多星和星座組網(wǎng)批生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型，研究院通過實(shí)施宇航產(chǎn)品工程建設(shè)和平臺技術(shù)狀態(tài)固化，提高了設(shè)計(jì)一致性和產(chǎn)品通用化程度，但產(chǎn)品批次性質(zhì)量問題往往涉及多個宇航項(xiàng)目，在大幅提升研制生產(chǎn)能力的同時，將導(dǎo)致多項(xiàng)目進(jìn)度推遲的潛在風(fēng)險(xiǎn)增大。

4.資源調(diào)配效率要求高使組織風(fēng)險(xiǎn)變大

隨著宇航任務(wù)的迅速增長，所需人力、測試設(shè)備、試驗(yàn)場地等資源使用計(jì)劃銜接也日益緊密，同時涉及的組織、人員眾多，協(xié)調(diào)難度和工作量較大，所以單一宇航項(xiàng)目資源計(jì)劃變更可能對多個宇航項(xiàng)目造成影響，使多項(xiàng)目組織風(fēng)險(xiǎn)管理難度增加。

此外，宇航項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)層次多、要素多，不同層次之間和同層次不同環(huán)節(jié)之間具有復(fù)雜的關(guān)聯(lián)性。進(jìn)度管理過程涉及多要素、多項(xiàng)目，單一要素或項(xiàng)目的變化可能會引發(fā)其它要素或項(xiàng)目的連鎖反應(yīng)，一個項(xiàng)目的進(jìn)度延遲會對共享資源的后續(xù)項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生影響。因此，多因素產(chǎn)生的級聯(lián)效應(yīng)會影響多型號項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。

二、總體框架

宇航多項(xiàng)目科研生產(chǎn)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理的實(shí)質(zhì)就是對各類關(guān)鍵資源進(jìn)行統(tǒng)籌管理，對項(xiàng)目間及項(xiàng)目內(nèi)外各方關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，最終實(shí)現(xiàn)高密度發(fā)射的目標(biāo)。

當(dāng)前，研究院宇航項(xiàng)目管理實(shí)際上處于多項(xiàng)目管理的環(huán)境之中，需要按照多項(xiàng)目管理的理念，運(yùn)用統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的管理方法來進(jìn)行科研生產(chǎn)管理，以達(dá)到多項(xiàng)目并行環(huán)境下柔性制造的目標(biāo)。為了適應(yīng)宇航型號高密度發(fā)射任務(wù)的新形勢，全面滿足用戶對型號計(jì)劃、技術(shù)和經(jīng)費(fèi)的要求，研究院建立了矩陣式的宇航多項(xiàng)目組織模式，構(gòu)建了科研生產(chǎn)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理體系，探索出多項(xiàng)目科研生產(chǎn)管理方法，從而保障高密度發(fā)射任務(wù)目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。

1.組織模式

在從單型號項(xiàng)目到多型號項(xiàng)目并行管理過程中，研究院以責(zé)任體系調(diào)整為主線，堅(jiān)持型號與產(chǎn)品并重、任務(wù)與能力并重，持續(xù)完善了“一條主線，兩個并重”的科研生產(chǎn)體系，形成了符合系統(tǒng)工程理念的“研究院抓綜合、‘兩總’抓型號、廠（所）抓產(chǎn)品”的矩陣式管理模式，如圖1所示。

研究院建立了由發(fā)展計(jì)劃部、科研生產(chǎn)部、質(zhì)量技術(shù)部等組成的綜合管理層，以強(qiáng)化綜合統(tǒng)籌與保障；建立了項(xiàng)目系統(tǒng)層，將型號“兩總”行政關(guān)系調(diào)整至總體單位，授權(quán)總體單位抓總領(lǐng)域項(xiàng)目管理；成立了專業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部，專業(yè)廠（所）負(fù)責(zé)完善以產(chǎn)品首席專家為代表的產(chǎn)品隊(duì)伍，強(qiáng)化產(chǎn)品管理。同時設(shè)置了項(xiàng)目辦公室，以使宇航單項(xiàng)目管理更為彈性、靈活。協(xié)作配套單位、總體單位和綜合管理層作為項(xiàng)目辦公室的依托和支撐，從專業(yè)產(chǎn)品、專業(yè)領(lǐng)域和綜合管理組織等方面綜合保障宇航多項(xiàng)目的順利實(shí)施，并促進(jìn)宇航專業(yè)技術(shù)的持續(xù)發(fā)展。

2.框架構(gòu)建

研究院緊密圍繞保成功、保穩(wěn)定運(yùn)行、保任務(wù)全面完成的“三保”目標(biāo)，將抓策劃、抓計(jì)劃、抓風(fēng)險(xiǎn)、抓綜合資源協(xié)調(diào)、抓“兩重一共”問題處理、抓在軌運(yùn)行保障“六大抓手”引入到宇航多項(xiàng)目管理中，并應(yīng)用系統(tǒng)工程的理論和方法，構(gòu)建了宇航多項(xiàng)目統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理體系框架，如圖2所示。

其中，從全流程、全要素的維度建立“1+N”科研生產(chǎn)策劃體系；以提前抓的工作理念建立“5+3+1”科研生產(chǎn)綜合計(jì)劃管理體系；按風(fēng)險(xiǎn)的影響因素和影響程度建立型號風(fēng)險(xiǎn)分類管控機(jī)制；以明確資源使用優(yōu)先級、信息化平臺為工具，建立關(guān)鍵資源統(tǒng)籌管理機(jī)制；以動態(tài)識別、調(diào)度管控為手段建立“兩重一共”問題分級管理模式；從綜合統(tǒng)籌管理、日常管理和技術(shù)支持維度建立在軌運(yùn)行強(qiáng)化管理機(jī)制。

圖1 宇航多項(xiàng)目組織模式

圖2 宇航多項(xiàng)目統(tǒng)籌系統(tǒng)管理體系框架

三、管理方法

1.“1+N”科研生產(chǎn)策劃管理

（1）管理體系

在資源有限的情況下，為達(dá)到多項(xiàng)目均衡生產(chǎn)、并行推進(jìn)的目標(biāo)，研究院結(jié)合年度工作目標(biāo)及型號研制全流程建立了研究院、單位和型號三級科研生產(chǎn)策劃機(jī)制，逐步形成了 “1+N”科研生產(chǎn)綜合策劃管理體系（見圖3），其中N指根據(jù)科研生產(chǎn)實(shí)際可以適時調(diào)整專題策劃數(shù)量。截至2016年，研究院已形成了“1+6”科研生產(chǎn)綜合策劃管理體系。

圖3 “1+N”綜合策劃管理模式圖

型號科研生產(chǎn)任務(wù)綜合策劃是圍繞年度科研生產(chǎn)工作目標(biāo)，從型號研制任務(wù)、單機(jī)生產(chǎn)任務(wù)、關(guān)鍵試驗(yàn)資源、關(guān)鍵項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、在軌管理、外協(xié)管理6個方面全面系統(tǒng)地開展型號科研生產(chǎn)任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析與策劃，提出應(yīng)對措施，確保風(fēng)險(xiǎn)可控。

型號研制策劃是對型號年度考核計(jì)劃和研制風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，以制定應(yīng)對措施。

單機(jī)生產(chǎn)專題策劃是圍繞單機(jī)生產(chǎn)年度目標(biāo)，對各單位單機(jī)生產(chǎn)任務(wù)和排產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行分析，針對可能存在交付風(fēng)險(xiǎn)的單位和單機(jī)產(chǎn)品提出應(yīng)對措施。

關(guān)鍵資源保障策劃是圍繞年度任務(wù)計(jì)劃對關(guān)鍵資源、進(jìn)場資源和人力資源等進(jìn)行分析，針對可能存在沖突的資源制定應(yīng)對預(yù)案。

關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管控專題策劃是識別分析研究院需要重點(diǎn)關(guān)注的重大風(fēng)險(xiǎn)和問題，以制定應(yīng)對措施，實(shí)行動態(tài)管控。

在軌管理工作專題策劃是從在軌衛(wèi)星數(shù)量、單點(diǎn)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)和超期服役衛(wèi)星等維度對年度在軌任務(wù)進(jìn)行分析，提出應(yīng)對措施。

宇航外協(xié)任務(wù)專題管控策劃是對年度外協(xié)任務(wù)進(jìn)行分析，梳理影響整星成敗的關(guān)鍵外協(xié)產(chǎn)品研制風(fēng)險(xiǎn)，提出應(yīng)對措施。

（2）管理流程

要實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目均衡生產(chǎn)管理，需在前期綜合分析的基礎(chǔ)上，形成具有科學(xué)性和操作性的科研生產(chǎn)策劃管理流程，如圖4所示。

首先，科研生產(chǎn)部于年初向各單位、各型號下達(dá)科研生產(chǎn)策劃安排及格式要求。

其次，各單位圍繞全面實(shí)現(xiàn)各型號研制任務(wù)的目標(biāo)，識別分析本單位短線和風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，對科研生產(chǎn)任務(wù)研制生產(chǎn)資源的統(tǒng)籌安排和協(xié)調(diào)保障進(jìn)行全面的綜合策劃，形成各單位年度科研生產(chǎn)綜合策劃報(bào)告；各型號對照年度工作目標(biāo)和研究院計(jì)劃安排，從技術(shù)狀態(tài)基線、隊(duì)伍配置、計(jì)劃安排、產(chǎn)品保證、物資配套、測試試驗(yàn)及總裝集成測試（AIT）資源保障等方面系統(tǒng)開展任務(wù)分析，全面識別型號研制的技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量和資源等短線、風(fēng)險(xiǎn)，形成各型號的年度研制工作策劃報(bào)告。

然后，研究院組織對各型號和各單位年度策劃進(jìn)行審查，提出意見要求。

最后，在各型號、各單位系統(tǒng)策劃的基礎(chǔ)上，按照年度科研生產(chǎn)工作目標(biāo)和綜合計(jì)劃安排，結(jié)合資源能力的實(shí)際情況形成“1+N”科研生產(chǎn)綜合策劃，全面覆蓋宇航任務(wù)科研生產(chǎn)要素，并將其作為實(shí)施全年科研生產(chǎn)任務(wù)的有效指導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)各級科研生產(chǎn)策劃的聯(lián)動。

圖4 宇航多項(xiàng)目科研生產(chǎn)策劃管理流程

2.“5+3+1”綜合計(jì)劃管理

（1）管理體系

面對多項(xiàng)目并舉的新任務(wù)形勢，研究院梳理完善了科研生產(chǎn)計(jì)劃管理體系，明確了各單位、各部門管理職責(zé)：研究院主要負(fù)責(zé)制定頂層計(jì)劃管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，根據(jù)合同或研制總要求確定項(xiàng)目里程碑計(jì)劃，負(fù)責(zé)跨總體單位多項(xiàng)目綜合計(jì)劃管理，組織下達(dá)研究院科研生產(chǎn)計(jì)劃；總體單位主要負(fù)責(zé)本單位抓總型號單項(xiàng)目計(jì)劃管理和多項(xiàng)目綜合計(jì)劃管理；項(xiàng)目辦公室主要負(fù)責(zé)依據(jù)研究院基準(zhǔn)計(jì)劃編制型號研制計(jì)劃，提出分系統(tǒng)研制計(jì)劃要求；單機(jī)研制單位主要負(fù)責(zé)按研究院定型產(chǎn)品組批生產(chǎn)計(jì)劃要求組織生產(chǎn)，以及按照分系統(tǒng)單位要求制定新研產(chǎn)品單機(jī)計(jì)劃并組織實(shí)施。

“5+3+1”綜合計(jì)劃管理模式是按照提前3年抓物資和元器件配套、引進(jìn)設(shè)備采購和長周期產(chǎn)品的投產(chǎn)，提前2年抓單機(jī)、分系統(tǒng)的研制，提前1年抓AIT的準(zhǔn)備和實(shí)施的 “321”指導(dǎo)原則，定期發(fā)布5年型號任務(wù)預(yù)示、3年型號研制計(jì)劃綱要和年度科研生產(chǎn)計(jì)劃考核節(jié)點(diǎn)，以形成“5+3+1”綜合計(jì)劃管理模式，如圖5所示。

研究院在科研生產(chǎn)任務(wù)綜合策劃的基礎(chǔ)上，遵循宇航型號研制程序和計(jì)劃管理的客觀規(guī)律，與各單位、各型號充分協(xié)調(diào)，制定下發(fā)院級年度科研生產(chǎn)計(jì)劃，涵蓋型號系統(tǒng)級研制、單機(jī)生產(chǎn)、資源使用、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和短線項(xiàng)目以及在軌管理等各項(xiàng)專題計(jì)劃，以體現(xiàn)不同種類、不同型號計(jì)劃的特點(diǎn)。

此外，研究院還建立了宇航型號計(jì)劃管理信息化平臺，將中國航天科技集團(tuán)公司考核計(jì)劃、全院型號研制計(jì)劃、單機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃及各項(xiàng)專題計(jì)劃均納入了信息化平臺管理。在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)置上充分反映了型號里程碑節(jié)點(diǎn)，同時覆蓋航天科技集團(tuán)對研究院的計(jì)劃考核節(jié)點(diǎn)，以滿足上級和用戶要求并留有適度余量；型號系統(tǒng)級研制節(jié)點(diǎn)細(xì)化到文件級，單機(jī)研制節(jié)點(diǎn)細(xì)化到產(chǎn)品配套數(shù)量，做到量化控制，并對節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行與反饋情況、節(jié)點(diǎn)延期和未完成情況、未完成原因、后續(xù)計(jì)劃及措施等進(jìn)行了詳細(xì)的實(shí)時記錄說明，保證了全院多項(xiàng)目科研生產(chǎn)計(jì)劃的有效落實(shí)和公開透明。

（2）管理流程

研究院科研生產(chǎn)計(jì)劃編制與下達(dá)每年滾動進(jìn)行。

首先是下達(dá)計(jì)劃編制要求?？蒲猩a(chǎn)部于每年10月會同發(fā)展計(jì)劃部、質(zhì)量技術(shù)部、國際業(yè)務(wù)部明確下一年度計(jì)劃下達(dá)的型號范圍和里程碑計(jì)劃，并下發(fā)下一年度計(jì)劃草案編制要求?？傮w單位據(jù)此與分系統(tǒng)單位協(xié)調(diào)系統(tǒng)級研制計(jì)劃安排，分系統(tǒng)單位與單機(jī)單位協(xié)調(diào)單機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃安排，總體單位組織抓總型號協(xié)調(diào)關(guān)鍵試驗(yàn)資源統(tǒng)籌計(jì)劃安排。

圖5 “5+3+1”綜合計(jì)劃管理模式圖

然后是上報(bào)計(jì)劃草案。各總體單位依據(jù)研究院計(jì)劃草案相關(guān)要求編制研制生產(chǎn)計(jì)劃草案，并于當(dāng)年11月中旬報(bào)科研生產(chǎn)部。計(jì)劃要求錄入研究院科研生產(chǎn)綜合信息管理平臺計(jì)劃協(xié)同編制系統(tǒng)中，各單位、各型號在此信息化系統(tǒng)中開展計(jì)劃的協(xié)同編制。

最后是下達(dá)計(jì)劃?？蒲猩a(chǎn)部于當(dāng)年11月底組織召開計(jì)劃協(xié)調(diào)會，會同發(fā)展計(jì)劃部、質(zhì)量技術(shù)部、國際業(yè)務(wù)部審核計(jì)劃與合同、研制總要求的符合性，并根據(jù)協(xié)調(diào)結(jié)果于12月底完成研制生產(chǎn)計(jì)劃編制及審批，向院屬各單位下達(dá)。

3.型號風(fēng)險(xiǎn)分類管理

（1）管理體系

圖6 型號科研生產(chǎn)任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系示意圖

研究院在繼承原有風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持單項(xiàng)目與多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理并重，在型號科研生產(chǎn)任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理過程的6個環(huán)節(jié)中，從組織和產(chǎn)品2個維度建立型號科研生產(chǎn)任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)綜合管理體系（見圖6），并落實(shí)各級責(zé)任。

組織維度的風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)置研究院、總體單位、專業(yè)單位3級風(fēng)險(xiǎn)管理組織。院級負(fù)責(zé)組織制定風(fēng)險(xiǎn)管理的方針政策，對院級重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行決策，指導(dǎo)監(jiān)督型號風(fēng)險(xiǎn)管理工作的實(shí)施；總體單位級是抓總型號風(fēng)險(xiǎn)管理的主體單位，負(fù)責(zé)對本單位和抓總型號的重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理與統(tǒng)籌；專業(yè)單位級負(fù)責(zé)組織本單位的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，對分系統(tǒng)及單機(jī)產(chǎn)品研制生產(chǎn)中的風(fēng)險(xiǎn)管理提供保障支持，對公共資源進(jìn)行統(tǒng)籌。

產(chǎn)品維度的風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)置系統(tǒng)、分系統(tǒng)、產(chǎn)品3級責(zé)任制。系統(tǒng)級風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任主體為型號項(xiàng)目辦公室，負(fù)責(zé)組織制定并落實(shí)系統(tǒng)級的風(fēng)險(xiǎn)管理策劃和風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，并對風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和管控；分系統(tǒng)級和產(chǎn)品級風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任主體分別為分系統(tǒng)單位與單機(jī)單位，負(fù)責(zé)制定并落實(shí)本層級的風(fēng)險(xiǎn)管理策劃和風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，并對本層級的風(fēng)險(xiǎn)管控工作進(jìn)行跟蹤和檢查。

（2）管理流程

按照影響型號出廠計(jì)劃的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)因素及其在各階段對型號的影響程度進(jìn)行劃分，以形成風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目量化清單：I類無明顯風(fēng)險(xiǎn)，留有一定計(jì)劃余量，可按計(jì)劃出廠發(fā)射的型號；II類存在一定風(fēng)險(xiǎn)，計(jì)劃余量較小，需持續(xù)關(guān)注的型號；III類存在較大風(fēng)險(xiǎn)，無計(jì)劃余量，需重點(diǎn)關(guān)注的型號。

型號項(xiàng)目辦公室按照用戶、總體要求、型號全生命周期策劃、年度進(jìn)度要求等，從整星、分系統(tǒng)、單機(jī)或產(chǎn)品角度梳理出任務(wù)執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)，完成風(fēng)險(xiǎn)策劃和風(fēng)險(xiǎn)評估，形成型號項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單。

各承研單位按照各型號提出的任務(wù)需求，結(jié)合當(dāng)前自身的研制生產(chǎn)能力情況，對完成多個型號任務(wù)存在的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，開展多型號風(fēng)險(xiǎn)策劃和評估，形成單位多型號研制任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)清單。

研究院依據(jù)發(fā)射任務(wù)安排、試驗(yàn)資源配置、后勤保障和發(fā)射場保障等制約因素，結(jié)合項(xiàng)目計(jì)劃安排和各單位型號的風(fēng)險(xiǎn)分析情況，分析、篩選、確認(rèn)了跨領(lǐng)域、跨型號的影響范圍廣、影響程度深的共性風(fēng)險(xiǎn)，以及影響單型號成敗和出廠發(fā)射任務(wù)的重大風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而形成研究院宇航多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理清單，流程如圖7所示。

圖7 多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別分析流程圖

依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級的高低實(shí)施型號項(xiàng)目辦公室、單位、研究院分級管理。I類風(fēng)險(xiǎn)由型號項(xiàng)目辦公室調(diào)度管理，總體單位和研究院掌握進(jìn)展情況，出現(xiàn)重大偏差情況的實(shí)施升級管理；II類風(fēng)險(xiǎn)由總體單位實(shí)施調(diào)度管理，研究院掌握進(jìn)展情況，出現(xiàn)重大偏差情況的實(shí)施升級管理；III類風(fēng)險(xiǎn)由研究院實(shí)施調(diào)度管理。

建立風(fēng)險(xiǎn)動態(tài)信息通報(bào)機(jī)制，各型號的I類、II類風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目進(jìn)展情況通過型號周報(bào)、月報(bào)動態(tài)反映；各單位的I類、II類風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目進(jìn)展情況通過科研生產(chǎn)情況月報(bào)動態(tài)反映；III類風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目進(jìn)展情況實(shí)施周報(bào)制度，并進(jìn)行周檢查調(diào)度，同時通過院級型號責(zé)任人例會由院領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一檢查調(diào)度；應(yīng)急重大風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目進(jìn)展情況實(shí)施日報(bào)制度并進(jìn)行日檢查調(diào)度，必要時實(shí)施現(xiàn)場調(diào)度。

4.關(guān)鍵資源統(tǒng)籌管理

（1）管理體系

熱試驗(yàn)資源、力學(xué)試驗(yàn)資源、電磁兼容（EMC）試驗(yàn)資源和緊縮場試驗(yàn)資源作為共用關(guān)鍵試驗(yàn)資源，需求量不斷增大。單一型號一般僅從自身的計(jì)劃需求考慮共用關(guān)鍵資源的使用，難以考慮其它型號關(guān)鍵資源的安排。在宇航多項(xiàng)目管理中，由于資源受限，容易形成資源使用相互制約和沖突的問題，需要對關(guān)鍵資源進(jìn)行統(tǒng)籌管理。研究院建立了關(guān)鍵資源管理組織體系，以實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理?？蒲猩a(chǎn)部是研究院關(guān)鍵資源使用計(jì)劃的歸口管理部門；各項(xiàng)目辦公室和總體單位是研究院關(guān)鍵資源使用需求計(jì)劃的提出單位；關(guān)鍵資源的所屬單位負(fù)責(zé)關(guān)鍵資源日常運(yùn)行維護(hù)管理和使用計(jì)劃的執(zhí)行；動力行政保障部是相關(guān)關(guān)鍵資源運(yùn)行的動力保障部門。

（2）管理流程

針對資源使用可能存在沖突的潛在風(fēng)險(xiǎn)，研究院從關(guān)鍵資源數(shù)量，資源使用的約束性、替代性和試驗(yàn)周期等維度，分析了共用關(guān)鍵資源的現(xiàn)有能力，并在此基礎(chǔ)上按照發(fā)射型號時間順序、重大工程優(yōu)先等確立了資源使用優(yōu)先級原則，并形成了一整套串聯(lián)的關(guān)鍵資源統(tǒng)籌管理流程，流程順序依次為以下幾個步驟。

梳理資源使用需求。每年底研究院正式下發(fā)通知，要求各總體單位組織各型號系統(tǒng)梳理次年熱試驗(yàn)資源、力學(xué)試驗(yàn)資源、EMC試驗(yàn)資源和緊縮場測試等關(guān)鍵資源使用需求計(jì)劃。

確定各總體單位資源使用需求計(jì)劃。各總體單位接到通知后，組織各型號根據(jù)研制技術(shù)流程和計(jì)劃流程提出型號的資源使用需求計(jì)劃，各總體單位在綜合平衡各型號資源使用計(jì)劃后編制本單位年度資源使用需求計(jì)劃，并上報(bào)研究院進(jìn)行統(tǒng)籌安排。

分析資源使用的匹配性。對使用時間可能產(chǎn)生沖突的資源，按照優(yōu)先級原則進(jìn)行統(tǒng)籌，并保證每個試驗(yàn)中間必要的工序時間，避免因單一試驗(yàn)計(jì)劃變更引起前后其它試驗(yàn)計(jì)劃級聯(lián)效應(yīng)而產(chǎn)生資源沖突，必要時采取型號研制流程進(jìn)一步優(yōu)化和調(diào)整的措施。

形成關(guān)鍵資源使用計(jì)劃并下達(dá)。通過和各型號及試驗(yàn)承擔(dān)單位的充分溝通協(xié)調(diào)，確保每個型號試驗(yàn)計(jì)劃前后匹配，資源使用不沖突，并留有一定的調(diào)節(jié)空間和維護(hù)保養(yǎng)時間，形成最終各方認(rèn)可、合理可行的關(guān)鍵資源使用計(jì)劃。

制定關(guān)鍵資源保障策劃。圍繞年度科研生產(chǎn)工作目標(biāo)，以研究院年度關(guān)鍵資源型號使用專題計(jì)劃作為依據(jù)，對關(guān)鍵試驗(yàn)資源、AIT場地、發(fā)射場資源、運(yùn)輸資源、總裝測試等幾個方面進(jìn)行系統(tǒng)分析和策劃，提前啟動保障條件建設(shè)，并做好使用調(diào)節(jié)應(yīng)急預(yù)案，確保研究院各項(xiàng)保障資源安排滿足各型號要求。

資源使用風(fēng)險(xiǎn)及計(jì)劃控制。研究院建立了專題調(diào)度機(jī)制和應(yīng)急處置工作機(jī)制，專題協(xié)調(diào)解決計(jì)劃沖突問題和突發(fā)事件、重大風(fēng)險(xiǎn)等，并每周對資源使用情況進(jìn)行現(xiàn)場檢查確認(rèn)，不定期調(diào)度，提高了問題處理效率和資源使用效率。

5.“兩重一共”問題分級管理

（1）管理體系

在宇航多項(xiàng)目管理中，型號研制發(fā)生的重大問題、重大短線和共性問題常成為制約型號按計(jì)劃出廠的關(guān)鍵。研究院在總結(jié)多年型號管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過系統(tǒng)分析對“兩重一共”問題作出了界定，即一般指影響當(dāng)年發(fā)射型號任務(wù)年度目標(biāo)計(jì)劃的完成或影響跨總體單位間2個(含)以上型號科研生產(chǎn)任務(wù)，需集中力量協(xié)同解決的問題。

研究院成立了以院長為組長、黨委書記為副組長、相關(guān)院領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門部長為成員的宇航任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組，作為頂層組織保障體系，負(fù)責(zé)研究決策；各總體單位、項(xiàng)目辦公室和專業(yè)單位采用問題清單的方式實(shí)施分級管理，如圖8所示。

圖8 “兩重一共”問題的管理體系圖

（2）管理流程

“兩重一共”問題管理流程如圖9所示。

全面策劃。每年初各單位、各型號在宇航科研生產(chǎn)年度工作策劃中開展超前識別與分析工作，并制定解決措施；研究院對各級清單進(jìn)行匯總、分析，結(jié)合研究院年度科研生產(chǎn)策劃、大型關(guān)鍵資源使用安排等院級宇航科研生產(chǎn)約束條件，從院級層面識別出宇航科研生產(chǎn)“兩重一共”問題，在經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后形成院級“兩重一共”問題清單，并將其作為全年“兩重一共”問題識別、分析與控制的重要依據(jù)。

動態(tài)識別。在型號研制中影響發(fā)射型號主線3天以上、在研型號主線15天以上的問題，均需納入“兩重一共”問題管理，并在過程中密切跟蹤問題處理進(jìn)展、及時更新“兩重一共”問題清單。

調(diào)度管控。管理機(jī)關(guān)聯(lián)合應(yīng)急處置工作組建立2小時快報(bào)制度、調(diào)度單制度和專題簡報(bào)制度，并通過院級季度責(zé)任人例會、月例會或?qū)ｎ}協(xié)調(diào)會進(jìn)行綜合調(diào)度，并納入年度評估考核。

圖9 “兩重一共”問題管理流程圖

持續(xù)改進(jìn)。研究院對歷年解決的“兩重一共”問題經(jīng)典案例進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和案例研究，最終形成案例集，并將其作為后續(xù)宇航多項(xiàng)目“兩重一共”問題處置的有益借鑒。

6.在軌運(yùn)行強(qiáng)化管理

（1）管理體系

航天器在軌穩(wěn)定可靠運(yùn)行是產(chǎn)品質(zhì)量的最終體現(xiàn)。研究院在充分調(diào)研分析國外在軌管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合國內(nèi)在軌管理工作實(shí)際，以改進(jìn)服務(wù)觀念、面向用戶需求設(shè)計(jì)、提升衛(wèi)星好用性與易用性設(shè)計(jì)為工作理念，建立了院所兩級的在軌管理體系。研究院航天器運(yùn)行管理處專門負(fù)責(zé)全院在軌支持管理的統(tǒng)籌保障工作，運(yùn)管中心負(fù)責(zé)日常管理，總體單位和專業(yè)單位負(fù)責(zé)技術(shù)支持。

（2）管理流程

應(yīng)急處置機(jī)制。實(shí)施故障預(yù)案動態(tài)更新，成立應(yīng)急處置辦公室并明確應(yīng)急處置程序，重要問題由總體單位行政正職或“兩總”現(xiàn)場處置。

運(yùn)行管理機(jī)制。實(shí)施內(nèi)部交付，月健康檢查、季度趨勢分析、半年健康評估及用戶使用策略協(xié)調(diào)，單點(diǎn)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)分析與處置。

用戶回訪機(jī)制。針對在軌航天器業(yè)務(wù)應(yīng)用，研究院對多家用戶單位進(jìn)行回訪，并組織各總體單位對用戶意見進(jìn)行分析和反饋，實(shí)施閉環(huán)管理，有效提升了在軌服務(wù)管理能力。

四、實(shí)踐成果

一是從源頭抓起，在策劃時著重開展型號全流程、全要素的系統(tǒng)分析，對重大問題、風(fēng)險(xiǎn)做到提前識別與處置，有效預(yù)防了各類隱患，降低了宇航型號研制發(fā)射的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)了“十二五”期間年均發(fā)射近20顆衛(wèi)星。

二是通過“當(dāng)年計(jì)劃嚴(yán)格考核，后續(xù)計(jì)劃指導(dǎo)生產(chǎn)”的3年型號里程碑計(jì)劃滾動管理，實(shí)現(xiàn)了 “十二五”期間研究院計(jì)劃考核完成率始終保持在98%以上。

三是研究院依風(fēng)險(xiǎn)等級高低實(shí)施型號、單位、研究院分級管理，采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施；動態(tài)跟蹤風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目進(jìn)展，前后方聯(lián)動，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)了“十二五”期間累計(jì)識別并管控了近600項(xiàng)院級風(fēng)險(xiǎn)，確保了科研生產(chǎn)任務(wù)圓滿完成。

四是通過資源統(tǒng)籌管理，未發(fā)生過由于資源沖突影響型號研制主線的情況，實(shí)現(xiàn)了“十二五”期間年均完成整星級大型試驗(yàn)約90次，有力確保了高密度發(fā)射和在研型號任務(wù)的順利開展。

五是在過程控制中，堅(jiān)持管理手段與問題實(shí)際進(jìn)展相結(jié)合的原則，并針對進(jìn)展的不同階段采取不同方式管理實(shí)施“兩重一共”問題的常態(tài)化管理和及時處置，實(shí)現(xiàn)了“十二五”期間累計(jì)有效處置100余項(xiàng)“兩重一共”問題，有效保證了型號研制進(jìn)度按計(jì)劃進(jìn)行。

六是通過完善應(yīng)急處置、運(yùn)行管理和用戶回訪等機(jī)制，“十二五”期間未發(fā)生因在軌處置不及時導(dǎo)致的重大質(zhì)量事故，在軌穩(wěn)定運(yùn)行航天器達(dá)100個以上。