張 旭，雷禮斌

陜西燃?xì)饧瘓F(tuán)工程有限公司（陜西西安710000）

PMC+監(jiān)理管理模式在漢安線與中貴線聯(lián)絡(luò)線的應(yīng)用

張 旭，雷禮斌

陜西燃?xì)饧瘓F(tuán)工程有限公司（陜西西安710000）

長輸管道工程項(xiàng)目規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、參與方多、建設(shè)工期長、投資金額大，施工易受環(huán)境影響、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性高。因此長輸油氣管道工程項(xiàng)目建設(shè)需要針對(duì)項(xiàng)目自身特點(diǎn)選擇合適的項(xiàng)目管理模式，從根源上降低或規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終目標(biāo)。結(jié)合漢安線與中貴線聯(lián)絡(luò)線PMC+監(jiān)理項(xiàng)目的實(shí)踐，對(duì)項(xiàng)目組織與管理、進(jìn)度、質(zhì)量控制、技術(shù)咨詢與組織協(xié)調(diào)等多方面的工作進(jìn)行梳理，總結(jié)了初步設(shè)計(jì)深度、項(xiàng)目管理模式、設(shè)計(jì)承包商、項(xiàng)目前期管理、PMC的定位、與業(yè)主溝通等6個(gè)方面建議，為類似項(xiàng)目的開展提出啟示。

項(xiàng)目管理；長輸管道；PMC；監(jiān)理管理模式

漢安線與中貴線聯(lián)絡(luò)線輸氣管道工程全長127.9km，新建康縣首站、略陽分輸站各一座、線路RTU截?cái)嚅y室5座，設(shè)計(jì)壓力6.3MPa。線路總體呈西向東走向，沿嶺南山區(qū)敷設(shè)，建設(shè)難度較大。對(duì)此，建設(shè)業(yè)主單位在初設(shè)階段進(jìn)行策劃，成立PMC項(xiàng)目部，其目的是傳承已經(jīng)審查并批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)理念，大幅度提高傳統(tǒng)模式下的項(xiàng)目建設(shè)水平[1]。

1 項(xiàng)目的組織與管理

1.1 組織結(jié)構(gòu)

漢安線與中貴線聯(lián)絡(luò)線輸氣管道工程PMC項(xiàng)目部由管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)兩部分組成。其中管理團(tuán)隊(duì)包括項(xiàng)目經(jīng)理、控制、文控等管理專業(yè)；技術(shù)團(tuán)隊(duì)由漢安線與中貴線聯(lián)絡(luò)線輸氣管道工程各技術(shù)負(fù)責(zé)人組成，分別負(fù)責(zé)質(zhì)量、QHSE等工作（圖1）。

1.2 各部門及崗位分工

1）PMC項(xiàng)目經(jīng)理：全面負(fù)責(zé)PMC項(xiàng)目組的管理工作；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)PMC項(xiàng)目部項(xiàng)目的業(yè)主和各承包商等參建單位間的關(guān)系；負(fù)責(zé)本項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)（方案）和變更的審批工作；負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)工程量的確認(rèn)工作；負(fù)責(zé)外協(xié)管理工作；負(fù)責(zé)簽署分部管轄承包單位的付款申請(qǐng)；與項(xiàng)目業(yè)主單位、設(shè)計(jì)、施工承包商建立溝通渠道；配合業(yè)主組織PMC項(xiàng)目部試運(yùn)投產(chǎn)管理；配合業(yè)主組織PMC項(xiàng)目部工程竣工驗(yàn)收管理。

2）控制部：負(fù)責(zé)實(shí)施項(xiàng)目投資控制工作；參加工程投資風(fēng)險(xiǎn)分析，找出工程造價(jià)最易突破的部分、最易發(fā)生費(fèi)用索賠的原因及部位，并制定防范性對(duì)策；根據(jù)工程圖紙、概預(yù)算、合同的工程量建立

工程量臺(tái)帳，檢查工程計(jì)量和工程款支付情況，對(duì)實(shí)際發(fā)生值與計(jì)劃控制值進(jìn)行分析、比較；根據(jù)批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)變更單、工程聯(lián)絡(luò)單、工程簽證等審核相應(yīng)的費(fèi)用，作為索賠和結(jié)算的審批依據(jù)；審核PMC項(xiàng)目部所轄工程進(jìn)度款，變更、索賠和工程簽證；參與工程結(jié)算。

3）QHSE部：監(jiān)督、編制項(xiàng)目QHSE控制體系文件并保證體系的運(yùn)行實(shí)施；識(shí)別、分析和評(píng)價(jià)工程建設(shè)QHSE風(fēng)險(xiǎn)，參加制定QHSE風(fēng)險(xiǎn)消減措施計(jì)劃，并監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施；識(shí)別所轄工程的關(guān)鍵QHSE控制點(diǎn)和施工重點(diǎn)部位，實(shí)施重點(diǎn)控制；施工現(xiàn)場(chǎng)巡視檢查，發(fā)現(xiàn)并處理工程質(zhì)量隱患和問題；負(fù)責(zé)QHSE不符合項(xiàng)整改情況的監(jiān)督；對(duì)承包商的現(xiàn)場(chǎng)記錄和竣工資料進(jìn)行抽查，參加竣工資料驗(yàn)收；參與有關(guān)的PMC項(xiàng)目部（分項(xiàng)）工程、單位工程的驗(yàn)收工作。

4）文控部：負(fù)責(zé)來往文件、信函、圖紙的收發(fā)、整理、保存、保密工作；負(fù)責(zé)周報(bào)、月報(bào)、會(huì)議紀(jì)要的編制匯總等綜合管理工作。

5）各專業(yè)管理崗：負(fù)責(zé)本專業(yè)內(nèi)、外業(yè)的工作。參與編制相關(guān)技術(shù)統(tǒng)一規(guī)定；組織技術(shù)團(tuán)隊(duì)專家對(duì)各標(biāo)段上報(bào)方案及變更進(jìn)行確認(rèn)及現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)。

2 項(xiàng)目進(jìn)度控制

2.1 進(jìn)度控制計(jì)劃

1）組織WBS編制。為保證WBS編制的統(tǒng)一性，PMC項(xiàng)目組組織了WBS的編制工作。針對(duì)本工程的特點(diǎn)，PMC依據(jù)業(yè)主下發(fā)的工作界面，將本項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分四級(jí)管理：一級(jí)管理為業(yè)主下發(fā)的投產(chǎn)目標(biāo)，PMC項(xiàng)目部負(fù)責(zé)具體的組織和執(zhí)行，二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃則為項(xiàng)目的單位工程完工節(jié)點(diǎn)，由PMC負(fù)責(zé)管理和監(jiān)督承包商組織實(shí)施，三級(jí)四級(jí)進(jìn)度計(jì)劃則有承包商負(fù)責(zé)編制，PMC（監(jiān)理）項(xiàng)目部負(fù)責(zé)審批。PMC項(xiàng)目部通過對(duì)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)控制最終確保項(xiàng)目如期投產(chǎn)運(yùn)行。

2）進(jìn)度控制的監(jiān)測(cè)方式：進(jìn)度計(jì)劃的運(yùn)行采用報(bào)表或報(bào)告、協(xié)調(diào)會(huì)議、專項(xiàng)檢查3種方式進(jìn)行監(jiān)測(cè)；項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)與采購采用周報(bào)、月報(bào)的形式對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)；現(xiàn)場(chǎng)施工采用日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)的形式對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)；設(shè)計(jì)、采辦、施工動(dòng)態(tài)信息采用報(bào)告形式對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)；監(jiān)理部通過工程例會(huì)、專項(xiàng)計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)和現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)會(huì)等方式進(jìn)行進(jìn)度協(xié)調(diào)；監(jiān)理部通過進(jìn)度專項(xiàng)檢查、審計(jì)與協(xié)調(diào)等辦法進(jìn)行進(jìn)度管理。

2.2 進(jìn)度控制流程

進(jìn)度控制流程如圖2所示。

2.3 進(jìn)度控制措施

為保障各標(biāo)段施工計(jì)劃的順利實(shí)施，采取如下措施：

1）建立項(xiàng)目進(jìn)度預(yù)警機(jī)制?？刂乒こ處煂?duì)各標(biāo)段是否能在計(jì)劃給定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)提前做出判斷，判定結(jié)果為不能完成的，向相關(guān)標(biāo)段項(xiàng)目負(fù)責(zé)人發(fā)送預(yù)警報(bào)告，收集并分析原因，組織相關(guān)標(biāo)段制定趕工措施。對(duì)于業(yè)主或PMC原因，比如甲供廠家資料、沿線各級(jí)政府及主管部門新的意見導(dǎo)致滯后的，PMC項(xiàng)目組將組織各施工標(biāo)段匯總問題，向業(yè)主匯報(bào)請(qǐng)求解決。

2）結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度預(yù)警機(jī)制制定項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整措施。PMC項(xiàng)目部每周根據(jù)收集的進(jìn)度運(yùn)行信息，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)審，分析限制條件、風(fēng)險(xiǎn)因素、資源狀況，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況提出評(píng)審報(bào)告；PMC項(xiàng)目部每月根據(jù)收集的進(jìn)度運(yùn)行信息，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)審，分析材料供求、設(shè)計(jì)變更等，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃提出改進(jìn)、調(diào)整的報(bào)告；要求承包商每月根據(jù)當(dāng)月進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行一次調(diào)整，使總體作業(yè)計(jì)劃在業(yè)主給定的控制范圍之內(nèi)。

2.4 其他進(jìn)度控制

為進(jìn)一步加強(qiáng)工程計(jì)劃進(jìn)度的落實(shí)與推進(jìn)，PMC項(xiàng)目部還對(duì)甲供廠家資料、設(shè)計(jì)確認(rèn)及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度計(jì)劃管理體系和不符合項(xiàng)動(dòng)態(tài)計(jì)劃進(jìn)行跟蹤與管理。

2.5 施工進(jìn)度影響因素分析

根據(jù)物資采購計(jì)劃合理編制施工計(jì)劃，同時(shí)做好物資采購計(jì)劃管理，根據(jù)施工計(jì)劃節(jié)點(diǎn)安排，提前做好物資的到場(chǎng)計(jì)劃管理，使采購與施工計(jì)劃相協(xié)調(diào)，確保物資采購進(jìn)度滿足施工要求。

外協(xié)工作的影響。項(xiàng)目線路總長127.9km,其中林地段94km，占線路總長的73%，林地砍伐手續(xù)辦理、清點(diǎn)工程量大，管線施工完畢后地貌植被恢復(fù)較難。同時(shí)該線路“三穿”工程量大，穿越大型河流1次，中型河流3次，“十天”高速4次，寶成鐵路1次，S307省道1次，S309省道4次，縣道5次。對(duì)此，項(xiàng)目部配備多名外協(xié)工作人員，組織開展外協(xié)工作，專人專事專責(zé)。

山區(qū)施工的影響。項(xiàng)目地處秦巴山區(qū)，多為山區(qū)施工，石方段施工工程量大；山區(qū)施工難度大，工程進(jìn)度緩慢，而且易發(fā)生質(zhì)量安全問題；山區(qū)林地施工時(shí)，防火管理至關(guān)重要。針對(duì)以上特點(diǎn)，PMC項(xiàng)目部要求施工單位做好山區(qū)施工方案，按照方案要求配備相關(guān)資源，以便在確保質(zhì)量安全的同時(shí)加快施工進(jìn)度。

控制性工程對(duì)進(jìn)度的影響。嘉陵江、黑河、白河等大中型河流穿越以及鐵路公路穿越工程是本工程的控制性工程，是施工進(jìn)度控制的重中之重。針對(duì)以上特點(diǎn)，要求施工單位積極配合做好外協(xié)工作，編制專項(xiàng)施工方案，提前做好工程實(shí)施計(jì)劃。

項(xiàng)目開工時(shí)間處于冬季施工期，冬季施工不僅功效大大減低，而且質(zhì)量和安全管理也更加困難。工程所在地位于秦巴山區(qū)，降雨充沛，受“5.12”大地震影響，部分山體松動(dòng)，雨季施工易發(fā)生管溝塌方、山體滾石、泥石流等自然災(zāi)害，存在較大的進(jìn)度、安全及質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)此類問題，PMC項(xiàng)目部項(xiàng)目管理者和施工承包商進(jìn)行提前準(zhǔn)備，合理計(jì)劃并做好相關(guān)施工管理預(yù)案。

3 項(xiàng)目質(zhì)量控制

3.1 質(zhì)量方針和目標(biāo)

1）明確工程質(zhì)量方針：以“服務(wù)科學(xué)規(guī)范，全心全意確保業(yè)主滿意”為基本方針，以“管理創(chuàng)新、質(zhì)量至上、打造優(yōu)質(zhì)工程誠信服務(wù)、持續(xù)改進(jìn)、追求顧客滿意”作為PMC項(xiàng)目管理質(zhì)量方針[2]。

2）確定工程質(zhì)量控制目標(biāo)：單位工程合格率100%；焊接一次合格率95%以上；防腐補(bǔ)口一次合格率98%以上；埋深合格率100%，水工保護(hù)合格率100%；試壓、投產(chǎn)一次成功，無事故；質(zhì)量達(dá)到國家合格工程標(biāo)準(zhǔn)。

3.2 質(zhì)量控制內(nèi)容

在質(zhì)量控制方面，PMC嚴(yán)格貫徹執(zhí)行“過程監(jiān)督、成果確認(rèn)”的項(xiàng)目管理理念。具體體現(xiàn)在制定質(zhì)量檢驗(yàn)計(jì)劃；設(shè)定質(zhì)量控制目標(biāo)；監(jiān)測(cè)質(zhì)量控制目標(biāo)；建立質(zhì)量評(píng)審與質(zhì)量預(yù)警機(jī)制；出臺(tái)質(zhì)量整改辦法；明確施工質(zhì)量檢查驗(yàn)收與資料報(bào)驗(yàn)流程等環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理與確認(rèn)。

3.3 工程施工質(zhì)量管理工作界面劃分

工程施工質(zhì)量管理工作界面劃分見表1。

4 技術(shù)咨詢與組織協(xié)調(diào)

4.1 技術(shù)咨詢

PMC項(xiàng)目組一個(gè)重要的任務(wù)是對(duì)施工圖階段設(shè)計(jì)技術(shù)問題進(jìn)行咨詢，咨詢對(duì)象包括業(yè)主、設(shè)計(jì)承包商及各施工承包商[3]。

4.2 組織協(xié)調(diào)

由于本項(xiàng)目分為業(yè)主、設(shè)計(jì)承包商、施工承包商，另外還有外電、通信、站控等單獨(dú)承包商，界面較多，PMC還承擔(dān)了各方面的組織協(xié)調(diào)工作。主要內(nèi)容有：組織初步設(shè)計(jì)對(duì)施工圖設(shè)計(jì)單位進(jìn)行技術(shù)交底；將各項(xiàng)評(píng)價(jià)資料及時(shí)提供于各施工承包商，對(duì)其中的問題及時(shí)溝通與解決；配合業(yè)主、設(shè)計(jì)承包商與沿線各地政府主管部門進(jìn)行技術(shù)協(xié)調(diào)與溝通；對(duì)項(xiàng)目業(yè)主提出的問題與建議進(jìn)行分析與溝通，協(xié)調(diào)各標(biāo)段積極響應(yīng)與解決[4-5]。

5 結(jié)論

目前漢安線與中貴線聯(lián)絡(luò)線輸氣管道工程正在建設(shè)中。PMC項(xiàng)目組還將繼續(xù)按計(jì)劃開展工作，針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理工作，得出以下啟示與結(jié)論。

1）加強(qiáng)初步設(shè)計(jì)深度，盡可能避免將項(xiàng)目前期問題遺留到施工圖階段。由于現(xiàn)實(shí)原因，包括項(xiàng)目工期要求等諸多方面，有些問題并非設(shè)計(jì)承包商造成，但設(shè)計(jì)承包商應(yīng)在初設(shè)報(bào)告問題與建議部分將

問題予以體現(xiàn)，也應(yīng)通過正式信函提前向業(yè)主匯報(bào)，并分析影響。

2）嘗試全新的項(xiàng)目管理模式。由于建設(shè)單位的專業(yè)力量相對(duì)薄弱，可嘗試將項(xiàng)目管理階段適當(dāng)予以延伸，即嘗試新的項(xiàng)目管理模式，將項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)拓展至初步設(shè)計(jì)階段，甚至可行性研究階段，從而形成全生命周期項(xiàng)目管理模式。這樣的項(xiàng)目管理模式有助于提升項(xiàng)目管理的連貫性、流暢性，避免建設(shè)項(xiàng)目管理前、中期脫節(jié)的現(xiàn)象，有利于減少工程變更，提升項(xiàng)目建設(shè)品質(zhì)，控制項(xiàng)目投資。

3）盡可能避免設(shè)計(jì)承包商的變換，尤其應(yīng)盡量避免初步設(shè)計(jì)階段與施工圖階段設(shè)計(jì)承包商的變換。初步設(shè)計(jì)階段基本都是做方案設(shè)計(jì)，是對(duì)可研設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的承上啟下，既要確定方案，又要控制投資。初步設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)承包商的設(shè)計(jì)理念直接關(guān)系施工圖階段的設(shè)計(jì)方案與質(zhì)量。

4）因地制宜，加強(qiáng)項(xiàng)目前期管理。建設(shè)單位的主導(dǎo)地位應(yīng)重點(diǎn)體現(xiàn)在可行性研究階段，對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)的必要性及相關(guān)項(xiàng)目建設(shè)的規(guī)劃要具有前瞻性，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)，有針對(duì)性地提出問題，在接下來的初步設(shè)計(jì)階段及施工圖階段，要求相關(guān)承包商有針對(duì)性地解決與處理。

5）PMC的定位。PMC在進(jìn)度、質(zhì)量管理過程中，應(yīng)通過與業(yè)主溝通，轉(zhuǎn)換管理理念，更新管理手段，加強(qiáng)各承包商的責(zé)任心，提高各承包商的設(shè)計(jì)、管理水平。盡量減少各承包商對(duì)PMC的過度依賴。

6）與業(yè)主的溝通。目前管道建設(shè)都采用了建管分離的模式，這種模式存在各種利弊。對(duì)于PMC來說，應(yīng)本著對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的態(tài)度，加強(qiáng)與業(yè)主的溝通，應(yīng)做到工程方案既適用又經(jīng)濟(jì)，且不能一味保守、在施工圖階段盲目增加投資。同時(shí)對(duì)業(yè)主關(guān)心的安全問題，應(yīng)放在首位，組織各標(biāo)段統(tǒng)一解決落實(shí)。

[1]李新華,周艷霞.工程設(shè)計(jì)公司EPC總承包項(xiàng)目的PMC管理[J].油氣田地面工程,2011,30(12):88-89.

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Long-distance oil/gas pipeline project has the characteristics of large scale,complex structure,large number of participants, long construction period,large investment amount,and construction easily affected by environment,high uncertainty and high risk. Therefore,the management mode of long oil/gas pipeline project construction needs to be selected according to the characteristics of the project to reduce or avoid risks,and to achieve the ultimate goal of the project.Combined with the practice of“PMC+Supervision”man?agement mode in the Connection Pipeline Between Han’an Pipeline and Zhonggui Pipeline,the organization and management,the schedule，the quality control,the technical consultation and the coordination in the construction of the project are analyzed,and some suggestions are proposed from six aspects of preliminary design depth,project management model,selection of contractors,early stage management of project,PMC positioning,and communication with the owners,which can provide help for similar projects.

project management;long-distance pipeline;PMC;supervision management mode

梅

2016-07-10

張旭（1987-），男，工程師，現(xiàn)主要從事燃?xì)夤こ探ㄔO(shè)項(xiàng)目管理工作。