【摘 要】主流的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式分為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的價(jià)值模式和以平衡計(jì)分卡為核心的平衡模式。這三種模式在我國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用情況如何呢？本文立足于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相關(guān)理論，結(jié)合我國(guó)企業(yè)應(yīng)用實(shí)踐，對(duì)三種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式在我國(guó)的應(yīng)用情況作了回顧與展望。

【關(guān)鍵詞】業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)； 財(cái)務(wù)模式； 價(jià)值模式； 平衡模式

完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系有助于正確評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，明確問(wèn)題的責(zé)任歸屬，最終達(dá)到改善企業(yè)業(yè)績(jī)，增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的目的。不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式以及財(cái)務(wù)狀況都不相同，因而適用的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式也大不相同。一般來(lái)講，根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)不同，對(duì)于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式最典型的劃分方式有主流的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式分和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的價(jià)值模式和以平衡計(jì)分卡為核心的平衡模式。

一、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的局限性以及改進(jìn)方向

用財(cái)務(wù)模式進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)存在諸多局限性。首先，在該模式下，利用來(lái)自財(cái)務(wù)報(bào)表中的直接數(shù)據(jù)或者根據(jù)該數(shù)據(jù)計(jì)算得到的財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如每股收益、凈資產(chǎn)收益率、投資回報(bào)率等，由于沒(méi)有考慮對(duì)企業(yè)的股權(quán)資本成本進(jìn)行補(bǔ)償，導(dǎo)致管理層不重視股東投資回報(bào)和公司價(jià)值創(chuàng)造。其次，由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的日趨復(fù)雜，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)僅僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)是不能夠準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)具有強(qiáng)烈的短期性，不能反映企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施情況，更不能對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向起到指引作用。有鑒于此，有必要對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)模式進(jìn)行如下兩方面的改進(jìn)。

其一，為了更好地補(bǔ)償股東權(quán)益資本成本，需要將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與公司價(jià)值創(chuàng)造相聯(lián)系，找出哪些因素有助于增加公司價(jià)值，哪些因素在破壞公司價(jià)值。這種評(píng)價(jià)模式稱為價(jià)值模式。其二，為了克服財(cái)務(wù)指標(biāo)的短期性，加強(qiáng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的指引作用，達(dá)到財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)成果與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的平衡，需要引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。這種評(píng)價(jià)模式稱為平衡模式。

二、價(jià)值模式在我國(guó)的應(yīng)用與進(jìn)展

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的價(jià)值模式首推經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）。 EVA是1982年由約耳·斯特恩和G·貝內(nèi)特·斯圖爾特三世所領(lǐng)導(dǎo)的公司咨詢團(tuán)隊(duì)商業(yè)化開(kāi)發(fā)而來(lái)。EVA作為一種“舶來(lái)品”，自2001年3月由斯騰斯特公司引入中國(guó)開(kāi)始，已有十年多的歷史了。隨著一系列宣傳與推廣工作的展開(kāi)，EVA逐步走入我國(guó)企業(yè)家、管理者、學(xué)者以及投資者的視野。此后，我國(guó)許多大型企業(yè)集團(tuán)，比如上海寶鋼，華潤(rùn)，中國(guó)電信等，開(kāi)始在管理實(shí)踐中應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值的理念。隨著經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，企業(yè)結(jié)構(gòu)變得日趨復(fù)雜，而傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系已經(jīng)無(wú)法滿足多元的評(píng)價(jià)主體，多維的評(píng)價(jià)內(nèi)容以及多重評(píng)價(jià)目標(biāo)的要求。由于EVA充分考慮了股權(quán)資本成本，強(qiáng)調(diào)整體利益，突出價(jià)值創(chuàng)造，把管理層自身利益與股東利益相結(jié)合，有效消除管理層短期行為，可以有效組織公司開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在企業(yè)初步嘗試運(yùn)用EVA指標(biāo)對(duì)管理業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并取得了積極效果的基礎(chǔ)上，國(guó)資委開(kāi)始介入并促進(jìn)企業(yè)引入和推動(dòng)EVA在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用。從2004年起，我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)已逐步把EVA等績(jī)效管理方法引入中央企業(yè)業(yè)績(jī)考核體系，每年對(duì)中央企業(yè)都自行測(cè)算EVA指標(biāo)，雖然分析和測(cè)算的側(cè)重點(diǎn)及考核結(jié)果各年不盡相同，但均會(huì)對(duì)指標(biāo)予以通報(bào)。2007年1月，國(guó)資委施行《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，其基本思路是把一個(gè)公司的市值與它所占用的資本總額的差額稱為經(jīng)濟(jì)增加值。自2010年開(kāi)始，國(guó)資委開(kāi)始對(duì)中央企業(yè)正式實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值考核。結(jié)合經(jīng)濟(jì)增加值的特點(diǎn)以及我國(guó)企業(yè)的特殊情況，國(guó)資委對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)行了一系列本土化改革，比如根據(jù)當(dāng)時(shí)中央企業(yè)突出存在的不重視技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)而熱衷于進(jìn)行偏離主業(yè)的投資等問(wèn)題，將會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)限定為研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用、非經(jīng)常性收益和在建工程等幾個(gè)項(xiàng)目。

三、平衡模式在我國(guó)的應(yīng)用與進(jìn)展

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的平衡模式以平衡計(jì)分卡為代表。在1992 年由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓兩人在《哈弗商業(yè)評(píng)論》上聯(lián)合發(fā)表的一篇題為《BSC：驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)》一文中首次提到了平衡計(jì)分卡的概念。它首次將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，并且從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)角度來(lái)對(duì)企業(yè)管理層進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。隨著《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》（卡普蘭，1993）和《運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》（諾頓，1996）兩篇文章的問(wèn)世，平衡計(jì)分卡又在理論界和實(shí)務(wù)界被推廣應(yīng)用到了戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。在隨后的2000年，他們二人的《自上而下打造戰(zhàn)略地圖》一文再一次奠定了平衡計(jì)分卡作為一種有效的戰(zhàn)略管理工具的地位。

我國(guó)自改革開(kāi)放以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，企業(yè)制度也隨之逐步完善。將組織戰(zhàn)略與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一步。在這樣的大背景下，平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具，于本世紀(jì)初逐步傳入我國(guó)。由于不同的管理者對(duì)其理解有所不同，因此不同的企業(yè)在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)會(huì)有相當(dāng)大的差別，而且反映出一些問(wèn)題。由于我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期形成的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心的經(jīng)營(yíng)慣性，企業(yè)普遍停留在以盈利為目標(biāo)的階段，突然引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)運(yùn)用起來(lái)既不習(xí)慣也不重視。導(dǎo)致企業(yè)對(duì)客戶、市場(chǎng)和企業(yè)職工的忽視，整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)注的重點(diǎn)有失合理。另外，企業(yè)對(duì)于平衡計(jì)分卡應(yīng)用的執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這一點(diǎn)體現(xiàn)在很多方面，比如員工對(duì)政策的理解，公司章程對(duì)相關(guān)環(huán)節(jié)的規(guī)定，等等。由于上述原因，對(duì)于平衡計(jì)分卡的最初階段的運(yùn)用沒(méi)有能夠從根本上解決企業(yè)的問(wèn)題，沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。

結(jié)合黨的十五大提出的國(guó)有企業(yè)改革目標(biāo)，企業(yè)的管理模式需要也必須進(jìn)行一場(chǎng)大變革。另一方面，隨著一些先進(jìn)的管理理念，比如作業(yè)管理，企業(yè)資源計(jì)劃，關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)，全面質(zhì)量管理以及客戶關(guān)系管理等的出現(xiàn)并逐步深入我國(guó)企業(yè)，使得我國(guó)企業(yè)的管理理念有了極大的提升，管理水平有了質(zhì)的飛躍。我國(guó)企業(yè)開(kāi)始重視并積極主動(dòng)地接觸、引進(jìn)并運(yùn)用先進(jìn)的管理模式。我國(guó)一些大型企業(yè)如一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、中鐵十三局集團(tuán)、中材科技股份等都是在戰(zhàn)略管理中運(yùn)用平衡計(jì)分卡較為成功的例子。

四、構(gòu)建基于價(jià)值模式與平衡模式的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

結(jié)合股東價(jià)值創(chuàng)造的發(fā)展目標(biāo)，綜合企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)模式、價(jià)值模式以及平衡模式，我們能夠構(gòu)建以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度全面評(píng)價(jià)的綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。具體來(lái)講，在經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績(jī)考核體系的基礎(chǔ)上，構(gòu)建以下四個(gè)方面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)核心指標(biāo)體系。第一，構(gòu)建財(cái)務(wù)角度的核心指標(biāo)體系。我們可以借鑒國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布的《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施細(xì)則》，將管理層級(jí)自上而下劃分為高級(jí)管理者、中層管理者和基層管理者3個(gè)層次。其中高、中層管理者的財(cái)務(wù)指標(biāo)以EVA為核心，劃分為盈利能力指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)、成長(zhǎng)能力指標(biāo)和償債能力指標(biāo)?；鶎庸芾碚呖梢园凑諘?huì)計(jì)要素細(xì)分為收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)、資產(chǎn)、負(fù)債和資金七個(gè)角度。第二，構(gòu)建客戶維度的核心指標(biāo)體系。這一層面的指標(biāo)一般包括市場(chǎng)占有率、客戶忠誠(chéng)度保持率、新客戶獲得率、客戶滿意度等。第三，構(gòu)建內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的核心指標(biāo)體系。根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈的劃分，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以從創(chuàng)新流程、經(jīng)營(yíng)流程、售后服務(wù)流程3個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。第四，構(gòu)建學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的核心指標(biāo)體系。主要包括員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率等。

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作者簡(jiǎn)介：

王秀敏，本科，會(huì)計(jì)師，擬評(píng)職稱：高級(jí)會(huì)計(jì)師。