Noam Wasserman Thomas Hellmann

在創(chuàng)辦公司時，創(chuàng)始人們面臨著一系列的抉擇：市場決策、產(chǎn)品決策和融資決策等等。他們常常忍不住在創(chuàng)辦團隊之前，就優(yōu)先考慮這些決策。這可以理解，但我們發(fā)現(xiàn)了這樣做的嚴重隱患之一：創(chuàng)始人股權(quán)分裂，也就是創(chuàng)始人在創(chuàng)建公司時分配所有權(quán)的方式。我們研究了來自美國和加拿大1300多家創(chuàng)業(yè)公司的超過3700名創(chuàng)辦人采用的股權(quán)分裂情況。這些都證明：當創(chuàng)業(yè)團隊沒有謹慎盡早考慮和建立團隊的因素——所有創(chuàng)始人組成團隊的關(guān)系、角色、獎勵，即使是最好的理念也很難做好。

何時以及如何分配股權(quán)？

不同的團隊有不同的股權(quán)分配的方式：一些人一開始分配股權(quán)，另一些人相互了解后再分配；一些人需要經(jīng)歷仔細的談判協(xié)商，另一些人很快地公事公辦。最重要的是，有些團隊把股權(quán)平均分給創(chuàng)始人們，另一些人則認為公平的做法是基于創(chuàng)辦人的不同而進行不平均的分配。

Robin Chase是Zipcar（一家汽車共享公司）的聯(lián)合創(chuàng)始人之一。她曾經(jīng)聽朋友說過一件有關(guān)創(chuàng)始人股權(quán)談判破壞他的新創(chuàng)公司的事。為了避免該后果，Robin在第一次會議上就向她的合伙人提出了50/50的股權(quán)分配方案。她的合伙人很快就同意了。Robin松了一口氣，因為她認為成功地避免了股權(quán)分配談判常常帶來的高度緊張。

當創(chuàng)始人在公司早期進行股權(quán)分配時，他們就會面臨著高度的不確定性——包括經(jīng)營策略、商業(yè)模式、在團隊中的最終角色、每個創(chuàng)始人是否會全身心投入公司以及種種未知的問題。對于從未一起合作過的創(chuàng)始人而言，公司的發(fā)展更加不確定。若要嚴肅商討每一名聯(lián)合創(chuàng)始人需求，在短期內(nèi)也許很容易做到，但是這對公司的長遠利益毫無好處。

立刻做決定，還是花更多時間仔細考慮？

Robin Chase的幻想很快就破滅了。她積極投身于創(chuàng)建公司，可是她的聯(lián)合創(chuàng)始人甚至沒有放棄自己的日常工作。

在觀察創(chuàng)業(yè)團隊討論股權(quán)分配的用時后，我們發(fā)現(xiàn)了快速分配股權(quán)的團隊——忽略了對個人不確定因素和預(yù)期貢獻的討論，和花更多時間階段的團隊之間的巨大差異。Robin倉促完成了商討階段，錯失了觀察合伙人的想法和個性、以及是否有全職加入Zipcar的興趣和意愿。根據(jù)數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)商討時間更長的團隊更可能做出不平均分配股權(quán)的決定。

家族的危險

我們的資料還顯示，在家族成員之間合宜地分配股權(quán)極具挑戰(zhàn)性。當聯(lián)合創(chuàng)始人是親屬時，他們常常認為相互之間的理解已經(jīng)足夠了，不需要更深入的了解。但事實上，工作上的相處和家族成員之間的相處是不一樣的。

通過分析研究，我們發(fā)現(xiàn)包含了親屬的創(chuàng)業(yè)團隊會花更少的時間來商討股權(quán)分配問題。他們也更可能平均地分配股權(quán)。確實，我們的研究顯示：很多創(chuàng)業(yè)團隊注重展現(xiàn)出看得見的平等——每人不僅都擁有同樣股權(quán)，而且領(lǐng)一樣的薪水。這樣，沒有人可以說：“這不公平”。與之相對，另一種邏輯往往沒有那么受歡迎——公平的分配應(yīng)該考慮到創(chuàng)始人為企業(yè)投入了不同的技能、時間或者放棄了不同的工作機會。

股權(quán)分配的長遠影響

我們的數(shù)據(jù)顯示出一條基本信息：平均分配股權(quán)的公司更難募集到外面的資金，尤其是風(fēng)險投資。顯然，風(fēng)險資本家可以要求聯(lián)合創(chuàng)始人采用不同的股權(quán)分配方案，但是這會帶來沖突，增加人員流動的可能性?？紤]到風(fēng)險資本家投資的幾率不到百分之一。平均的股權(quán)分配釋放出令人不安的信號：這個團隊是否有能力進行協(xié)商，獨立解決問題？有趣的是，平均分配股權(quán)是問題的癥狀，而非病因。

走有機路線

Robin Chase痛苦地學(xué)到了教訓(xùn)：采取更加“有機的”共識，而非一成不變。實現(xiàn)Robin主張的動態(tài)方法有一種方式：股份兌現(xiàn)——每個創(chuàng)始人通過加入初創(chuàng)公司或者完成既定目標來贏得股權(quán)。對初始股權(quán)分配而言，上述的共識仍是例外而非常態(tài)。為了采取這樣的機制，我們面臨著許多障礙和艱難的協(xié)商。

本質(zhì)上，這樣的共識相當于最近流行的婚前協(xié)議。盡管深知離婚的高概率，我們無法說服自己和未婚夫簽訂婚前協(xié)議。對初創(chuàng)團隊而言也是如此。預(yù)先起草協(xié)議、列出可能發(fā)生的負面情況、構(gòu)想預(yù)防措施等等可以避免令人頭疼的問題，大大提升企業(yè)成功的幾率。