劉潤

今天，中國企業(yè)面臨的變化遠不止來自互聯(lián)網(wǎng)，人口結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、貧富差距、外貿(mào)走勢都在產(chǎn)生深遠影響，它們共同導(dǎo)致很多我們熟知的商業(yè)邏輯不再有效。與其說企業(yè)的出路是“互聯(lián)網(wǎng)化”，不如說是尋找應(yīng)對系統(tǒng)性大變革的“進化”之道。

時代變化將來未來的時候，如早上五六點鐘，晨曦剛剛照亮天際，你知道，太陽就要升起了，這就是趨勢。在平穩(wěn)時期，要獲得成功，可能主要靠實力。而在時代變革期，要獲得成功，可能最重要的是對趨勢的把握，看你有沒有抓住趨勢帶來的紅利。

所謂紅利，就是超優(yōu)性價比。一切紅利，最終都是趨勢紅利。

針對企業(yè)的四個要素環(huán)節(jié)，我總結(jié)了四大趨勢紅利——流量紅利、社交紅利、創(chuàng)新紅利、全腦紅利，分別對應(yīng)渠道、營銷、產(chǎn)品和組織領(lǐng)域的創(chuàng)新。早點抓準紅利的企業(yè)，將在這次大變革中獲得跨越式成功。

渠道：流量紅利

早期的電商，商家少而流量大，每個商家分到的流量普遍比線下要大，且獲客成本比較低，所以紅利明顯。

有贊商城創(chuàng)始人白鴉說，現(xiàn)在的淘寶已經(jīng)沒有自然流量了，一千萬商家眼巴巴地在那盼著，想盡各種辦法讓自己的排名往前靠。

2016年初，三只松鼠的公關(guān)經(jīng)理殷翔對媒體說：“3年前，我們發(fā)展一個線上用戶的成本是25元，現(xiàn)在，需要100元?！?/p>

電商獲客成本與線下趨同的那一天，就是流量紅利消失的那一天，也是電商被我們稱為“傳統(tǒng)電商”的那一天。

近幾年網(wǎng)店普遍虧損的一個核心原因是，商家做了很多年，卻一個客戶都沒有積淀下來。我們要在淘寶上買雙鞋，會直接去搜鞋，買了之后根本就不記得在哪家買的，只記得在淘寶上買的。這就導(dǎo)致網(wǎng)店每次賣貨都要花錢買流量。

未來每個商家都需要經(jīng)營屬于自己的客群，比如借助自媒體、社群、直銷、會員等，這些都是零售業(yè)的新流量紅利來源。

1、自媒體

自媒體的流量紅利可能來自那些迅速成長的微信公眾號，比如咪蒙、段爺、六神磊磊等。這些公眾號迅速獲得很多關(guān)注，價值變得很大，但是在上面投放促銷廣告的價格，可能遠遠低于傳統(tǒng)線下媒體，甚至低于傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)媒體。所以，迅速成長的自媒體，可以給與其合作做電商的企業(yè)帶來巨大的新流量紅利。

2、社群

人們大規(guī)模地從物理世界遷移到移動互聯(lián)網(wǎng)上，開始以興趣來聚集，共同興趣成為社群的本質(zhì)，比如驢友社群、讀書社群、創(chuàng)業(yè)社群、明星社群、校友社群、育兒社群、生鮮水果社群，等等。

共同興趣意味著社群流量天然帶有高轉(zhuǎn)化率。在線下經(jīng)濟時代，企業(yè)很難精準地針對某個人群做推廣或銷售，只能在人多的地方廣種薄收，比如在汽車站或者鬧市區(qū)的十字路口做奶粉廣告，但同一地點的人群跟奶粉的關(guān)聯(lián)度是很弱的。而如果你找“凱叔講故事”這樣聚集數(shù)百萬年輕媽媽的社群，她們買奶粉的比例就會非常高——如果你產(chǎn)品的特點和社群的共同點是一致的，這個社群跟你的匹配度就會很高，就能給你帶來極高的轉(zhuǎn)化率。因此，社群就是自帶高轉(zhuǎn)化率的流量，這是社群經(jīng)濟的重大意義。

3、直銷

嚴格合法的直銷，是一種優(yōu)秀的商業(yè)模式。企業(yè)就該鼓勵喜歡你產(chǎn)品的客戶以及自己的員工，向他們的朋友做負責(zé)任的推介?？诳谙鄠魇亲詈玫膹V告，而互聯(lián)網(wǎng)是口口相傳的放大器和加速器。

4、會員

顧客第一次到店是有流量成本的，如果發(fā)展成會員的話，后面重復(fù)購買的流量成本非常低，甚至幾乎為零。所以說，重復(fù)購買，是最大的流量紅利。

要實現(xiàn)重復(fù)購買，首先要想辦法沉淀客戶。以水果店為例，你去水果店買水果的時候，老板說加個微信吧，用微信付款，可以便宜5塊錢。加為微信朋友，他與你就有了聯(lián)系，產(chǎn)生沉淀，這5塊錢是他把你變成老客戶的成本。

營銷：社交紅利

中國人的閱讀，已經(jīng)越來越多地集中在社交網(wǎng)絡(luò)上。微信有6.5億用戶，每天每個人花在微信類社交工具上的時間達數(shù)小時。社交網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)的產(chǎn)品而言，其本質(zhì)是“口碑放大器”和“傳播加速器”，它將賦予“足夠好”的產(chǎn)品史無前例的機遇。這個“足夠好”的程度，就是好到用戶忍不住發(fā)朋友圈由衷贊嘆，否則覺得對不起朋友。能好到這種程度，社交網(wǎng)絡(luò)就會把整個世界送給你。相反，如果你讓用戶忍不住在朋友圈罵你，社交網(wǎng)絡(luò)也會把你的整個世界拿走。

為什么這么說？因為你所有的主動宣傳，只能觸及第一級受眾。你做得再好，觸及的人再多，對他們的影響再大，都是有限的，而且成本巨大。傳統(tǒng)營銷、品牌建設(shè)工具，我們稱為“一次營銷”工具。你的受眾是否幫你宣傳（二次營銷）以及會向多少人宣傳，幾乎沒有控制力，更不要說他宣傳之后，他的朋友是否會繼續(xù)被打動，再次宣傳（三次營銷）。社交紅利，是對二次營銷、三次營銷……N次營銷能力的釋放。

主動分享產(chǎn)品，享受社交紅利

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一些“爆品”、“快公司”的出現(xiàn)，都和“足夠好的產(chǎn)品”遇到“足夠猛的社交”有關(guān)。比如，小米為什么在微博時代獲得巨大成功？我曾經(jīng)采訪小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強，他說他們其實并不真的懂營銷，只是把市場上賣4，000元的手機，拿到微博上賣1，999元。面對這樣“超預(yù)期”的驚喜，消費者能不傳播嗎？小米手機的性價比好到這個程度，人們都忍不住要傳播，不傳播都對不起自己的朋友，這是小米享受的社交紅利。

大疆無人機是個典型的學(xué)渣逆襲的故事，汪滔無比低調(diào)，但極其關(guān)注產(chǎn)品，閉著嘴，用產(chǎn)品占領(lǐng)了全球70%的市場。把東西做好，產(chǎn)品自己會說話，而用戶會放大產(chǎn)品說的話。

所以，當(dāng)一位十幾年微軟老友創(chuàng)業(yè)，要做2B（面對企業(yè)用戶）的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，打算融錢招幾百個銷售大力推廣，我說，不一定對，如果我做，一個銷售都不招，親自上門演示，如果客戶體驗完沒激動到忍不住在圈內(nèi)推介，就說明產(chǎn)品有問題，要回去改。過去，產(chǎn)品不足市場補，市場不足銷售補?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，傳遞價值環(huán)節(jié)被壓縮，試試讓產(chǎn)品說話。

產(chǎn)品好到用戶忍不住轉(zhuǎn)發(fā)，是享受社交紅利的第一法則，另一個值得重視的思路是“產(chǎn)品營銷化”。

產(chǎn)品營銷化就是將營銷前置，把營銷精神或營銷元素融入產(chǎn)品，比如可口可樂把流行歌曲的歌詞印在瓶身上，大受歡迎。企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計的時候就應(yīng)該有營銷專家介入，或者說要有傳播性的思考在里面，否則等到產(chǎn)品完成，再找營銷的人，很可能就比競爭對手落后很多，或者無法充分使用現(xiàn)在的社交紅利。

產(chǎn)品：創(chuàng)新紅利

產(chǎn)品是企業(yè)經(jīng)營的源頭，是把千鈞之石推上萬仞之巔。渠道、營銷做得再好，如果產(chǎn)品不行，后面的努力將是無源之水。

淘寶崛起之后，比價格變得超級容易，這就導(dǎo)致不思產(chǎn)品創(chuàng)新、習(xí)慣抄襲的企業(yè)不可自拔地陷入價格戰(zhàn)的漩渦。淘寶是賺取商家的廣告費、流量費的，而大家之所以廝殺，是因為產(chǎn)品同質(zhì)化，只能花錢打廣告、搶排名來獲取關(guān)注和銷量。很多企業(yè)最終因為無利可圖而被淘汰。

這會讓很多人在痛苦中慢慢地認識到：唯有產(chǎn)品創(chuàng)新，才能不同；唯有不同，才有高利。

發(fā)達國家的企業(yè)已經(jīng)驗證了這個道理，比如德國企業(yè)界沒有互聯(lián)網(wǎng)思維，因為德國人在“專注、極致、口碑、快”上已經(jīng)做了幾十年，差異化、高品質(zhì)是他們基本的經(jīng)營理念，他們羞于跟別人做一樣的產(chǎn)品。

一旦淘寶將蝗蟲一樣、只會抄襲的企業(yè)逼至絕境，它們就會被迫思考創(chuàng)新問題。近兩年我們越來越多地看到，一批有自己追求和品位的品牌在崛起。

比如賣堅果的三只松鼠，我嘗了一下它的產(chǎn)品，確實口味不錯，而且有很多創(chuàng)新，比如那個蟹味瓜子仁，我在很多小賣店都沒見到過。它贈送的夾子、紙巾、垃圾袋等都非常貼心，賣萌的包裝也招人喜歡。三只松鼠不跟別人比我的堅果多少錢一斤，它用與眾不同的產(chǎn)品和品牌附加值來賣出與眾不同的價格和利潤率。正如三只松鼠創(chuàng)始人章燎原所說：“如果你今天停止創(chuàng)新，明天被別人取代將是一件很正常的事?！?/p>

一說起產(chǎn)品創(chuàng)新，很多人就會講互聯(lián)網(wǎng)思維倡導(dǎo)的用戶體驗，但這樣的說法不全面。麥肯錫提出了一套產(chǎn)品創(chuàng)新的分類方法，跟我的觀察比較一致：基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新、工程技術(shù)創(chuàng)新、用戶中心型創(chuàng)新（從功能到體驗，從體驗到個性）、流程效率創(chuàng)新。

互聯(lián)網(wǎng)之所以對傳統(tǒng)企業(yè)形成劇烈沖擊，主要是因為傳統(tǒng)企業(yè)傳遞價值的效率極其低下，而互聯(lián)網(wǎng)大大縮減了傳遞價值環(huán)節(jié)，同樣品質(zhì)的貨因為傳遞成本下降，大家能用更低的價格獲得，這是流程效率創(chuàng)新的典型方式。

除了流程效率創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還特別重視用戶體驗，但這種重視并不是行業(yè)特性，不管是德國對品質(zhì)的追求，還是日本對服務(wù)的認知，本質(zhì)上都是對用戶的關(guān)注。用戶中心型創(chuàng)新是我們的一個短板，是一個非常大的缺陷，這是大部分中國企業(yè)，尤其是面對消費者的創(chuàng)造價值的企業(yè)，在四大創(chuàng)新中可以大力改進的一個方面。

組織：全腦紅利

推進渠道、營銷和產(chǎn)品變革，獲取流量紅利、社交紅利和創(chuàng)新紅利，都是靠人來完成。而聯(lián)合一群人發(fā)揮最大的有效努力的方式，叫作組織。

我反復(fù)說過一句話：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，到最后都是組織的問題。所有轉(zhuǎn)型方法論的“不落地”，都是因為沒有深刻地觸及組織問題。

有段時間，我登錄不了某世界著名連鎖咖啡店的APP，通過人脈，請教了一下他們的中國區(qū)副總裁，他的回答是你下個最新的試試?？墒?，我安裝的已經(jīng)是最新版了。整個組織對互聯(lián)網(wǎng)無法做出快速反應(yīng)，是因為沒有對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、反應(yīng)機制，來激勵每一個員工以及高管擁抱互聯(lián)網(wǎng)、擁抱變革。所以，很多轉(zhuǎn)型的嘗試只能是自我取悅的擺設(shè)。

創(chuàng)新，源自人的創(chuàng)造力。企業(yè)負責(zé)人很有創(chuàng)造力，能想出一兩個絕妙的想法，這并不是最重要的，因為他的想法永遠是有限的，而且也是需要市場驗證的，所以對于變革型企業(yè)或者正在進化中的企業(yè)來說，最重要的是要讓整個組織的成員都有創(chuàng)新的能力，從而享受全腦紅利。企業(yè)要設(shè)置一種新的組織結(jié)構(gòu)、一套恰當(dāng)?shù)募铙w系，以及一個合理的選擇機制，這樣就會處在一種生生不息的狀態(tài)中，自我生發(fā)出一些企業(yè)負責(zé)人想象不到的好想法、好手段，最終被合適的選擇機制篩選出來，帶著企業(yè)適應(yīng)這個時代的變化。

我們把傳統(tǒng)企業(yè)獲取全腦紅利、打造創(chuàng)新力的方式，根據(jù)技術(shù)不確定性和市場不確定性兩個維度，分成三種不同的手段：延續(xù)性創(chuàng)新、平臺型創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新。

延續(xù)性創(chuàng)新

我們把技術(shù)不確定性、市場不確定性都相對較低的創(chuàng)新稱為延續(xù)性創(chuàng)新，也有不少人稱之為微創(chuàng)新。

兩個陌生人之間的基因相似度高達99.5%以上，因此轉(zhuǎn)型企業(yè)說自己要徹底變掉，這是不現(xiàn)實的，也是不必要的。對大多數(shù)企業(yè)來說，主體核心不能隨便變。在沒有建立新能力的時候，居然放棄舊能力，真的有可能“轉(zhuǎn)型就是找死”了。我認為，并不是每一家企業(yè)都應(yīng)該“自殺重生”。大部分企業(yè)應(yīng)該通過漸進式創(chuàng)新，或者叫延續(xù)性創(chuàng)新，獲得進化。

創(chuàng)新文化的起點，允許不同，允許犯錯。創(chuàng)新文化還需要相關(guān)機制來保障。每個企業(yè)在既有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，都要留一定時間來創(chuàng)新，比如谷歌將20%的時間作為員工的自由時間，用這個機制激發(fā)大家的創(chuàng)造力。企業(yè)還可以建立創(chuàng)新獎金機制，獎勵每一個有效的點滴創(chuàng)新，從而激勵員工持續(xù)創(chuàng)新。

平臺型創(chuàng)新

我們用相對獨立的平臺型創(chuàng)新，應(yīng)對技術(shù)不確定性和市場不確定性都相對更高的變革環(huán)境。平臺型創(chuàng)新，簡單來說，就是公司提供或者變?yōu)槠脚_，讓真正有創(chuàng)造力的員工成為主角，發(fā)揮創(chuàng)造力，并分享可能帶來的收益。

比如，你想做一些核心研發(fā)，公司覺得這個想法不錯，就投一些錢，占一些股份，支持你去創(chuàng)業(yè)，還可能提供供應(yīng)鏈、渠道等資源的支持。如果創(chuàng)業(yè)效益真的很好，你可以選擇用當(dāng)時的市價回購公司最初的股份，公司獲得投資收益；或者公司繼續(xù)投資增持一些股份，幫助你把事業(yè)進一步做大。組織內(nèi)部做孵化器，就是平臺型創(chuàng)新的一種。這種創(chuàng)新的成敗部分由市場來選擇，部分由公司來選擇。

顛覆性創(chuàng)新

第三種手段是顛覆式創(chuàng)新，是技術(shù)不確定性和市場不確定性都最高的創(chuàng)新模式。它有幾種具體的操作方法。

其一，如果在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生顛覆性的想法，可以由企業(yè)內(nèi)部人成立一個新公司，自己做CEO干這件事，然后從外部找一些有新思路新想法的人組成核心團隊；或者反過來，由外部的人來做CEO，來自母公司的人做他的副手，新公司負責(zé)人直接向母公司一把手匯報工作，因為新公司跟母公司之間可能會有沖突。總的來說，母公司發(fā)起成立一家新公司，是一個比較穩(wěn)妥的做法。

其二，如果從內(nèi)部很難找到顛覆式創(chuàng)新項目，而大家預(yù)計這個領(lǐng)域有可能出現(xiàn)顛覆者，可以成立一個“搜尋委員會”，專門在市場上尋找那些標的企業(yè)。它們經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的初期，已經(jīng)證明其基本的執(zhí)行能力、管理能力、產(chǎn)品能力，并得到了市場的初步認可，可以通過并購或合資，讓這個企業(yè)成為母公司的顛覆性補充。這個企業(yè)不能隨便融入母公司，因為有可能會與母公司產(chǎn)生沖突，而被母公司“殺死”。

如果把成立新公司比作生兒子，并購或投資就好比領(lǐng)養(yǎng)一個兒子?？偟膩碚f，用并購或投資的方式獲得一種新的基因，是非常有效的一種手段。騰訊、阿里巴巴近幾年大規(guī)模對外投資，在自己不具備能力但方向正確的領(lǐng)域，通過購買業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的前幾名企業(yè)，獲得入場門票。

其三，尋找可能顛覆本行業(yè)的其他領(lǐng)域的巨頭企業(yè)，比如互聯(lián)網(wǎng)可能顛覆本行業(yè)，那就尋求一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，合資成立一個子公司，這個子公司獲得雙方的基因，由它來領(lǐng)導(dǎo)變革。

今天中國的現(xiàn)實情況是，互聯(lián)網(wǎng)通過連接的方式，消除信息不對稱，極大地提高了效率，所以互聯(lián)網(wǎng)主要挑戰(zhàn)的，是基于信息不對稱而存在的傳遞價值類企業(yè)。不少此類企業(yè)，比如零售（蘇寧、沃爾瑪）、金融（銀行、證券），可能需要直面顛覆式創(chuàng)新。而絕大部分創(chuàng)造價值類企業(yè)，比如制造（工業(yè)品、日用品）、服務(wù)（餐飲、汽車修理店），可能真正需要的是延續(xù)性創(chuàng)新。

所謂時代變遷，就是舊紅利在消退，同時一批新紅利在出現(xiàn)。時代給了我們四大紅利窗口——流量紅利、社交紅利、創(chuàng)新紅利和全腦紅利，我們就應(yīng)該從渠道、營銷、產(chǎn)品和組織這四個角度去匹配這個時代。堅信趨勢、早做準備的人，將享受時代贈予的豐厚紅利。