誰會被拋棄？

鄧宏吉

宏觀經(jīng)濟復蘇緩慢，整體產(chǎn)業(yè)環(huán)境低迷，數(shù)字化技術(shù)進一步擠壓印企生存空間，印企經(jīng)營成本上升，大批制造企業(yè)倒閉與搬遷……諸多因素導致印企倒閉、破產(chǎn)、清算與并購。面對銳減的訂單，不斷上漲的人工成本、材料成本以及多元化投資失敗導致的資金鏈斷裂等一系列客觀因素，越來越多的印企陷入了經(jīng)營艱難的困境。

印刷產(chǎn)業(yè)環(huán)境惡劣，企業(yè)生存艱難，原因不外乎以下5點：

1.顧客需求早已變化，但印刷企業(yè)卻依舊停留在傳統(tǒng)的產(chǎn)品、低價、過度服務意識上；

2.印刷企業(yè)一如既往地堅持經(jīng)驗性管理，對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變革無能為力或不積極求變，致使企業(yè)陷入產(chǎn)品同質(zhì)化、低價惡性競爭的局面；尤其是綠色印刷使很多企業(yè)束手無策，不但不積極應對，還在找諸多借口希望政策拖延，以便企業(yè)死得更慢些；

3.大多數(shù)印刷企業(yè)股東或老板都是業(yè)務出身，具備“打江山”的業(yè)務開拓能力，卻缺乏“坐江山”的真正的職業(yè)化、系統(tǒng)化戰(zhàn)略與經(jīng)營管理能力；

4.印刷企業(yè)還是停留在傳統(tǒng)的拼設(shè)備、拼價格、拼服務的粗放式經(jīng)驗管理基礎(chǔ)上，企業(yè)的增長不是建立在企業(yè)職業(yè)化系統(tǒng)運營上，而是趕上了印刷產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模急劇增長擴張的黃金年代，屬于典型的“時勢造英雄”，而不是“英雄造時勢”；

5.企業(yè)創(chuàng)始人只是把企業(yè)當作簡單的賺錢工具，并沒有真正深入考慮企業(yè)如何盈利的核心問題，更沒有審時度勢，利用眼前產(chǎn)業(yè)的趨勢發(fā)展，來建立商業(yè)模型下的盈利模式。在同等設(shè)備、同等條件下，人才是可以通過高薪挖來的，設(shè)備是可以通過購買運行的，流程機制是可以學習與復制的。因此，在相同的條件下，企業(yè)間低價惡性競爭、產(chǎn)品類型同質(zhì)化、產(chǎn)能規(guī)模急劇擴大致使產(chǎn)能過剩、企業(yè)利潤微薄也就不足為奇了。

企業(yè)要想突出重圍，必定要重構(gòu)企業(yè)的商業(yè)模式與盈利模式，并且企業(yè)所有的資源、時間、精力要聚焦到企業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)上來。什么是企業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)？陳春花教授在《經(jīng)營的本質(zhì)》一書中提煉出4個基本元素：顧客價值、合理成本、有限規(guī)模、具有人性關(guān)懷的贏利。企業(yè)戰(zhàn)略、營銷、產(chǎn)品、價值鏈、服務、品牌都是基于對這4個基本元素的理解。一旦掌握了這些規(guī)律，企業(yè)就掌握了應對不確定性和變化，以及自我修復、調(diào)整、適應產(chǎn)業(yè)環(huán)境的能力?；趯ζ髽I(yè)經(jīng)營本質(zhì)的理解，印刷企業(yè)要想回歸企業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)，實現(xiàn)盈利、可持續(xù)性發(fā)展，就要搞清楚幾個問題。

為什么存在？

作為印刷企業(yè)來講，很多人都把印刷定義為“產(chǎn)品包裝的嫁衣”。但實際上，我們的客戶并不一定需要我們的紙質(zhì)包裝，他們真正需要的是印刷企業(yè)從專業(yè)角度來解決自己的痛點，為自己提供多樣化、集成化的解決方案。

通過我們的產(chǎn)品、服務或增值方案，為顧客解決痛點，提供集成化的解決方案，與客戶深度融合，為客戶創(chuàng)造價值，這才是我們真正存在的理由！而不是像一些印刷企業(yè)以為的“印刷工廠只是賺錢的工具”。

靠什么活著？

增長如果僅僅是來源于價格的調(diào)整或市場的自然增長，而與自身為顧客提供的幫助無關(guān)，那是根本沒有意義的。因為如果企業(yè)沒有足夠多和足夠穩(wěn)定的顧客，增長就只是無源之水，企業(yè)也就無法持續(xù)生存。所以，要想在殘酷的市場競爭中存活下來，就需要做到以下幾點。

第一，提供符合顧客期望的產(chǎn)品或者增值服務，以及一體化的整套解決方案；

第二，有穩(wěn)定的具備多種專業(yè)技能的復合型員工，來應對快速、多變的印刷產(chǎn)業(yè)環(huán)境；

第三，有較強的融資能力，并有穩(wěn)健、保守的健康財務，為企業(yè)發(fā)展保駕護航。

這兩年，政府加強了對社區(qū)環(huán)境的管理，政府政策上日益朝著綠色環(huán)保、節(jié)能減排降耗的方向傾斜，尤其是北京周邊地區(qū)印刷企業(yè)對此感受尤深。雖然很多印企都在抱怨，但綠色環(huán)保、節(jié)能減排乃是大勢所趨，印企要想活的好，對政府政策的把握與前瞻性是非常關(guān)鍵且非常必要的。

如何持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展？？

對于企業(yè)來說，回到顧客的價值層面做努力才是增長的真正來源，以往我們所習慣的所有做法和認識都需要放下，要回到顧客，回到顧客的價值。很多企業(yè)認為方法上要關(guān)注市場份額、要關(guān)注廣告、要關(guān)注同行，但是卻忘了這些都不是顧客關(guān)注的東西。事實上就算你是市場份額第一，你覺得成功了，但對于顧客來說，你能夠給予他的東西才是第一。真正的增長一定是來源于顧客價值的增長。

近20年，中國印刷企業(yè)具備了規(guī)模的能力、成本的能力，也具備了銷售的能力，但這些只是企業(yè)的生存能力，可生存下來并不意味著企業(yè)能夠持續(xù)增長，只有在具備了較高經(jīng)營能力的時候，企業(yè)才能夠持續(xù)穩(wěn)定地增長。而真正的企業(yè)經(jīng)營能力是指企業(yè)能夠主導供應鏈體系及由投資和技術(shù)構(gòu)成的價值鏈。也就是說，企業(yè)要掌握著決定資本和技術(shù)流向和流動方式的權(quán)利。只有在這個時候，企業(yè)才能夠保持持續(xù)穩(wěn)定地增長，而不再受外部因素的干擾。

如何盈利？

近20年來，印刷業(yè)一直保持著高速增長，企業(yè)獲得了高利潤。但這兩年隨著全球經(jīng)濟的萎靡不振，大批制造企業(yè)向外搬遷，人工成本、材料成本日益增高，印刷企業(yè)不適應了。長期以來，不少企業(yè)老板都關(guān)注收入增長和市場份額，想當然地認為利潤會隨之而來，忽略了如何盈利。很多人會認為，我生產(chǎn)出讓顧客喜歡的產(chǎn)品，直接把它賣掉，扣除成本，不就是利潤了嗎？我要提醒大家的是，這種盈利模式會讓你變得越來越難過，并迅速從輝煌走向衰落。

這是為什么呢？因為這種盈利模式的收入來源比較單調(diào)，往往依賴于主營業(yè)務的直接銷售而獲得收入，并且主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業(yè)的產(chǎn)品、服務、定位、業(yè)務系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)和功能、投資模式、成本結(jié)構(gòu)以及營銷模式同質(zhì)化，盈利模式基本沒有什么差異。隨著行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍擴大規(guī)模和產(chǎn)能，競爭加劇，當你與對手爭奪客戶群時，多輪價格戰(zhàn)往往導致主業(yè)利潤越來越薄，甚至虧本，凈資產(chǎn)收益率和投資價值遞減。國內(nèi)有一部分印刷企業(yè)就采用這種單一利潤來源的盈利模式、同質(zhì)化的產(chǎn)品、低價惡性的競爭策略，最后導致企業(yè)難以為繼，只能黯然關(guān)門、走向破產(chǎn)的道路。因此，建立專業(yè)化經(jīng)營下的多元盈利模式是很有必要，且非常緊迫的。

何為盈利模式？盈利模式是對企業(yè)經(jīng)營要素進行價值識別和管理，在經(jīng)營要素與產(chǎn)業(yè)價值鏈中找到盈利機會，即探求企業(yè)利潤來源、生產(chǎn)過程以及產(chǎn)出方式的系統(tǒng)方法。還有觀點認為，它是企業(yè)通過自身以及相關(guān)利益者資源的整合并形成的一種實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值獲取、利益分配的組織機制及商業(yè)架構(gòu)。我認為，建立商業(yè)模型下的盈利模式，兼顧產(chǎn)業(yè)相關(guān)利益者的權(quán)益，互利互惠，并不斷強化企業(yè)的職業(yè)化經(jīng)營能力，方能實現(xiàn)盈利。

關(guān)鍵資源、核心能力以及競爭優(yōu)勢是什么？

什么是關(guān)鍵資源？關(guān)鍵資源與核心能力就是讓業(yè)務系統(tǒng)運轉(zhuǎn)所需要的重要資源和能力。資源就是企業(yè)所控制的金融資源、實物資源、人力資源、信息資源、無形資源、客戶資源、關(guān)系網(wǎng)絡、企業(yè)戰(zhàn)略、不動產(chǎn)等方面。而企業(yè)的核心能力，則包括組織能力、物資能力、交易能力、知識能力等方面。每個企業(yè)的資源和能力都是有限的，任何企業(yè)都不可能擁有世界上全部的資源。因此，如何分析整合擁有的資源，如何分清各種資源能力的主從關(guān)系和不同地位，將是每個企業(yè)必須要面對，也必須要解決的問題。

那何為競爭優(yōu)勢？競爭優(yōu)勢是一種特質(zhì)。只要競爭者在某些方面具有某種特質(zhì)，它就具有某種競爭優(yōu)勢。因此，競爭力是一種綜合能力，而競爭優(yōu)勢只是某些方面的獨特表現(xiàn)。競爭優(yōu)勢主要來自四個方面：一是產(chǎn)品成本和質(zhì)量；二是企業(yè)擁有的特殊資產(chǎn)和專業(yè)技能；三是通過設(shè)置障礙來阻止競爭對手進入；四是借助更多的資源或者更大的投入在市場上擠垮競爭對手。因此，我們也可以簡單理解，企業(yè)的關(guān)鍵資源，核心能力以及獨特競爭優(yōu)勢，可以構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。

簡單來說，企業(yè)有3個層面的競爭力：

1.表層競爭力：產(chǎn)品層（生產(chǎn)、質(zhì)量、服務、成本、營銷、研發(fā)）；

2.支持平臺競爭力：制度層（資源整合、運行機制、企業(yè)規(guī)模、品牌、組織）；

3.最核心競爭力：核心層（管理理念、文化、價值觀、創(chuàng)新、差異化、穩(wěn)健財務、卓越遠見、全球目標）。

要想熬過經(jīng)濟寒冬，一味地拖和等是不可取的，這只會讓印刷企業(yè)死得更快。只有回歸到企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，為我們的客戶創(chuàng)造價值，通過有限的規(guī)模、較低的成本以及建立適應時代潮流發(fā)展相適應的盈利模式，聚焦企業(yè)經(jīng)營本身，著眼于顧客痛點的解決，從轉(zhuǎn)型升級的陣痛中重構(gòu)企業(yè)商業(yè)模型，通過波特“五力模型”找到產(chǎn)業(yè)競爭中的藍海，并制定突出重圍的對策，才是我們印刷企業(yè)目前最急需，也是最緊迫需要解決的事情。

通過對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析，細分市場的精準定位，砍掉不增值、不賺錢的項目，整合與優(yōu)化內(nèi)外部資源，并向產(chǎn)業(yè)鏈上下游進行延伸，與外協(xié)加工廠商、相關(guān)利益者建立互利互惠的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系，進行輕資產(chǎn)模式管理，通過專業(yè)化經(jīng)營多元化盈利模型的建立，方能讓企業(yè)有較好的現(xiàn)金流，實現(xiàn)企業(yè)品牌與客戶價值的管理，這才是唯一可行的出路。