李強輝

【摘 要】本文的主要內(nèi)容是介紹公司外協(xié)物料庫存周轉(zhuǎn)率的提升改善過程。軌道交通產(chǎn)品是典型的定制化產(chǎn)品，按項目組織生產(chǎn)運作過程。伴隨著全國大中城市地鐵市場的蓬勃發(fā)展，客戶范圍越來越廣，需求定制化程度高，產(chǎn)品構(gòu)成配置關(guān)系復(fù)雜多變，需求不均衡，給物料庫存管控提出了更高要求。本文重點介紹了降低庫存成本來解決庫存周轉(zhuǎn)率低的問題，通過引入外協(xié)物料直送模式以實現(xiàn)部分物料零庫存、提高供應(yīng)商綜合供應(yīng)質(zhì)量最終大幅降低了庫存成本，從而提升了庫存周轉(zhuǎn)率。

【關(guān)鍵詞】庫存周轉(zhuǎn)率 直送模式 供應(yīng)商綜合供應(yīng)質(zhì)量

1 課題背景介紹

庫存周轉(zhuǎn)率（ITO），是指某時間段的出庫成本與該時間段平均庫存成本的比，主要反映庫存的周轉(zhuǎn)速度，即庫存的流動性及庫存資金占用量是否合理。分析庫存周轉(zhuǎn)率可以從不同的角度和環(huán)節(jié)找出供應(yīng)管理中存在的問題，在保證生產(chǎn)經(jīng)營連續(xù)性的同時，提高資金的使用效率。庫存周轉(zhuǎn)率的高低背后代表了公司現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度，這是考核供應(yīng)鏈整體運作水平的重要指標(biāo)。庫存周轉(zhuǎn)率對于一個企業(yè)的庫存管理來說具有十分重要的意義。

近年以來，產(chǎn)品線向路外發(fā)展，收購整合其他相關(guān)單位資源，跨入新能源等其他行業(yè)。以上大類的產(chǎn)品，根據(jù)不同客戶的定制化需求，又衍生出幾百種型號，每個型號，品種的生產(chǎn)批量大小不一，據(jù)統(tǒng)計公司SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)資料，整個公司處量產(chǎn)階段的產(chǎn)品逾 300 個，一個產(chǎn)品的物料清單（BOM）平均包含近 40 個外協(xié)部件，整個公司近一年內(nèi)存在采購記錄的外協(xié)物料共11000 多種，任何一個細小零件的短缺都將影響產(chǎn)線的正常生產(chǎn)。如此導(dǎo)致時代電氣生產(chǎn)組織和公司的內(nèi)部管理都較復(fù)雜。為保證產(chǎn)品交貨期，公司需要根據(jù)市場預(yù)測提前采購大量外協(xié)件作為庫存，因此工廠不得不增加許多外協(xié)物料庫存來保證物料的供應(yīng)及生產(chǎn)的平準(zhǔn)化。

2 整體設(shè)計規(guī)劃和實施過

（1）原因分析。在圖1中我們可以看到，對比公司其他物料，插件物料、外購物料的庫存周轉(zhuǎn)率，外協(xié)物料的庫存周轉(zhuǎn)率相較于公司其他物料尚有一定差距，需要加強外協(xié)物料管理。因此，時代電氣必須對目前的外協(xié)物料庫存管控模式重新定義及再次架構(gòu)，尋找一種適合奇外協(xié)物料的高效、低成本的供應(yīng)鏈庫存管理模式。目前時代電氣的月庫存周轉(zhuǎn)率計算公式如下：出庫成本/庫存成本=出庫成本（期初庫存+期末庫存）/2=庫存周轉(zhuǎn)率。就庫存周轉(zhuǎn)率公式分析，如果想提升庫存周轉(zhuǎn)率，不外乎提高出庫成本或者降低期末庫存成本兩條路可以選擇，基于出庫成本直接由客戶需求決定，所以本次改善的重點管控方向選取在如何管控期末庫存成本上。

圖1外協(xié)物料近兩年庫存周轉(zhuǎn)率走勢圖

（2）打破原有庫存模式，實現(xiàn)供應(yīng)鏈零庫存。1）重新定義物料ABC，關(guān)注焦點。將目前外協(xié)件分為為 A、B、C 三類，A 類庫存的特點是單位價值高，但是庫存種類較少，在庫存管理實務(wù)中，這類庫存的種類只占全部庫存種數(shù)約 10%，但這類庫存金額卻占庫存總金額的 70%左右。而屬于 C 類的是一般是屬于種類較多的低值易耗品項目，其特點是：這類庫存的種類可占全部庫存種數(shù)約 70%，但這類庫存金額卻占庫存總金額的 10%左右。B 類庫存在種類及庫存金額的特點處于這兩者之間，大約都只占全部庫存種類和庫存金額總數(shù)的20%左右。2）以需求拉動生產(chǎn)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈零庫存。在原有庫存模式下，整個生產(chǎn)制造的主軸是以原物料的供給狀況來推動廠內(nèi)制造生產(chǎn)，物料斷則產(chǎn)線停，為保證產(chǎn)線生產(chǎn)順暢，產(chǎn)線內(nèi)部各工序間往往存在較多原物料及半成品庫存。在物料直送模式下，現(xiàn)場根據(jù)自身物料所需要數(shù)量提出要貨需求，供應(yīng)商將客戶需求的產(chǎn)品在指定時間送到指定地點。3）管控供應(yīng)鏈庫存，實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本最優(yōu)化。在實施物料直送模式時，供應(yīng)鏈上下游公司之間的信息透明和相互信任是首要的環(huán)節(jié)，這樣在時代電氣和供應(yīng)商之間才可以保持長期友好的相互合作。時代電氣扎根株洲幾十年，與供應(yīng)商之間共同經(jīng)歷過軌道交通行業(yè)的波峰波谷，雙方在共同的合作中，形成了密不可分的伙伴關(guān)系，建立了良好的互信。

（3）供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量提升。1）評估篩選重點扶持的供應(yīng)商對象。從外協(xié)供應(yīng)商的物料供應(yīng)“及時率”及“合格率”出發(fā)，設(shè)立對于供應(yīng)商的綜合供應(yīng)效率評估項，評估外協(xié)供應(yīng)商的物料及時合格供應(yīng)能力。聚焦確定需重點培養(yǎng)扶持的供應(yīng)商對象。配送合格率=∑各物料的配送及時率*質(zhì)量合格率*物料權(quán)重。2）協(xié)助參與供應(yīng)商生產(chǎn)過程診斷。組織各領(lǐng)域?qū)＜?，編制確定外協(xié)廠評估診斷表，對選定的外協(xié)廠家實施按3個生產(chǎn)階段25個評估點的全方位調(diào)查與診斷 ，并形成診斷分析結(jié)果，引導(dǎo)外協(xié)供應(yīng)效率提升團隊分析改善方向，確定改善思路。3）共同討論建立改善課題。根據(jù)對供應(yīng)商的評估診斷結(jié)果，確立改善工作的思路和方向，從計劃準(zhǔn)確性優(yōu)化、質(zhì)量可靠性提升和生產(chǎn)穩(wěn)定性提升三個主要方向確立了課題改善方向和計劃，聯(lián)合供應(yīng)商改善團隊推進改善工作開展。4）開展持續(xù)指標(biāo)監(jiān)控，引導(dǎo)過程改善。根據(jù)課題目標(biāo)分解后的監(jiān)控指標(biāo)，開展持續(xù)數(shù)據(jù)監(jiān)控，反饋團隊工作推進情況，及時反饋異常問題并引導(dǎo)工作開展。在8，9，10三個月的監(jiān)控數(shù)據(jù)中體現(xiàn)，“日望精工”外協(xié)廠的配送合格率有初步的提升。

3 改善收益評估

2014年2月起實施庫存周轉(zhuǎn)率提升后，與2014同期外協(xié)物料存貨周轉(zhuǎn)率有明顯提升，效果十分明顯。外協(xié)庫存周轉(zhuǎn)率提升對比，如圖2所示。

經(jīng)過一年多的持續(xù)管理，時代電氣已建立、健全了庫存周轉(zhuǎn)率持續(xù)管控體系。在控制庫存周轉(zhuǎn)率方面，時代電氣制定了《物料直送配送管理辦法》、《直送件信息傳遞管理辦法》、《直送件現(xiàn)場管理八項規(guī)定》、《供應(yīng)商扶持管理辦法》、等多項管理制度及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。上述制度標(biāo)準(zhǔn)基本包含了除產(chǎn)品需求波動外的所有庫存周轉(zhuǎn)率的影響因素，且經(jīng)過一年多的實際應(yīng)用已經(jīng)將問題點修訂，具有較強的適用性，能夠很好地指導(dǎo)、控制實際工作。

參考文獻：

[1]張毅.奇美電子公司VMI應(yīng)用研究[D].天津大學(xué)，碩士論文，2012年4月.