陳繼光

摘要： 隨著社會(huì)工程的不斷建設(shè)，工程項(xiàng)目管理的理論以及方法也在此過(guò)程中得到了較為快速的發(fā)展，且更加倡導(dǎo)合作伙伴的關(guān)系模式。其中，目標(biāo)成本合同則是一種較為常用的伙伴關(guān)系模式，能夠幫助項(xiàng)目承包商以及業(yè)主更好的從中獲得經(jīng)濟(jì)收益。在本文中，將就基于目標(biāo)成本合同的工程項(xiàng)目成本管理體系進(jìn)行一定的研究。

Abstract： With the constant construction of social engineering， the theory and method of project management also have the rapid development in the process. And the mode of partners' relationships is more advocated. Among them， the target cost contract is a kind of relatively common partnership mode， it can help project contractor and owner to gain better economic benefits. This paper studies the engineering project cost management system of the target cost contract.

關(guān)鍵詞： 目標(biāo)成本合同；工程項(xiàng)目；成本管理體系

Key words： target cost contract；construction project；cost management system

中圖分類號(hào)：F285 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2016）06-0066-03

0 引言

在工程建設(shè)過(guò)程中，運(yùn)用合同管理工程成本是基于“設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造”而設(shè)計(jì)的一種傳統(tǒng)成本管理方法。目前建筑工程項(xiàng)目中所有重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都是以合同作為載體進(jìn)行成本管理與控制，但是項(xiàng)目預(yù)算范圍內(nèi)究竟需要簽訂多少合同、有多少需要采購(gòu)招標(biāo)？又應(yīng)該以什么樣的成本目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)成本控制活動(dòng)？這些問(wèn)題必須有一個(gè)清晰的規(guī)劃，否則后果不堪設(shè)想。

鑒于此，本文引入了目標(biāo)成本合同管理理念，在項(xiàng)目預(yù)算范圍內(nèi)，基于成本估算、成本測(cè)算，提前規(guī)劃項(xiàng)目需要簽訂的合同，明確合約關(guān)系與承包范圍，以便于采購(gòu)招標(biāo)、合同簽訂和后續(xù)的成本控制工作能夠更有序地開(kāi)展。

1 工程項(xiàng)目合同管理概論

1.1 項(xiàng)目合同管理模式

該模式可以簡(jiǎn)單的成為設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式，也是我國(guó)應(yīng)用時(shí)間最長(zhǎng)、最為傳統(tǒng)的一種該方式。現(xiàn)今各大工程所積極采用的招投標(biāo)機(jī)制，也正是該種模式的借鑒。在該模式下，業(yè)主通過(guò)同設(shè)計(jì)咨詢單位對(duì)專業(yè)服務(wù)合同的簽訂，由咨詢師對(duì)項(xiàng)目的前期工作進(jìn)行負(fù)責(zé)，并在項(xiàng)目立項(xiàng)完畢后對(duì)設(shè)計(jì)以及勘查工作進(jìn)行實(shí)施。當(dāng)工程設(shè)計(jì)工作完成后，則以招標(biāo)的方式對(duì)工程承包商進(jìn)行確定。該模式有以下優(yōu)點(diǎn)：第一，各方對(duì)該模式無(wú)論是合同文本還是管理方式都非常熟悉，有利于相關(guān)工作的開(kāi)展；第二，在整個(gè)工程設(shè)計(jì)中，業(yè)主具有較強(qiáng)的控制能力；第三，能夠?qū)υO(shè)計(jì)咨詢單位進(jìn)行自由的選擇。

1.2 設(shè)計(jì)建造模式

該模式也是一種易于實(shí)施、且較為漸變的管理方式，在該模式中，業(yè)主通過(guò)對(duì)外部專業(yè)咨詢公司的聘請(qǐng)研究項(xiàng)目基本要求，并在對(duì)實(shí)施原則等進(jìn)行明確后由業(yè)主對(duì)承包公司進(jìn)行選擇，由其負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的設(shè)計(jì)以及施工。在該模式中，一般會(huì)使用總價(jià)合同，并通過(guò)調(diào)價(jià)條款的建立對(duì)不可預(yù)見(jiàn)時(shí)間以及工程變更情況對(duì)價(jià)款產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分考慮。該模式有以下優(yōu)點(diǎn)：第一，在項(xiàng)目開(kāi)始初期就能夠確定各方參與人員，更有利于后續(xù)項(xiàng)目開(kāi)展的連續(xù)性，進(jìn)而保證目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；第二，以分階段發(fā)包方式的應(yīng)用對(duì)建設(shè)周期進(jìn)行縮短，進(jìn)而獲得投資成本的節(jié)約。

1.3 伙伴關(guān)系模式

在該模式中，通過(guò)伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)使項(xiàng)目各方對(duì)伙伴關(guān)系在簽訂的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組建，在對(duì)資源進(jìn)行積極共享的同時(shí)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對(duì)完善的溝通以及協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行建立。該模式建立的初衷，就是要對(duì)傳統(tǒng)項(xiàng)目工程建設(shè)中各方間由于目標(biāo)、利益等方面原因產(chǎn)生的對(duì)抗關(guān)系進(jìn)行改變，進(jìn)而在目標(biāo)一致的情況下進(jìn)行工程的開(kāi)發(fā)，該模式具有以下優(yōu)點(diǎn)：第一，能夠?qū)こ虆⑴c方間的交易成本進(jìn)行降低；第二，在各方具有相同目標(biāo)的同時(shí)都能夠獲得適當(dāng)利益；第三，具有長(zhǎng)期合作意愿。

2 目標(biāo)成本合同模式分析

2.1 目標(biāo)成本合同的概念

目標(biāo)成本合同（Target Cost Contract或稱目標(biāo)造價(jià)合同）是一種較多運(yùn)用在工程外部條件復(fù)雜，工期長(zhǎng)，不確定因素較多的工程中的合同模式。這種合同模式是“成本+酬金”合同模式的演變。它是在簽訂合同前，合同各方事先約定該工程的預(yù)期成本，即目標(biāo)成本。

2.2 目標(biāo)成本合同的特點(diǎn)

第一，該模式允許業(yè)主向分包商以及承包商提供有效的激勵(lì)，能夠在使其更好開(kāi)展相關(guān)工作的同時(shí)也能夠使業(yè)主在此過(guò)程中獲得更大的收益；第二，在項(xiàng)目開(kāi)始運(yùn)行時(shí)，就能夠?qū)こ谈黝愶L(fēng)險(xiǎn)的歸屬以及責(zé)任情況進(jìn)行明確，以此在后續(xù)工程開(kāi)展中使各方能夠更為均衡、積極的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行分擔(dān)；第三，能夠較為及時(shí)的激勵(lì)工程范圍變更機(jī)制管理，在鼓勵(lì)項(xiàng)目各方對(duì)工程存在問(wèn)題積極解決的同時(shí)保證工期，且能夠獲得成本的較好節(jié)約；第四，能夠幫助承包商通過(guò)良好管理工作的開(kāi)展對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行降低，并保證成本不會(huì)超出投資預(yù)算，在對(duì)社會(huì)總運(yùn)行成本進(jìn)行節(jié)約的同時(shí)為業(yè)主在公共事業(yè)建設(shè)方面提供更新的工作方式。

3 基于目標(biāo)成本合同的工程項(xiàng)目成本管理體系研究

3.1 業(yè)主層

在工程建設(shè)中，為業(yè)主提供服務(wù)的主體有很多，如設(shè)計(jì)院、造價(jià)單位以及咨詢單位等，并因此使項(xiàng)目從立項(xiàng)、可行性研究、投資估算以及計(jì)劃編制等都由內(nèi)、外部人員共同完成。而在業(yè)主層，其所具有的成本管理任務(wù)即由各方以協(xié)作方式對(duì)成本估算文件進(jìn)行制作，在對(duì)項(xiàng)目所需各類資源計(jì)劃進(jìn)行確定之后對(duì)成本控制目標(biāo)進(jìn)行確定，其目標(biāo)成本控制體系如圖2所示。

3.1.1 設(shè)計(jì)階段

在完成項(xiàng)目的可行性研究之后，則可以正式對(duì)勘查設(shè)計(jì)工作進(jìn)行開(kāi)展?？梢哉f(shuō)，項(xiàng)目成本同設(shè)計(jì)工作間具有十分密切的聯(lián)系。為了避免由于設(shè)計(jì)文件不充分以及項(xiàng)目變更等情況影響到目標(biāo)成本合同，地質(zhì)方案設(shè)計(jì)以及勘查則適合對(duì)單價(jià)合同進(jìn)行應(yīng)用，以此獲得更為完整、詳盡的設(shè)計(jì)以及勘查文件。

3.1.2 招投標(biāo)階段

在該階段，需要通過(guò)全面、科學(xué)比較的方式對(duì)報(bào)價(jià)合理、合作態(tài)度良好以及經(jīng)驗(yàn)豐富的材料供應(yīng)商以及承包商進(jìn)行選擇。當(dāng)中標(biāo)單位確定完畢后，則可以根據(jù)目標(biāo)成本相關(guān)步驟對(duì)初始目標(biāo)成本、基本酬金等進(jìn)行逐步的確定，并通過(guò)談判方式的應(yīng)用對(duì)承包商項(xiàng)目虧損以及盈利的分享系數(shù)進(jìn)行確定。當(dāng)確定完參數(shù)之后，承包商以及業(yè)主則可以對(duì)目標(biāo)成本合同進(jìn)行簽訂，正式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)施。

3.1.3 實(shí)施階段

在實(shí)施階段，需要通過(guò)以下措施的應(yīng)用降低實(shí)際成本超出的概率：第一，要加強(qiáng)進(jìn)度計(jì)劃以及施工方案的可行性、經(jīng)濟(jì)性研究；第二，加強(qiáng)工程變更管理；第三，做好現(xiàn)場(chǎng)簽證管理；第四，控制材料采購(gòu)價(jià)格以及實(shí)際用量；第五，加強(qiáng)文檔管理，為后續(xù)結(jié)算提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

3.1.4 結(jié)算階段

項(xiàng)目驗(yàn)收工作中，需要在承包商報(bào)告的基礎(chǔ)上對(duì)工程結(jié)算量以及預(yù)算量進(jìn)行認(rèn)真的審核，在將其中不合理費(fèi)用及時(shí)剔除的基礎(chǔ)上獲得最終成本，并按照合同內(nèi)容對(duì)結(jié)算價(jià)格進(jìn)行確定。

3.2 承包商層

基于圖3所示的成本控制體系，從承包商的角度對(duì)工程成本進(jìn)行分解，通過(guò)成本預(yù)測(cè)確定目標(biāo)成本，做出合理的成本控制策略。

3.2.1 目標(biāo)成本預(yù)測(cè)

在該階段中，首先需要做好數(shù)據(jù)的獲取，即包括有市場(chǎng)數(shù)據(jù)信息、項(xiàng)目信息、所需資源信息等，以此在對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上對(duì)投標(biāo)價(jià)格進(jìn)行確定。

3.2.2 目標(biāo)成本分解

在對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，則可以在成本分解的同時(shí)對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行確定。在具體議標(biāo)過(guò)程中，業(yè)主可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展以及招標(biāo)情況對(duì)所使用的技術(shù)方案或者合同條款進(jìn)行部分調(diào)整，在對(duì)施工組織方案、分包商價(jià)格以及業(yè)主要求等進(jìn)行綜合考慮的基礎(chǔ)上將預(yù)測(cè)成本深化為目標(biāo)成本。

3.2.3 實(shí)施階段控制

在項(xiàng)目施工過(guò)程中，承包商需要嚴(yán)格按照成本管理體系對(duì)整個(gè)施工中發(fā)生的成本進(jìn)行細(xì)致的記錄，保證所有資源在投入方面都具有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。在中標(biāo)后，需要聯(lián)系實(shí)際情況調(diào)整預(yù)測(cè)成本，在獲得目標(biāo)成本后將其劃分到具體分項(xiàng)工程中，并以層層分解的方式落實(shí)到不同崗位以及部門當(dāng)中。同時(shí)，要在同項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃積極結(jié)合的基礎(chǔ)上加強(qiáng)關(guān)鍵施工節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)控制以及資源消耗控制。

4 案例分析

4.1 工程概況

某工程項(xiàng)目作為XX路的一個(gè)標(biāo)段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長(zhǎng)2.5公里，工程量總計(jì)1.2億元，其中土方工程總造價(jià)為3580萬(wàn)元。

4.2 目標(biāo)成本合同管理過(guò)程

項(xiàng)目部在施工項(xiàng)目成本管理實(shí)施過(guò)程中，將目標(biāo)成本合同管理理念融入其中，并綜合考慮項(xiàng)目成本的各類影響因素，制定了科學(xué)合理的對(duì)策，效果顯著。

4.2.1 目標(biāo)成本的確定

在本項(xiàng)目中標(biāo)后，施工企業(yè)根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)和中標(biāo)后預(yù)算以及企業(yè)的整體情況，下達(dá)了一個(gè)目標(biāo)利潤(rùn)，即要求實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最低限。但是本項(xiàng)目并未根據(jù)這一目標(biāo)利潤(rùn)制定目標(biāo)成本，而是在考慮了當(dāng)前市場(chǎng)狀況和綜合實(shí)力的基礎(chǔ)上，重新確定成本目標(biāo)。

①結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際狀況和當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)格，重新做出施工預(yù)算，確定施工項(xiàng)目的預(yù)算成本（以基礎(chǔ)工程為例），具體情況如表1所示。

②在綜合考慮了項(xiàng)目整體施工進(jìn)度和施工質(zhì)量后，根據(jù)目標(biāo)成本合同中的相關(guān)要求，對(duì)施工預(yù)算成本中各分部分項(xiàng)工程以及重要工序再次進(jìn)行分析，找出能降低成本的關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)行資源配置的合理優(yōu)化，并根據(jù)其重新確定目標(biāo)成本。

4.2.2 成本目標(biāo)的分解

本項(xiàng)目合同工期是18個(gè)月，為了如期交付，中標(biāo)后必須及時(shí)按照目標(biāo)成本合同中的要求將成本目標(biāo)進(jìn)行分解，確定各部分的目標(biāo)成本，在施工中逐一實(shí)施控制（如表2、表3所示）。

4.3 成本控制效果

通過(guò)表4看出：本項(xiàng)目實(shí)際成本與目標(biāo)成本相比較，總成本降低了，但各分項(xiàng)成本的人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)以及間接費(fèi)用都有超目標(biāo)成本的跡象，而材料費(fèi)、其他直接費(fèi)用則有所降低。項(xiàng)目部就成本節(jié)超現(xiàn)象進(jìn)行了分析，而后運(yùn)用目標(biāo)成本合同對(duì)超預(yù)算的費(fèi)用項(xiàng)進(jìn)行了嚴(yán)格的管控，對(duì)于成本控制起到了一定的作用。

最終成本統(tǒng)計(jì)顯示，本項(xiàng)目基礎(chǔ)工程部分的實(shí)際成本比目標(biāo)成本降低了65.6萬(wàn)元，達(dá)到了3.06個(gè)百分點(diǎn)。

從表5看出，雖然其他費(fèi)用比目標(biāo)成本超支16.4萬(wàn)元，是物價(jià)波動(dòng)導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)增加，屬于不可抗力因素，但是項(xiàng)目總成本比預(yù)算成本降低了320.9萬(wàn)元，比目標(biāo)成本降低了80.1萬(wàn)元，材料費(fèi)比目標(biāo)成本降低了90.4萬(wàn)元，機(jī)械費(fèi)比目標(biāo)成本降低了29.3萬(wàn)元，說(shuō)明這種基于目標(biāo)成本合同的成本管理方法實(shí)現(xiàn)了總體成本降低的目的，可以說(shuō)是卓有成效的。

5 結(jié)論

在現(xiàn)今工程項(xiàng)目管理中，成本是非常重要的一項(xiàng)工作內(nèi)容。在上文中，我們對(duì)基于目標(biāo)成本合同的工程項(xiàng)目成本管理體系進(jìn)行了一定的研究，需要在實(shí)際應(yīng)用中各方能夠把握重點(diǎn)，通過(guò)共同的努力在降低工程成本的同時(shí)獲得自身效益的最大化。

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