青年員工管理切忌“一刀切”

汪印龍

隨著經(jīng)濟全球化全面加速，人才的作用也越發(fā)的凸顯，人力資源成為最大的財富。2014年8月18日，習總書記在主持召開中央財經(jīng)領導小組第七次會議上強調(diào)：“要樹立正確人才觀，培育和踐行社會主義核心價值觀，著力提高人才培養(yǎng)質(zhì)量，弘揚勞動光榮、技能寶貴、創(chuàng)造偉大的時代風尚，營造人人皆可成才、人人盡展其才的良好環(huán)境，努力培養(yǎng)數(shù)以億計的高素質(zhì)勞動者和技術技能人才。”可見，人才已經(jīng)成為社會主義建設以及企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。再者，隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，我國基建產(chǎn)業(yè)的規(guī)模日益擴大，市場競爭也愈發(fā)的激烈起來。因此想要在激烈的市場競爭之中占有一席之地，獲得競爭優(yōu)勢，就必須加強對于人才的培養(yǎng)和管理。青年作為企業(yè)發(fā)展的后備中堅力量，對于其的管理應該更加契合化和人性化。

青年員工的重要性和特點

從企業(yè)角度看，青年員工在企業(yè)長期發(fā)展中發(fā)揮著主力軍的作用：他們不僅是企業(yè)發(fā)展的后備力量，還是企業(yè)文化的傳承者與企業(yè)改革的主力軍，其中優(yōu)秀的青年員工甚至可能成為企業(yè)未來的中堅力量。因此，青年員工對于一個企業(yè)的發(fā)展舉足輕重。從青年員工個人角度來看，薩柏把人的職業(yè)生涯發(fā)展劃分為5個階段，其中15—24歲，25—44歲分別是探索階段和確立階段，毋庸置疑這兩個階段對于個人發(fā)展至關重要。所以，無論是從企業(yè)角度還是青年員工角度來看，青年員工的管理是必須且重要的。

對工作期待較高，但適應性較弱。隨著我國基建產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，基建行業(yè)對于人才的要求越來越高，因此現(xiàn)階段基建行業(yè)的人才引進模式已經(jīng)基本上確立為社會普招和高校直招相結合的模式。這就使得越來越多的青年員工直接來源于高校的應屆畢業(yè)生。一方面，由于應屆畢業(yè)生直接由校園走向社會，并未經(jīng)歷任何由學生角色向工作人員角色的社會化的過程，所以他們對于全新的角色、陌生的工作環(huán)境以及人際關系適應力都較弱，需要一定的時間來進行磨練。另一方面，鑒于青年員工學歷相對較高，因此他們對于工作環(huán)境、薪金和職業(yè)生涯規(guī)劃等要求和期待也比較高，甚至會呈現(xiàn)不切實際的情況。所以一旦當他們真正的投入工作崗位，一般都會形成或大或小的心理落差，進而會直接影響到他們自身的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的人員流動。

思想活躍，但不理性務實。青年人最大的特點就是充滿活力，對于任何事物都充滿了新鮮感與熱情。因此青年員工更加擅于提出新思想，對于新事物的學習能力也較為突出。但是也正是因為青年員工思想活躍，在工作中就會常常出現(xiàn)過猶不及的現(xiàn)象：對待工作心浮氣躁不安心，還會出現(xiàn)耍小聰明、自作主張的現(xiàn)象。

個人意識較強，團隊意識較差。由于社會整體環(huán)境的變革，青年員工學歷較高以及他們大多都是獨生子女等因素，青年員工的自我意識比較強烈。一方面，他們善于思考，對待人和物都有自身的看法，并且渴望自身價值的實現(xiàn)；另一方面，他們不畏權威，敢于質(zhì)疑，希望被平等對待。因此從整體上來說，青年員工缺乏團隊意識和合作意識，而更傾向于個人的自我發(fā)展，不能正確而全面理解個人和團體的關系。

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求可以劃分為5個層次，分別是生理需要層次、安全需要層次、社會需要層次、尊重需要層次和自我超越層次。因此對于施工企業(yè)青年員工的管理，不僅要根據(jù)他們的思想特點在思想上進行引導和促進，以實現(xiàn)他們高層次上的需要，在生活方面更要根據(jù)他們的工作特性和生活環(huán)境合理的統(tǒng)籌和規(guī)劃，因為生理、安全等層次需要是最為基本的。所以下面我將分別從內(nèi)在思想和外在行為兩個維度來對青年員工的管理工作進行初步的分析。

對施工企業(yè)青年員工的管理

思想維度。對于青年員工思想方面的管理是管理工作的核心，只有真正的了解到青年員工內(nèi)心的所需所求，把握青年員工的心理特點，管理工作才可以做到有的放矢。

微觀角度：定期由第三方專業(yè)機構進行青年員工心理需求調(diào)查。

從微觀角度看，了解每個青年員工個性特點以及其對于企業(yè)的意見與期待，這是實施對青年管理的第一步。只有把握第一手的真實資料，對于青年員工實施的管理才可以做到事半功倍。然而企業(yè)內(nèi)部的調(diào)查往往因為科學性低、調(diào)查人員經(jīng)驗不足以及保密性差等原因，使得調(diào)查流于形式，得不到任何實質(zhì)性的效果。這就就出現(xiàn)了員工不敢提出真實的意見和建議，滿心的牢騷和抱怨無處發(fā)泄，而領導卻認為員工并無任何心理上的訴求，還一直按照原來的模式對員工進行管理。因此，為了避免出現(xiàn)這種溝通上的問題，最好的方式就是定期（一般為一年）由第三方的專業(yè)調(diào)查機構對企業(yè)青年員工的心理需求進行調(diào)查統(tǒng)計，并提供出一份專業(yè)的調(diào)查報告。這樣既可以避免上述出現(xiàn)的溝通問題，使得管理者能夠把握第一手資料，同時也為員工提供了表達意見和發(fā)泄情緒的平臺。

宏觀角度：企業(yè)文化的構建以及團隊意識的增強。

在大體上把握青年員工的主觀訴求之后，管理者還應該注重在宏觀上加強對企業(yè)文化的構建，進而增強青年員工的團隊意識和歸屬感。企業(yè)文化的構建與團隊意識的增強都不是一朝一夕可以完成的，因此筆者認為對于這方面的工作應該貫穿人力資源管理的每個階段以及工作的方方面面。從招聘、培訓再到日常的工作都要潛移默化的將企業(yè)文化融入進去，并且做到人文關懷，使青年員工對企業(yè)產(chǎn)生認同感并找到歸屬感。

行為維度。針對青年員工好高騖遠、自主性強等特點，還應該在行為方面加強對其的管理。如果說對于青年員工思想方面的管理是長期緩慢的中藥，那么對于青年員工的外在生活和行為的規(guī)劃就是見效速快的西藥。但是二者缺一不可。

對青年員工進行職業(yè)生涯管理。首先，根據(jù)薩帕的職業(yè)生涯發(fā)展階段論，可知青年員工現(xiàn)在所處的階段屬于探索階段：在這個階段個體開始嘗試擇業(yè)，并且根據(jù)自己的興趣、能力等確定自己的工作領域。因此這個階段對于企業(yè)來說是培養(yǎng)青年員工忠誠感、歸屬感的關鍵階段。其次，施工企業(yè)的青年員工離職率也相對較高。鑒于以上兩點，為青年員工制定合適的職業(yè)生涯規(guī)劃體現(xiàn)了雙贏的思維：一方面為青年員工提供科學的職業(yè)規(guī)劃選擇，另一方面也可以提高青年員工的職業(yè)穩(wěn)定性，提高企業(yè)的人力資源利用率。

在青年員工經(jīng)歷入職培訓之后，可實行為期一年輪崗制度，一方面便于青年員工感知企業(yè)文化，另一方面也可以根據(jù)青年員工在各個崗位的工作情況以及其專業(yè)背景使人與崗位得到最大的契合；在專人定崗之后，對青年員工要進行定期的培訓，并實時跟蹤培訓情況。第三點也是最重要的一點，要建立以能力為基礎的公平的晉升機會，使青年員工感受到向上的牽引力，促進員工的工作積極性。

薪酬分級模式。在激勵方式當中，薪酬無疑是最具有吸引力的方式之一。因此對于薪酬的設計筆者認為應該分為基本薪酬、福利薪酬與激勵薪酬3大部分。在此處，基本薪酬是青年員工總體薪酬中相對固定的部分，是根據(jù)其職務、責任等相關所得。福利薪酬指的是企業(yè)為了增加青年員工的歸屬感和穩(wěn)定性而提供的補充性的薪資，包括五險一金、餐補和交通費等。另外這也是彌補施工企業(yè)生活單調(diào)、條件差的方式之一。激勵薪酬部分則和競爭機制緊密相關，在這里要和青年員工個人或者所在小組、項目等的工作績效、日?？己讼鄴煦^，從而起到激勵的作用。這樣的薪酬體系既為青年員工提供了家園感，又將競爭機制引入其中，避免了搭便車的效應。

建立考核檔案。既然薪酬與考核掛鉤，那么對于績效的考核就顯得十分重要。因此筆者認為第一要在企業(yè)內(nèi)部建立績效考核檔案，并落實到每個員工、所在小組、部門等。第二，要設立適合本企業(yè)的績效考核指標。這樣較為嚴格的績效考核模式是符合青年員工的心理特征的：既可以激發(fā)他們的競爭活力，又可以幫助他們改正好高騖遠的缺點。

總而言之，對于施工企業(yè)青年員工的管理要把握其特點，制定系統(tǒng)的、合理的管理模式，而不能僅僅局限于傳統(tǒng)管理模式進行一刀切。