如何應(yīng)對“Uber綜合征”？

楊筱卿

以Uber為代表的新型商業(yè)模式顛覆了傳統(tǒng)行業(yè)，這讓全球的高管們備感壓力。

互聯(lián)網(wǎng)時代，顛覆隨時都在上演。

Uber、滴滴顛覆了出租車市場，Airbnb顛覆了旅游住宿市場……利用新技術(shù)和新模式進(jìn)行創(chuàng)新的企業(yè)日漸增多，它們幾乎向每一個行業(yè)滲透，而它們不僅改造、顛覆了原來的行業(yè)，并以迅猛的力量席卷一切。

以Uber為代表的共享經(jīng)濟(jì)模式，已經(jīng)讓全球的高管們備感壓力，甚至被稱為患上了“Uber綜合征”。

局外入侵者成最大威脅

此前，企業(yè)高管還能覺察即將到來的競爭威脅。因為，競爭對手一般來自同行業(yè)，它們或產(chǎn)品更好，或服務(wù)更好，或價格更低。這樣的情況往往容易應(yīng)對，企業(yè)可以通過提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的范圍，或者以更高效、更具創(chuàng)新力的方式開拓市場，就可以抵御競爭。

但如今，行業(yè)之間的界限越來越模糊，而行業(yè)的競爭，不再是內(nèi)部的重新洗牌，一些業(yè)務(wù)模式完全不同的企業(yè)也紛紛入侵傳統(tǒng)市場，比如基于共享經(jīng)濟(jì)模式的企業(yè)。它們往往瞄準(zhǔn)價值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，繞開傳統(tǒng)的市場參與者，獲得對客戶關(guān)系的控制權(quán)，使其他供應(yīng)商靠邊站。

這些入侵者，通常是互聯(lián)網(wǎng)巨頭或者創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。比如：阿里巴巴將觸角伸到銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，支付寶改變了人們的支付方式。而一些創(chuàng)業(yè)公司通常沒有任何基礎(chǔ)架構(gòu)，因為它們使用其他企業(yè)的資產(chǎn)，但它們在搶奪市場份額的時候，往往悄無聲息。

正因如此，全球的高管們才會如此緊張。以往，這些高管認(rèn)為新的競爭對手來自同行業(yè)和其他行業(yè)的可能性基本相當(dāng)?？涩F(xiàn)在，他們更擔(dān)心來自其他行業(yè)的入侵者。

做火炬手型企業(yè)

然而，也有少數(shù)的企業(yè)如同火炬手，發(fā)展迅速，具有創(chuàng)新力。因為它們在流程上更簡化，在管理上更扁平化，力圖減少官僚主義，讓制度變得更靈活。

要想應(yīng)對新的入侵者，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理Gregor Pillen指出：傳統(tǒng)企業(yè)要向火炬手企業(yè)學(xué)習(xí)，勇于探索不熟悉甚至陌生的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，同時保證自己的核心競爭力，在變與不變中保持平衡。

在他看來，首先要在市場前線布局敏捷的“偵查員”，因為這些“偵查員”能夠幫助企業(yè)更了解全局，也能幫助企業(yè)獲取信息。而這些信息比大趨勢對企業(yè)更為有用。其次，建立生態(tài)圈時，要和大家分享關(guān)鍵資源和思想，這樣才能探索更多的領(lǐng)域，獲得更多的知識。再次，要在生態(tài)圈和生態(tài)鏈中扮演重要的角色，掌控自己在這個生態(tài)鏈角色中的能力。比如BAT都有非常明確的生態(tài)系統(tǒng)，保證他們在生態(tài)系統(tǒng)中的鏈接有效。因而，一定要在生態(tài)鏈有自己的位置。最后，要去KPI。因為經(jīng)營得最好的企業(yè)，并不一定是以KPI為中心，而是以在生態(tài)鏈中的角色為中心。世界在不停變化，一些企業(yè)在生產(chǎn)新的產(chǎn)品和提供新的客戶體驗，另外一些企業(yè)在改變他們對用戶端的處理方法，創(chuàng)造新機(jī)會，來判斷哪些是最好的。而有時候，KPI并不是最好的判斷標(biāo)準(zhǔn)，反而是用戶的體驗，來決定你的產(chǎn)品與服務(wù)，用戶認(rèn)為最好的才是最好的。

提防被顛覆，不如主動變革

對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，與其提防或者害怕被顛覆，不如主動選擇變革。

作為工程機(jī)械制造領(lǐng)域的一個標(biāo)桿，三一重工堪稱火炬手企業(yè)。眾所周知，工程機(jī)械制造行業(yè)是靠銀行貸款支撐的重資產(chǎn)消費(fèi)行業(yè)。購買設(shè)備，大部分要靠融資和金融解決方案運(yùn)作，這就為三一重工帶來了將金融與產(chǎn)業(yè)相結(jié)合的發(fā)展契機(jī)。三一重工正在申辦保險牌照，并將申辦銀行牌照，然而，與傳統(tǒng)的保險和銀行業(yè)務(wù)不同的是，三一重工將依托互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)來打造專業(yè)銀行和專業(yè)保險。

在面對新型商業(yè)模式的沖擊時，一個企業(yè)不可能重塑所有的經(jīng)營模式，也無法聚集所有年輕人的創(chuàng)新能力。因而，三一重工的做法是：設(shè)立風(fēng)險投資基金，并創(chuàng)立產(chǎn)業(yè)孵化園，在智能制造相關(guān)領(lǐng)域發(fā)力。

“我們以用戶為中心，布局業(yè)務(wù)流程，將市場向前延伸。圍繞用戶，發(fā)現(xiàn)他們的需求，進(jìn)行跨界創(chuàng)新。”三一重工高級副總裁賀東東總結(jié)他們的做法。

主動變革，不僅僅基于外部環(huán)境的變化，更要在企業(yè)內(nèi)部“動刀”。

新希望六和聯(lián)席董事長兼CEO陳春花認(rèn)為，現(xiàn)在不是預(yù)測未來，而是未來正在發(fā)生，這要求管理團(tuán)隊有強(qiáng)大的能力不斷創(chuàng)造未來，因而，整個隊伍的能力要求也將完全改變。為此，新希望六合也在進(jìn)行著自我變革。

一是將整個組織變成更加平行、網(wǎng)絡(luò)、小型的結(jié)構(gòu)。這樣做是因為，大型組織無法做到更好的應(yīng)變能力。

二是和不同產(chǎn)業(yè)的人合作，從消費(fèi)端到食品加工端，對產(chǎn)業(yè)鏈的上下游全面開放，這樣才能釋放創(chuàng)新能力。

三是與顧客的溝通更為重要。以前重點在于做好產(chǎn)品，現(xiàn)在則是與顧客并肩前行，這才是更驕傲的事情。

四是內(nèi)部協(xié)作。如果內(nèi)部不能協(xié)同合作，新事物就無法存活。只有互相尊重、欣賞、包容，創(chuàng)新能力才會迸發(fā)出來。

（本文內(nèi)容來源于IBM發(fā)布的《重新詮釋邊界：來自全球最高管理層調(diào)研的洞察》報告以及“IBM2015年全球首席高管研究——前瞻未來·決勝下一波技術(shù)浪潮”論壇）

責(zé)任編輯：朱麗