林國紅

【摘 要】集團公司的財務(wù)分散管理給集團公司的發(fā)展帶來了隱患，因此有必要借鑒政府部門財務(wù)集中管理的經(jīng)驗，構(gòu)建財務(wù)核算中心以提高集團公司對成員公司的管控力，確保集團公司的可持續(xù)發(fā)展。本文在闡述集團公司財務(wù)核算中心平臺構(gòu)建背景基礎(chǔ)上，分析了集團公司構(gòu)建財務(wù)核算中心的基本條件，并從建設(shè)財務(wù)核算中心信息平臺、搭建核算中心平臺、明確集中核算人員的分工、發(fā)揮成員企業(yè)財務(wù)職能、檢查與輔導(dǎo)兩手抓，持續(xù)夯實財務(wù)基礎(chǔ)、加強學(xué)習(xí)，搞好隊伍建設(shè)，促進財務(wù)團隊可持續(xù)發(fā)展等方面，提出了構(gòu)建集團公司財務(wù)核算中心平臺的具體操作。

【關(guān)鍵字】集團公司；財務(wù)核算中心；分散管理；集中管理

在很多集團公司內(nèi)部，財務(wù)管理仍然沿用傳統(tǒng)的分散管理模式。這種財務(wù)的分散管理顯然不利于集團公司對成員企業(yè)的集中管控，給資金的流失帶來可能，從而給集團公司的發(fā)展帶來安全隱患。因此，有必要加強集團公司財務(wù)管理，將原來財務(wù)的分散管理改成集中管理模式。財務(wù)核算中心就是基于對集團內(nèi)部成員公司的財務(wù)集中管理要求而建立的平臺。它要求構(gòu)建統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、采用統(tǒng)一的會計核算方法和操作流程。在此，本文就如何在集團公司搭建財務(wù)核算中心，實現(xiàn)集團財務(wù)的集中管理闡述自己的觀點，以期拋磚引玉。

一、集團公司財務(wù)核算中心平臺的構(gòu)建背景

財務(wù)的分散管理已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前集團公司發(fā)展的需要，有必要建立集團公司財務(wù)核算中心，對成員企業(yè)財務(wù)進行集中管理。對于集團公司而言，一般都具有以下幾個有利于搭建財務(wù)核算中心平臺的條件。建立財務(wù)核算中心可以突破地域的限制，實現(xiàn)統(tǒng)一的財務(wù)運營，提升核算質(zhì)量、提高核算的標(biāo)準(zhǔn)化、一致性及信息的透明度。

一是集團下屬成員企業(yè)比較多，企業(yè)規(guī)模日益擴大，企業(yè)分布區(qū)域比較廣；二是聯(lián)合重組前各企業(yè)股權(quán)形式不一樣，有國企、民企、外資企業(yè)各種股權(quán)形式，管理模式也不一樣；三是企業(yè)財務(wù)人員核算水平也有高低懸殊；四是集團公司企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品比較單一；五是每個企業(yè)的財務(wù)核算都能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，將會計流程與業(yè)務(wù)流程有機結(jié)合，并借助信息化平臺，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化；六是可以通過信息管理系統(tǒng)的實時處理，將業(yè)務(wù)信息按照信息規(guī)則自動生成財務(wù)信息，從而保證財務(wù)信息采集和加工的實時性、完整性、準(zhǔn)確性和有用性，更好地為財務(wù)集中管理提供信息支持；七是集團公司總部都期望提升對成員企業(yè)的管控能力，追求“一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化”的管理模式。

二、集團公司構(gòu)建財務(wù)核算中心的基本條件

從原理上來看，財務(wù)核算中心是通過在一個或多個地點對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。構(gòu)建財務(wù)核算中心，首先必需進行集團范圍內(nèi)的財務(wù)制度統(tǒng)一和財務(wù)處理流程統(tǒng)一。

1.制度統(tǒng)一

對財務(wù)制度與政策統(tǒng)一，如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行組織架構(gòu)改革，仍然會出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過有效整合后，把制度政策嵌入到系統(tǒng)中去，保證各業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的要求進行不斷完善與改進。

制訂統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法、規(guī)章制度和操作手冊，對財務(wù)核算中心的工作職責(zé)、報賬流程、審批權(quán)限、財務(wù)會計檔案管理等進行了明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。實行三統(tǒng)一，一是使用統(tǒng)一的財務(wù)核算軟件；二是采用統(tǒng)一的會計科目和核算方法。三是實行規(guī)范的檔案管理制度，統(tǒng)一印刷了相關(guān)報銷憑證，規(guī)定了票據(jù)的粘貼要求，規(guī)范的會計憑證的整理和裝訂。

2.流程統(tǒng)一

核算中心平臺的本質(zhì)，是流程的共享。核算中心平臺流程管理的主要思路是建立流程管理機制，進而規(guī)劃、優(yōu)化這個機制，使之真正實現(xiàn)穩(wěn)定高效。因此需要進一步優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)審批流程，按照信息化的要求，在OA系統(tǒng)中設(shè)置財務(wù)事由審批的模版，設(shè)計電子化和手工審批相結(jié)合的流程。

三、集團公司財務(wù)核算中心平臺構(gòu)建的具體操作

1.信息平臺的建設(shè)

建立核算中心平臺的前提就是以信息化為載體，只有通過信息技術(shù)平臺來強化內(nèi)部控制、降低風(fēng)險、提高效率，才能實現(xiàn)“財務(wù)協(xié)同、集中管理”。所以，必須建立一個財務(wù)共享服務(wù)的信息平臺，讓成員企業(yè)把數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時錄入系統(tǒng)，做到事前提示、事中控制、事后評價；可以在平臺上建立財務(wù)模板，盡可能減少人工操作，讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成有用的財務(wù)信息；可以運用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行減少偏差，降低各種風(fēng)險；可以通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動提示和預(yù)警；可以利用系統(tǒng)的開放性建立各數(shù)據(jù)共享服務(wù)，滿足各方不同需求；可以通過系統(tǒng)定期生成不同管理要求的各類報表。

企業(yè)的財務(wù)信息平臺是實現(xiàn)財務(wù)集中核算的基礎(chǔ)和保障， 只有在信息系統(tǒng)支持下，財務(wù)集中核算才可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)財務(wù)集中核算關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2.搭建核算中心平臺，提高成員企業(yè)會計核算集中度

一方面在核算中心的平臺統(tǒng)一支撐下，可以優(yōu)化財務(wù)運營流程，將財務(wù)信息集中處理，能夠促使財務(wù)管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，對所有的核算單位采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，對納入核算中心的單位的財務(wù)數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域，跨單位整合數(shù)據(jù)獲得準(zhǔn)確的財務(wù)信息共享；另一方面建立核算中心可以把各單位共有的、重復(fù)的會計職能分離出來，合并到核算中心，可以減少人員的數(shù)量從而降低人工成本。納入核算中心的企業(yè)地域涵蓋浙江、安徽、江蘇、上海4個省市，最遠的距離超過400多公里，在總部財務(wù)審計部的指導(dǎo)下，不斷總結(jié)經(jīng)驗，陸續(xù)完善了涉及集中核算各方面具體業(yè)務(wù)操作實施細則，包括會計單據(jù)審核制單權(quán)限的分配、原始單據(jù)傳遞整理流程、會計憑證稽核、裝訂流程、資金審核，總賬月末結(jié)賬的核對、報表的填報、上報等等，這些業(yè)務(wù)實施細則使會計集中核算趨于標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。

3.集中核算人員的分工

集中核算人員不隸屬于各核算單位，直接受上級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)，能夠?qū)崿F(xiàn)單位行政領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與會計監(jiān)督權(quán)的分離和制約。財務(wù)核算中心建立和健全內(nèi)部控制制度，做到責(zé)任明確、有章可循、互相牽制、強化考核、管理規(guī)范。分成本費用組和資金核算組，成本費用組財務(wù)人員定位在“會計核算”及履行“會計監(jiān)督”職責(zé)兩個方面，包括本企業(yè)成本費用會計核算、交叉審核他單位資金業(yè)務(wù)并會計核算、月末各業(yè)務(wù)模塊、總賬結(jié)賬、財務(wù)報表、管理報表填報、原始憑證整理、會計憑證裝訂等。加強往來款項的管理，定期清理往來款項，避免長期掛賬，定期核對往來賬，督促業(yè)務(wù)部門進行對賬，避免壞賬的形成。資金核算組財務(wù)人員按總部下發(fā)的資金報表編制規(guī)范，審核上報月度資金收支計劃。依據(jù)審核批準(zhǔn)的資金收支計劃，及時、準(zhǔn)確地進行會計核算，同時認真履行資金會計監(jiān)督職責(zé)，對不符合資金預(yù)算的事項不予核算。加強了預(yù)算管理，凡是沒有計劃或超預(yù)算計劃的支出一律不得支付，如有臨時性的資金支付的一定有追加計劃后才可以支付。真正做到?jīng)]有預(yù)算不得開支，明確各項支出的方向和用途，專項資金力求細化到具體項目。

4.成員企業(yè)財務(wù)職能發(fā)揮

納入核算中心的各單位仍是獨立的經(jīng)濟主體，這一原則有利于調(diào)動和保護各成員單位當(dāng)家理財?shù)姆e極性和主動性。單位負責(zé)人對各單位的會計工作和會計資料的合法性、真實性負責(zé)。實行集中核算并不是對單位的財務(wù)管理收權(quán)，也并不意味著對單位財務(wù)管理職能就可以削弱，而是各單位企業(yè)財務(wù)部門不再履行會計核算職責(zé)，其部門職責(zé)要從目前的“核算型”逐步向“管理型”轉(zhuǎn)變，將財務(wù)部門“有效管控、高效服務(wù)”的職責(zé)切實落實，“有效管控”主要體現(xiàn)在預(yù)算、資金、審核、協(xié)調(diào)等方面的管控，“高效服務(wù)”重點體現(xiàn)在定額管理、成本分析、成本節(jié)約等方面，成員企業(yè)財務(wù)部門要從以往對數(shù)字的計量與紀(jì)錄，轉(zhuǎn)向?qū)嬓畔⑦M行加工、再加工、深加工，要深度參與企業(yè)經(jīng)營管理，深度服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營管理。

成員企業(yè)下設(shè)材料核算會計，材料核算會計主要職能，一是負責(zé)督促本企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門崗位角色人員完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時錄入及審核，并完成發(fā)票審核維護工作，材料出庫核對、檢查，檢查收發(fā)類別、出庫部門等是否正確，以保證月未能及時、準(zhǔn)確對材料出庫進行成本計算。二是單據(jù)整理，各單位傳遞至核算中心的原始單據(jù)必須整理好，保證原始單據(jù)的規(guī)范性、及時性傳遞。報銷憑證必須使用核算中心統(tǒng)一單據(jù)。三是每月編制資金計劃表，合理安排各項成本費用支出。

5.檢查與輔導(dǎo)兩手抓，持續(xù)夯實財務(wù)基礎(chǔ)

按照規(guī)范、統(tǒng)一的原則，以國家財經(jīng)法規(guī)、集團各項規(guī)章制度為依據(jù)，核算中心每月按財務(wù)檢查規(guī)范自查，范圍覆蓋全部納入集中核算的全部成員企業(yè)，這些問題小到會計單據(jù)粘貼的規(guī)范性、會計科目的運用，大到業(yè)務(wù)風(fēng)險的管控。針對部分財務(wù)人員業(yè)務(wù)技能“跟不上、不會做、做不好”的現(xiàn)象，核算中心建立了“輔導(dǎo)員幫扶”制度，以核算中心業(yè)務(wù)骨干為主，實行“傳幫帶”形式輔導(dǎo)、指導(dǎo)，“以人盯人、師傅帶徒弟、一帶二、二帶四”，時時跟蹤、月月檢查的模式。制定崗位說明書，采用科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)規(guī)范、流程，按照崗位要求、作業(yè)規(guī)范來培養(yǎng)財務(wù)核算人員，并進行評價。

6.加強學(xué)習(xí)，搞好隊伍建設(shè)，促進財務(wù)團隊可持續(xù)發(fā)展

人員的管理，先從態(tài)度管理開始，態(tài)度管理的目標(biāo)就是雇傭軍向志愿軍轉(zhuǎn)變，從被動工作向積極主動工作轉(zhuǎn)變。企業(yè)要營造一種積極向上的氛圍，對符合態(tài)度的員工予以表彰及獎勵。一個核算中心就相當(dāng)于一個大團隊，就是一家人，不分彼此，心要往一處想，勁往一處使。

核算中心財務(wù)人員除積極參加集團內(nèi)部舉辦的業(yè)務(wù)培訓(xùn)外，還爭先參加各種后續(xù)教育、職稱考試，財務(wù)理論知識、實踐知識都得到了提升。財務(wù)人員不僅注重專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，還要加強職業(yè)化的培養(yǎng)，向盡心、盡智、盡職、盡責(zé)方向陪養(yǎng)。核算中心團隊的每位人員都勇于奉獻，輔導(dǎo)指導(dǎo)從不叫苦喊累，有非常強的執(zhí)行力。

會計核算逐步走向規(guī)范、預(yù)算編制日趨合理、資金管理準(zhǔn)確率逐步提高。財務(wù)管理工作重在落實、執(zhí)行，再好的制度、再好的措施如果不在實際工作中去落實執(zhí)行，一切等于零，因此各成員企業(yè)財務(wù)負責(zé)人要把總部財務(wù)管理各項制度、區(qū)域公司財務(wù)部關(guān)于會計核算、資金、預(yù)算、稅務(wù)等方面日常檢查、審核出來的問題一一落實、改正，只有這樣才能提高財務(wù)管理工作水平。

綜上所述，財務(wù)的分散管理削弱了集團公司對成員公司的管控力，給集團公司的發(fā)展帶來隱患。在確保集團公司制度、和管理流程統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，集團公司可以以網(wǎng)絡(luò)財務(wù)信息平臺為載體，集中核算人員，搭建核算中心平臺。同時，組建一支專業(yè)精湛的財務(wù)管理團隊，明確核算中心人員和成員企業(yè)財務(wù)人員的職責(zé)，采用檢查與輔導(dǎo)兩手抓的方法，促進集團公司財務(wù)的集中管理。

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