王在坤

【摘 要】資金管理是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，本文首先闡述了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的內(nèi)涵和意義，分析了存在的問題，最后提出了改善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對策和措施。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的內(nèi)涵和意義

我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展開始于20世紀(jì)80年代，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的影響以及企業(yè)擴(kuò)張行為的實現(xiàn)，我國已經(jīng)涌現(xiàn)出眾多企業(yè)集團(tuán)。隨著企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷大型化，組成企業(yè)集團(tuán)的成員個數(shù)不斷增多，分布的地域也不斷擴(kuò)大，跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國企業(yè)集團(tuán)大量出現(xiàn)。

1.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合和管理協(xié)同的整體競爭優(yōu)勢，為了更好地發(fā)揮這種優(yōu)勢，企業(yè)集團(tuán)都會將能夠掌控的資金進(jìn)行集中管理。資金集中管理是指將整個集團(tuán)的資金歸集到集團(tuán)總部，設(shè)立專職部門代表企業(yè)集團(tuán)實施對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控，實現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務(wù)成本和資金風(fēng)險。

2.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的意義

（1）有助于優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金配置

企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)由于所處市場條件和地域不同，發(fā)展不平衡，企業(yè)集團(tuán)通過集中資金，提高資金的使用效率，盤活閑置資金，降低財務(wù)費(fèi)用，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)，積聚閑散資金。

（2）有助于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化

由于企業(yè)集團(tuán)成員主體的多元化，各成員企業(yè)存在謀求自身利益最大化的傾向，這種傾向有時會導(dǎo)致成員企業(yè)個體與企業(yè)集團(tuán)整體利益之間的矛盾。在集團(tuán)內(nèi)部，通過資金的集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配，最終在確保企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體利益的最大化，促進(jìn)各級財務(wù)目標(biāo)之間的統(tǒng)一。

（3）有助于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金監(jiān)控，防范資金運(yùn)作風(fēng)險

實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，使各成員企業(yè)的資金狀況完全置于監(jiān)管之下，企業(yè)集團(tuán)對資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，糾正資金使用過程中的盲目性，使其符合企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，有效防范資金運(yùn)作風(fēng)險。

（4）有助于成員企業(yè)降低融資成本及財務(wù)風(fēng)險

在資金集中管理模式下，成員企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部融資，可以降低財務(wù)費(fèi)用，減少財務(wù)風(fēng)險，可以利用企業(yè)集團(tuán)的整體信用等級，迅速籌集到發(fā)展所需資金。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀和存在的問題

1.我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀

我國企業(yè)集團(tuán)大多采用多級法人形式，地域廣、層次復(fù)雜，沒能夠形成高度集中的資金管理體系，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)資金調(diào)控制度，企業(yè)決策者難以及時掌握相關(guān)信息，不能實施有效的管理、監(jiān)督和控制。

2.我國企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的主要問題

（1）多數(shù)企業(yè)集團(tuán)未建立合適的資金集中管理模式

多數(shù)企業(yè)集團(tuán)建立的資金集中管理模式，未能充分考慮自身的特點，部分企業(yè)集團(tuán)過于分權(quán)，對各成員企業(yè)的資金無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制；部分企業(yè)集團(tuán)建立的模式過于集權(quán)，未充分考慮成員企業(yè)的訴求，損害了成員企業(yè)與當(dāng)?shù)劂y行的銀企關(guān)系，一旦集團(tuán)總部的資金供應(yīng)不足，將嚴(yán)重影響成員企業(yè)的發(fā)展。

（2）監(jiān)控不力，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督

企業(yè)集團(tuán)管理層次多，管理活動復(fù)雜，不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動，企業(yè)集團(tuán)無法對自身及各級成員企業(yè)的資金使用特別是帶有全局性、方向性的資金使用從戰(zhàn)略角度實施控制和監(jiān)督。

（3）資金管理制度不統(tǒng)一，功能發(fā)揮不足

企業(yè)集團(tuán)大多擁有眾多的成員企業(yè)，發(fā)展?fàn)顩r參差不齊，各成員企業(yè)在資金管理上往往各成體系，企業(yè)集團(tuán)無法對其實施統(tǒng)一管理，因而形成了內(nèi)部“存貸并舉”現(xiàn)象，從而導(dǎo)致融資渠道不暢，財務(wù)成本高，現(xiàn)金資源配置低效。

（4）資金集中管理的技術(shù)手段和方式落后，不能滿足實際需要

不少企業(yè)集團(tuán)資金多頭開戶、無法形成資金的規(guī)模優(yōu)勢，缺乏有效的管理手段保障制度的執(zhí)行，滿足不了企業(yè)集團(tuán)企業(yè)迅速發(fā)展、對資金精細(xì)化管理的要求，致使管理水平長期難以提高。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理的對策思考

1.建立企業(yè)集團(tuán)適合自身的資金集中管理模式

企業(yè)集團(tuán)要充分考慮自身特點，建立企業(yè)集團(tuán)資金集中管理與成員企業(yè)自主管理相結(jié)合的資金集中管理體系，明確企業(yè)集團(tuán)資金管理權(quán)限，在集分權(quán)有機(jī)結(jié)合的原則下，實行資金集中管理。

2.強(qiáng)化監(jiān)督與控制

為使資金在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部正常流轉(zhuǎn)并得到有效使用，企業(yè)集團(tuán)從戰(zhàn)略角度實施控制和監(jiān)督自身及各級成員企業(yè)的資金使用，通過董事會和監(jiān)事會控制、委派財務(wù)主管實現(xiàn)對資金的監(jiān)控；健全內(nèi)部審計制度，對成員企業(yè)的投融資，資金流向等情況實施全過程的跟蹤和監(jiān)控。

3.建立統(tǒng)一的資金集中管理體系

企業(yè)集團(tuán)必須建立統(tǒng)一的資金集中管理體系，從制度設(shè)計上強(qiáng)化整個企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理工作。制度是綱，只有建立了完善的管理制度和管理體系，才能保證資金的決策安全、合理規(guī)劃、高效使用。

4.利用企業(yè)集團(tuán)信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)資金的集成管理

要利用現(xiàn)代信息技術(shù)對資金實行實時控制，對流程中的資金開展全方位、全過程監(jiān)控管理，信息技術(shù)系統(tǒng)是先進(jìn)管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施資金集中管理和實現(xiàn)有效監(jiān)督控制的必然選擇。

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