李冬莉

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論傳統(tǒng)房地產(chǎn)集團(tuán)開發(fā)成本管控

李冬莉

摘要：上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之。不笑不足以為道。對(duì)于一個(gè)地產(chǎn)成本從業(yè)人員，從重復(fù)的預(yù)算計(jì)量到大局的成本控制是量的積累，質(zhì)的突破。也是術(shù)的積累，道的突破。術(shù)的積累意味著，成本管理人員大都是從總承包、項(xiàng)目積累了很多術(shù)的經(jīng)驗(yàn)而轉(zhuǎn)為甲方，但是，經(jīng)驗(yàn)豐富也不能把各項(xiàng)目控制的過于嚴(yán)格，要給項(xiàng)目、各施工隊(duì)伍留有余地，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成本、設(shè)計(jì)、各施工隊(duì)伍的積極性，才能在合理的成本范圍內(nèi)做出一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品。如此做法，方為道的突破。

關(guān)于傳統(tǒng)房地產(chǎn)的成本管理，相信大家都有很多感悟，從項(xiàng)目啟動(dòng)的那一刻起,各項(xiàng)目總每天都在簽字，每天的成本如流水支出，很多項(xiàng)目,都存在因成本超支而大大降低利潤。試想，普通家庭裝修，都存在一而再再而三的超支，何況一個(gè)企業(yè),牽扯方方面面的事情。但是，出現(xiàn)這種情況的根源是成本管理意識(shí)不強(qiáng)。隨著房地產(chǎn)微利時(shí)代的開啟，加強(qiáng)傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)的成本管理成為各個(gè)地產(chǎn)企業(yè)思考的重點(diǎn)。

那么，集團(tuán)成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些講究，管理尺度如何把控，集團(tuán)成本管理實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)是什么，下面我將從以上幾個(gè)方面論述地產(chǎn)集團(tuán)的成本管控。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；成本管控

一、緒論

(一)選題的背景及研究意義

1、中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史

中國房地產(chǎn)業(yè)大致經(jīng)歷三個(gè)發(fā)展階段：1978年改革開放前：完全由政府計(jì)劃主導(dǎo)階段，住房是城鎮(zhèn)居民社會(huì)與單位福利之一。

1978-1998—中國房地產(chǎn)業(yè)雛形建立、市場(chǎng)化開發(fā)試點(diǎn)階段。改革開放，政府開始推動(dòng)住房改革，1980年北京市住房辦改制為北京市城市開發(fā)總公司，舊有的住房供應(yīng)體系開始市場(chǎng)化探索，80年代末以萬科為代表的第一批私營房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)嶄露頭角，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境及基本建設(shè)程序使這一時(shí)期的房地產(chǎn)市場(chǎng)主要由國有企業(yè)主導(dǎo)。

1998-2014—我國房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入政府主導(dǎo)下市場(chǎng)化開發(fā)階段。1998-2003房地產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模，1998年取消福利分房，以后建立按揭貸款買房政策。配合房地產(chǎn)業(yè)這個(gè)新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，中國結(jié)束過去長期的穩(wěn)健緊縮貨幣政策轉(zhuǎn)而進(jìn)入寬松軌道。2003年，房地產(chǎn)業(yè)被政府確認(rèn)為國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)。

2004-2014—政府宏觀調(diào)控，維持房地產(chǎn)業(yè)國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)地位。從2004年起，中國房地產(chǎn)投資連續(xù)保持20%的同比增長率，價(jià)格漲幅200%，每年竣工面積達(dá)到500萬平米，是1998年之前總和的1.5倍，城鎮(zhèn)人均居住面積從1978年12平米到2014年約35平米。中國大量城市面貌獲得顯著改觀，商業(yè)地產(chǎn)蓬勃發(fā)展，人均商業(yè)面積在2012年達(dá)到20平米。

在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段中，房地產(chǎn)的成本造價(jià)控制也隨之發(fā)展。

2、傳統(tǒng)房地產(chǎn)成本控制的發(fā)展歷史

第一階段，1987年改革開放以前，我國工程造價(jià)管理模式一直沿用著前蘇聯(lián)模式：基本建設(shè)概預(yù)算制度。

第二階段，1978年到90年代初期，是有政府統(tǒng)一預(yù)算定額與單價(jià)情況下的工程造價(jià)計(jì)價(jià)模式，基本屬于政府決定造價(jià)。以北京為例，當(dāng)時(shí)的92概算，96概算都是有統(tǒng)一預(yù)算定額與單價(jià)，工程造價(jià)的確定主要是按設(shè)計(jì)圖及統(tǒng)一的工程量計(jì)算規(guī)則計(jì)算工程量，并套用相應(yīng)的概算、預(yù)算定額與單價(jià)，計(jì)算出工程直接費(fèi)，再按取費(fèi)定額計(jì)算間接費(fèi)及有關(guān)費(fèi)用，最終確定工程的概算造價(jià)或預(yù)算造價(jià)，并在竣工后編制決算，經(jīng)審核后的決算即為工程的最終造價(jià)。

第三階段，從20世紀(jì)90年代至2003年，這段時(shí)間造價(jià)管理沿襲了以前的造價(jià)管理方法，同時(shí)隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國家建設(shè)部對(duì)傳統(tǒng)的預(yù)算定額計(jì)價(jià)模式提出控制量，市場(chǎng)價(jià)的基本改革思路。各地在編制預(yù)算定額的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定預(yù)算定額單價(jià)中的材料、人工、機(jī)械價(jià)格作為編制期的基期價(jià)，并定期發(fā)布當(dāng)月市場(chǎng)價(jià)格信息進(jìn)行動(dòng)態(tài)指導(dǎo)，在規(guī)定的幅度內(nèi)予以調(diào)整，同時(shí)在引人競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制方面做了新的嘗試。2003年3月有關(guān)部門頒布《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》，2003年7月1日起在全國實(shí)施，主要調(diào)整為量的風(fēng)險(xiǎn)在甲方，價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)在承包商。2003年10月，建設(shè)部、財(cái)政部聯(lián)合下發(fā)206號(hào)文，對(duì)建筑安裝工程費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整和規(guī)定。在其以后，隨著房地產(chǎn)的市場(chǎng)化，房地產(chǎn)成本控制也快速發(fā)展，各地產(chǎn)公司均開展目標(biāo)成本控制、動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本控制，招標(biāo)管理、采購管理日趨規(guī)范。各企業(yè)紛紛建立自己的數(shù)據(jù)庫，房地產(chǎn)成本控制日漸受到各大房企的重視。

(二)研究方法

本文通過描述性研究，結(jié)合傳統(tǒng)房地產(chǎn)項(xiàng)目，闡述集團(tuán)成本管控，采用制度講解、方式論證、要點(diǎn)把控等多種手段來討論、解剖、分析集團(tuán)成本管控。

(三)論文結(jié)構(gòu)

本文分為三個(gè)部分，在緒論闡述了房地產(chǎn)及房地產(chǎn)成本的背景的基礎(chǔ)上，第一章闡述了傳統(tǒng)房地產(chǎn)控制的必要性；第二章闡述的房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控的方式方法，主要從管控制度、管理方式、管理的主要內(nèi)容三個(gè)方面進(jìn)行闡述；第三章闡述了集團(tuán)成本實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)，從合同的備案、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注度，管控的尺度等方面進(jìn)行重點(diǎn)闡述。后，形成結(jié)論。

二、傳統(tǒng)房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控必要性

傳統(tǒng)房地產(chǎn)項(xiàng)目房地產(chǎn)進(jìn)入微利時(shí)代，嚴(yán)冬之下，如何精打細(xì)算，已經(jīng)成為各個(gè)企業(yè)思考的重點(diǎn)。當(dāng)房地產(chǎn)去化率低，房?jī)r(jià)進(jìn)入調(diào)整時(shí)期，各地項(xiàng)目公司各自為政，成本超支直接導(dǎo)致的項(xiàng)目利潤的降低，甚至出現(xiàn)負(fù)利潤。再加上因?yàn)殚_發(fā)周期長，各地項(xiàng)目公司期待更高的房?jī)r(jià)，成本把控不嚴(yán)又不肯將問題提早暴露，低價(jià)合同，高價(jià)結(jié)算，集團(tuán)總部、或者投資方得到的數(shù)據(jù)不真實(shí)，在結(jié)算的時(shí)候回天無力，這個(gè)時(shí)候，建立集團(tuán)的成本管控就顯得尤為重要。提高集團(tuán)成本管理水平，建立先進(jìn)合理的目標(biāo)成本管理體系，確保集團(tuán)所有房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)，并對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本始終處于受控狀態(tài)，出現(xiàn)問題提早進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，確保成本控制在規(guī)定的范圍內(nèi)，達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)。

三、房地產(chǎn)集團(tuán)成本管控的方式方法

(一)集團(tuán)成本管理制度

如果說賞罰分明是一個(gè)公司的發(fā)展導(dǎo)向，那么其依據(jù)就是制度。而制度的執(zhí)行就是這個(gè)公司的靈魂。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)集團(tuán)開發(fā)企業(yè)制度無外乎包括成本控制監(jiān)管制度、合同管理實(shí)施辦法、招標(biāo)管理制度等。簡(jiǎn)要介紹如下：

1、成本控制監(jiān)管制度簡(jiǎn)述

制度要求，該制度主要是在目標(biāo)成本制定的基礎(chǔ)上，從項(xiàng)目決策、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工過程、結(jié)算、營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行目標(biāo)式的管理。關(guān)鍵點(diǎn)如下：

(1)成本管控應(yīng)事前有目標(biāo)、事中有監(jiān)控和事后有分析。從項(xiàng)目前期到施工圖設(shè)計(jì)完成后、總包招標(biāo)前期間，依據(jù)項(xiàng)目定位、方案、品質(zhì)要求，持續(xù)對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行測(cè)算，明確項(xiàng)目的目標(biāo)控制成本，并以此指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動(dòng)。

(2)工程實(shí)施期間，實(shí)行全面的成本動(dòng)態(tài)管理，把目標(biāo)成本分解落實(shí)到每一項(xiàng)招標(biāo)和合同上，明確成本控制線，落實(shí)責(zé)任到部門和人員。加強(qiáng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、工程招投標(biāo)、物資采購、工程變更簽證、營銷、管理等各環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，確保項(xiàng)目成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)，以達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營目標(biāo)。

(3)工程竣工后實(shí)行全面的工程審核和決算審核，對(duì)成本進(jìn)行分析和總結(jié)，為以后成本控制工作提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

2、合同管理實(shí)施辦法簡(jiǎn)述

制度要求：要求各項(xiàng)目公司在目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行合約規(guī)劃，所有合同必須上報(bào)集團(tuán)方可簽訂。對(duì)合同的完整性、完備性以及付款方式等重要條款進(jìn)行約定，對(duì)合同履約過程中的洽商變更計(jì)算原則，以及結(jié)算等進(jìn)行了約定。合同金額必須控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，并監(jiān)管各合約的履約。合同正式蓋章后備案管理，并約定合同臺(tái)賬的上報(bào)時(shí)間等。

以上制度具體詳見附錄一、二。

(二)成本管理主要方式

1、全面管控——大成本的概念

房地產(chǎn)成本由土地獲取費(fèi)用、前期費(fèi)用、各類工程費(fèi)用、間接費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等組成。在各類成本構(gòu)成比例上，通常土地成本約占項(xiàng)目成本的25%-50%；前期費(fèi)用(包括調(diào)研費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)等)約占項(xiàng)目總成本的2%-5%；各類工程成本(包括建安工程費(fèi)、管網(wǎng)工程費(fèi)、景觀工程費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)等)約占項(xiàng)目總成本的40%-50%；營銷費(fèi)用約占項(xiàng)目總成本的3%-8%，財(cái)務(wù)成本5%，管理費(fèi)2%，稅費(fèi)：營業(yè)稅+土增稅10%，企業(yè)所得稅2.36%，利潤5-8%。

2、全過程控制

立項(xiàng)成本—可研成本—目標(biāo)成本；目標(biāo)成本過程管理：即在招標(biāo)采購、工程洽商、設(shè)計(jì)變更過程中嚴(yán)格進(jìn)行成本評(píng)審和控制。銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費(fèi)用。工程結(jié)算的成本控制，特別是在項(xiàng)目終止后，要盡快完成項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作，盡快使項(xiàng)目順利結(jié)案，預(yù)防項(xiàng)目延遲而發(fā)生的期間費(fèi)用。每個(gè)階段要結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，將成本科目落實(shí)到責(zé)任部門和責(zé)任人，并明確獎(jiǎng)懲細(xì)則。但是全程控制的重中之重是事前控制。業(yè)內(nèi)公認(rèn)的數(shù)據(jù)是，設(shè)計(jì)階段的成本把控比率占70%，招采、施工過程可控制的為20%，竣工結(jié)算階段為10%。所以全程控制的限額設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就變得十分重要，筆者在后面有詳細(xì)介紹。

3、目標(biāo)式管控：提前確定利潤

利潤鎖定后，并不是指“售價(jià)-預(yù)期利潤”后確定目標(biāo)成本(目標(biāo)成本不是“倒推”出來的，而是產(chǎn)品品質(zhì)決定的，這也是所謂的價(jià)值工程，因?yàn)槭袌?chǎng)不相信成本，只相信價(jià)格)，而是指在項(xiàng)目開發(fā)全程實(shí)行“事前控制”的“目標(biāo)成本”管理方法――在項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)階段，前一階段的測(cè)算結(jié)果都是后一階段的成本控制目標(biāo)。這也遵循成本的逐級(jí)遞減控制原則。

4、動(dòng)態(tài)成本控制

在全程成本控制過程中，要強(qiáng)化目標(biāo)成本的“動(dòng)態(tài)控制”。因?yàn)樗O(shè)定的目標(biāo)成本無論多么精確，也不可能做到與實(shí)際完全相符。所以動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本需要月度更新。所屬公司對(duì)預(yù)計(jì)超出目標(biāo)成本的事項(xiàng)，應(yīng)及時(shí)做出動(dòng)態(tài)預(yù)警。原則上，只要某個(gè)成本即將發(fā)生超支或極有可能超支就必須預(yù)警，而不是等成本科目超支再預(yù)警。如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本的重大事項(xiàng)，需及時(shí)報(bào)批，做出決策。目標(biāo)成本三級(jí)科目，要盡量確保一級(jí)、二級(jí)科目均沒有超支情況。

5、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制

標(biāo)準(zhǔn)化為兩個(gè)概念，一個(gè)是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品的重復(fù)開發(fā)，可以將以前的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，積累，在以后的開發(fā)中應(yīng)用，并且，若集中標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)，可以推進(jìn)集中采購、戰(zhàn)略合作等，能降低采購成本。另外，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后可以推進(jìn)合同樣本的標(biāo)準(zhǔn)化、目標(biāo)成本科目的標(biāo)準(zhǔn)化、模擬清單等，均能規(guī)避開發(fā)商風(fēng)險(xiǎn)，降低開發(fā)商成本，提高開發(fā)商利潤。

(三)成本管理的主要內(nèi)容

項(xiàng)目公司成本部門為本公司開發(fā)項(xiàng)目的成本管控主責(zé)部門，也是一線部門，對(duì)本公司目標(biāo)成本管控有著不可推卸的責(zé)任。按照成本相關(guān)制度與法規(guī)對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行控制。集團(tuán)成本部門，為項(xiàng)目公司各成本部門的主管部門，對(duì)全集團(tuán)的項(xiàng)目成本進(jìn)行總控。成本管理主要內(nèi)容如下：

1、目標(biāo)成本管理

(1)目標(biāo)成本及限額設(shè)計(jì)管理。目標(biāo)成本管理及限額設(shè)計(jì)：項(xiàng)目公司在可研及方案階段需進(jìn)行成本匡算，確定限額設(shè)計(jì)指標(biāo)并報(bào)集團(tuán)審批；按照成本制度以及立項(xiàng)、可研、施工圖設(shè)計(jì)分階段定目標(biāo)成本；并在施工圖設(shè)計(jì)完成90日鎖定執(zhí)行版目標(biāo)成本合約規(guī)劃，確立后經(jīng)過集團(tuán)公司審批確認(rèn)后蓋章項(xiàng)目公司、集團(tuán)公司存檔備案，并作為以后目標(biāo)成本控制的天花板；

(2)動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理及洽商變更管理。項(xiàng)目公司目標(biāo)成本每月更新；工程洽商必須隨附造價(jià)預(yù)算書。現(xiàn)場(chǎng)簽證要反復(fù)對(duì)照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。其中所屬各公司預(yù)算人員必須對(duì)工程量、單價(jià)、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)?，F(xiàn)場(chǎng)簽證必須按‘當(dāng)時(shí)發(fā)生當(dāng)時(shí)簽證’的原則，嚴(yán)禁事后補(bǔ)簽。設(shè)計(jì)變更費(fèi)用一般均由業(yè)主承擔(dān)，設(shè)計(jì)變更、工程洽商應(yīng)分清責(zé)任由責(zé)任方承擔(dān)費(fèi)用。所屬公司應(yīng)嚴(yán)格控制變更及洽商的發(fā)生，當(dāng)確需發(fā)生時(shí)，必須執(zhí)行“一單一簽，一單一算”的原則。項(xiàng)目公司的洽商變更原件需要在檔案室存檔。變更洽商費(fèi)用原則上不納入進(jìn)度款支付，待結(jié)算完成后一并支付。如果承包范圍發(fā)生較大增加或擴(kuò)展或發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化的，不應(yīng)以變更洽商處理，而應(yīng)另簽補(bǔ)充協(xié)議。

(3)結(jié)算管理。結(jié)算應(yīng)進(jìn)行全面系統(tǒng)的審核，所有結(jié)算應(yīng)當(dāng)有審核依據(jù)、樹形目錄便于審計(jì)查找資料，附件資料應(yīng)當(dāng)匯總分類整理；結(jié)算書結(jié)果應(yīng)當(dāng)有匯總分析，要求分專業(yè)、分類型、分析成本加大的原因，項(xiàng)目公司應(yīng)該做到條理清晰；集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目公司的竣工結(jié)算進(jìn)行最終審定。

2、招標(biāo)管理、材料設(shè)備采購及計(jì)價(jià)管理

(1)項(xiàng)目公司按月度統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目公司內(nèi)部招標(biāo)計(jì)劃并上報(bào)集團(tuán)。項(xiàng)目公司所有招標(biāo)要經(jīng)過集團(tuán)審批備案后方能簽署合同。項(xiàng)目公司為項(xiàng)目招標(biāo)主體，負(fù)責(zé)或委托組織考察、資格預(yù)審、編制招標(biāo)文件、編制標(biāo)底、擬定合同條款、組織開標(biāo)、清標(biāo)、詢標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)等工作；

(2)資審入圍。很多公司限制入圍條件防止圍標(biāo)現(xiàn)象發(fā)生，有的限制為三個(gè)以上推薦來源，有的采用3+1+1模式，即項(xiàng)目公司推薦至少三家、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)推薦一家，集團(tuán)相關(guān)部門推薦一家，以上做法都是為了提高競(jìng)爭(zhēng)，選優(yōu)優(yōu)質(zhì)合作隊(duì)伍。入圍單位需上報(bào)集團(tuán)審核確定；

(3)開、評(píng)、定工作。開標(biāo)需兩部門三人以上，商務(wù)評(píng)審小組和技術(shù)評(píng)審小組均應(yīng)進(jìn)行清標(biāo)工作，技術(shù)評(píng)標(biāo)出具技術(shù)標(biāo)評(píng)標(biāo)報(bào)告(須評(píng)審人員簽字)，商務(wù)評(píng)標(biāo)出具商務(wù)標(biāo)評(píng)標(biāo)報(bào)告(須評(píng)審人員簽字)；定標(biāo)會(huì)議，評(píng)標(biāo)委員會(huì)綜合打分、排名。評(píng)標(biāo)有評(píng)分表、書面報(bào)考，書面會(huì)議紀(jì)要。評(píng)標(biāo)過程集團(tuán)有一票否決權(quán)。形成定標(biāo)報(bào)告定標(biāo)小組將定標(biāo)報(bào)告、定標(biāo)過程資料及待簽訂的合同上報(bào)集團(tuán)，經(jīng)集團(tuán)同意后方可簽訂合同。原則上定標(biāo)單位應(yīng)確定兩家一用一備。

(4)項(xiàng)目公司材料、設(shè)備采購需采用招標(biāo)或內(nèi)部比價(jià)模式，比價(jià)結(jié)果需報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后方可簽訂合同；材料、設(shè)備等物資的供應(yīng)商原則上應(yīng)確定二至三家，價(jià)格相近取最低價(jià)，如價(jià)差較大，不同供應(yīng)商應(yīng)分別確認(rèn)價(jià)格，但必須滿足技術(shù)要求，認(rèn)價(jià)結(jié)果需報(bào)集團(tuán)審批。甲控(納入總包與專業(yè)分包的材料設(shè)備)適用于商砼、板材、管材、型材、線材等物資，與原材料市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)聯(lián)系密切，納入總包或其他專業(yè)分包合同。此類材料，應(yīng)由項(xiàng)目公司限定品牌范圍，原則上限定三家。詢價(jià)結(jié)果應(yīng)提交集團(tuán)審批備案。

3、合約管理及付款管理

(1)合約規(guī)劃。項(xiàng)目執(zhí)行版本的目標(biāo)成本確立后，根據(jù)開發(fā)節(jié)奏、施工范圍、界面劃分，將目標(biāo)成本按照“自上而下、逐級(jí)分解”的方式分解為合同大類，進(jìn)而指導(dǎo)從招投標(biāo)到最終工程結(jié)算整個(gè)過程的合同簽訂及變更的一種管控手段?！昂霞s規(guī)劃”將成本控制任務(wù)具體轉(zhuǎn)化為對(duì)合同的嚴(yán)格管控，實(shí)現(xiàn)了對(duì)“項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本”的有效管控。合約規(guī)劃內(nèi)容包括合同內(nèi)容、工作界限、分包形式、合同形式、招標(biāo)時(shí)間及安排等；注意合同與合同之間的交圈。成本科目及合同與《目標(biāo)成本》、《動(dòng)態(tài)成本及支付明細(xì)表》中科目及合同的一致，以免發(fā)生數(shù)據(jù)引用錯(cuò)誤。合同規(guī)劃原則上每季度進(jìn)行一次調(diào)整修正，調(diào)整修正過的合同規(guī)劃及時(shí)報(bào)集團(tuán)公司造價(jià)合約部備案更新。

(2)合約管理。項(xiàng)目公司所有工程類、物資采購類、營銷、租賃、經(jīng)營類等的合同均要報(bào)集團(tuán)審批并原件備案，項(xiàng)目總包合同需采用集團(tuán)的總包合同范本，項(xiàng)目公司建安合同需專人管理，全程負(fù)責(zé)，集團(tuán)參與各所屬公司重大合同談判；合同簽訂承接合約規(guī)劃，合同額不得超過合約規(guī)劃規(guī)定額度的85%。

(3)付款管理。集團(tuán)公司要對(duì)項(xiàng)目公司的付款進(jìn)行總控，通過年度、月度資金計(jì)劃的審核，并設(shè)立額度標(biāo)準(zhǔn)，超過一定額度的單筆付款也要進(jìn)行管控。

四、集團(tuán)成本管控實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)

(一)合同備案的重要性

合約管理中，大多合約管理人員關(guān)注的合同的規(guī)范性、完整性，以及合同金額必須在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，但是合同備案也至關(guān)重要。某房地產(chǎn)公司就曾經(jīng)發(fā)生合同蓋章后備案版本與審核版本不一致，且修改的是關(guān)鍵條款。若不重視合同備案，會(huì)為集團(tuán)的成本管控留下隱患。

(二)咨詢管理公司的重要性

集團(tuán)公司的成本管控是全過程管控，咨詢公司的配合度直接導(dǎo)致了管控力度。在大宗設(shè)備、貨物集團(tuán)戰(zhàn)略性采購的同時(shí)，必須加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)目公司的咨詢公司的管控，咨詢公司必須由集團(tuán)確定，集團(tuán)才能對(duì)項(xiàng)目的成本做到百分百控制。

(三)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注性

成本管控非成本部門一部門之力，涉及房地產(chǎn)開發(fā)公司各個(gè)部門，涉及項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)。為全生命周期管理，要求成本管理人員具有成本管理、設(shè)計(jì)、實(shí)施、采購等綜合素質(zhì)。很多家族房地產(chǎn)企業(yè)家族成員占據(jù)大部分中高層職位，越權(quán)越位情況嚴(yán)重，成本管控形同虛設(shè)，成本部門有心無力，目標(biāo)成本可隨意調(diào)整，合同隨意簽署，無流程，無標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)成本管控僅能起到事后核算、數(shù)據(jù)搜集匯報(bào)的作用，這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注、重視，以身作則、統(tǒng)一思想的執(zhí)行制度就成為成本管控的重中之重。

(四)管控的尺度

成本、質(zhì)量、進(jìn)度是項(xiàng)目的三駕馬車，任何一個(gè)決策都要統(tǒng)籌考慮，作為成本從業(yè)人員，成本的把控責(zé)無旁貸，但是不可過激，建筑施工本身處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，本來就是薄利甚至虧損，如果真的讓施工單位無利可圖，那么施工單位要么偷工減料，要么終止合作。業(yè)主的強(qiáng)勢(shì)并不代表無所不能。項(xiàng)目公司需要平衡設(shè)計(jì)、監(jiān)理、總包、分包、材料供應(yīng)商等方方面面的關(guān)系，集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的管控也要張弛有度，讓項(xiàng)目公司能在力所能及的范圍內(nèi)完成管控任務(wù)。技術(shù)再高明那只是術(shù)的層次，是工具性的，而道的層次是戰(zhàn)略性的。二者只有融會(huì)貫通，才能很好的控制項(xiàng)目目標(biāo)成本，并在保證質(zhì)量、進(jìn)度的情況下將目標(biāo)成本控制合理范圍。為房地產(chǎn)公司的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用！

五、結(jié)論

只有重視成本、建立完善的制度且不折不扣的執(zhí)行、落地。才能切實(shí)有力的控制項(xiàng)目成本，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目利益。進(jìn)而保證集團(tuán)整體效益。提高企業(yè)品牌和競(jìng)爭(zhēng)力。為客戶服務(wù)提供最優(yōu)產(chǎn)品，為員工創(chuàng)業(yè)提供最好搖籃，為股東及投資人創(chuàng)收提供最肥沃土。

六、附錄

附錄一：國奧控股集團(tuán)股份有限公司成本控制監(jiān)管度

附錄二：國奧控股集團(tuán)份有限公司合同管理實(shí)施辦法(作者單位：國奧控股集團(tuán)股份有限公司)

參考文獻(xiàn)：

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作者簡(jiǎn)介：李冬莉(1981.12-)，女，漢族，遼寧大連人，本科，研究方向：房地產(chǎn)成本。