周海忠

可視化管理也被稱為一目了然的管理。是利用IT系統(tǒng)將企業(yè)信息以圖表等可視的方式透明化、直觀化，便于管理者準確把握信息，提高決策與管理的科學(xué)性。出版內(nèi)容生產(chǎn)管理、人力資源與出版資源管理、客戶管理、產(chǎn)品經(jīng)營管理、財務(wù)管理等無時無刻不在面對數(shù)據(jù)信息的產(chǎn)生與處理，出版社一般都已經(jīng)引入了針對不同環(huán)節(jié)的處理分析軟件，但至今國內(nèi)出版社還沒有全面推行可視化管理的先例。

設(shè)想一下這樣的場景：每天，社長或總編或部門主任打開電腦或手機，書稿加工的進度一目了然、同類選題市場競爭情況一目了然、某位編輯或營銷的崗位工作狀態(tài)一目了然、產(chǎn)品銷售情況一目了然、部門之間的協(xié)同狀況一目了然，這是不是大數(shù)據(jù)背景下真正心中有“數(shù)”的管理狀態(tài)？剩下的似乎只是一些技術(shù)問題需要解決，而凡是技術(shù)能解決的問題，當下都不能算是問題了。這樣的好事為什么還沒推開呢？筆者認為，出版單位實施可視化管理，需要跨過以下三大障礙。

一、心理障礙

出版企業(yè)是文化企業(yè)，部分企業(yè)員工對可視化管理的認識有偏差，認為那樣的管理就是“監(jiān)控”，就是不信任，認為是把文化人當成了犯人，因而產(chǎn)生排斥。某出版社為加強考勤管理，在“到崗才是愛崗，愛崗才能敬業(yè)”的口號下引入指紋打卡機，結(jié)果遭到員工的抵制，理由是缺乏人性化管理，不尊重文化人。幾番折騰之后該社又換回了原來象征性的翻牌考勤兼領(lǐng)午餐券的方式。

出版人信奉文化產(chǎn)品的生產(chǎn)不能像工業(yè)化生產(chǎn)的流水線一樣的操作，一部分員工不希望自己的工作狀態(tài)、進度數(shù)據(jù)被透明。應(yīng)該說，凡是工作踏實、勤奮自覺的員工無論采取何種考核管理手段都會經(jīng)得起考評，絕大多數(shù)的員工期望的是公平合理、真正看業(yè)績的考核管理機制，他們不擔(dān)心透明，但擔(dān)心懶人做假，擔(dān)心可視化管理之后反而會被鞭打快牛。

也不是所有的部門負責(zé)人都愿意讓選題提出率、實現(xiàn)率、有效碼洋、回款率、加工進度、差錯率、部門雙效情況的數(shù)據(jù)開口說話。部門之間的差異性很難在一桿標尺下采用統(tǒng)一考核指標，而有的部門已經(jīng)習(xí)慣于借助部門之間的差異性爭取局部利益，對管理改革也不會十分熱心。透明化的管理之下，一方面是決策有了科學(xué)依據(jù)，獎懲有了客觀判據(jù)，考驗管理者的能力、魄力，考驗基層部門的執(zhí)行力。原來裝聾作啞、得過且過、“和稀泥”式的不作為行不通了?？啃∈侄?、暗箱操作的內(nèi)部資源配置要見光了，一些“以其昏昏使人昭昭”的管理者有壓力了。

二、協(xié)同障礙

可視化管理基于大數(shù)據(jù)，但也關(guān)注部門之間的協(xié)調(diào)?？梢暬芾淼墓δ芗軜?gòu)中可以有這樣的設(shè)計：每人每天給出自己的任務(wù)單，中層干部也可以給別的部門提出任務(wù)，別人也可以拒絕接受。這樣的設(shè)計可以反映個體與整體、部門與部門之間的協(xié)同關(guān)系。出版本來就是一個系統(tǒng)工程，生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相套，可視化之后，在什么環(huán)節(jié)上卡了殼，是誰拖了后腿馬上就能看出來。

但是，編輯與營銷、策劃與加工、裝幀與宣傳、紙質(zhì)與數(shù)字、一線部門與服務(wù)支持部門，歷來是合作與沖突并存，發(fā)展與競爭同在，不同編輯部門之間即便選題沒有交集，在裝幀設(shè)計、下廠印制時也難免會爭搶優(yōu)質(zhì)資源?？梢暬芾碇?，出版社本來形成的某些默契將被打破，原本基于大局意識能讓能忍的部門則可無須再忍讓，因為事實上是矛盾顯化了。出版社高管擔(dān)心會不會將陷入拉架瑣事中。

除了主觀因素，客觀上來說，一些出版社的編輯管理、出版管理、財務(wù)管理等軟件上馬時間不一樣，數(shù)據(jù)不能共享，縱向分割，各管一塊，甚至相互矛盾、有所出入，需要過一段時間就要盤庫、核對。雖然有數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)不科學(xué)，不打通，不能綜合，所以還需要從整體框架上有所改造，形成真正的協(xié)同機制，才能打破內(nèi)部藩籬，走向全局管理。

三、時效障礙

出版社由于種種原因，析出的管理數(shù)據(jù)是滯后的。一些人員出差，報銷的票據(jù)經(jīng)常一拖就是幾個月；一些作者的稿費，可能延遲大半年才開；由于管理手段的落后，庫存情況、在途商品、客戶變動情況等統(tǒng)計起來難以做到一鍵解決。至于利潤，更是要到年終分配時集中幾周突擊也算不清的賬。一些資料信息甚至只掌握在業(yè)務(wù)人員手中，成為私有資源，同事與管理者無法獲取，而一旦這類人員離崗，許多元信息需要重建。滯后的信息嚴重影響到管理者及時作出判斷決策，等到發(fā)現(xiàn)問題，往往已經(jīng)木已成舟。

比較典型的現(xiàn)象是幾乎年年都有需要突破常規(guī)的加急圖書。出版社也很難勻平節(jié)奏，以正常周期趕上各種書展、訂貨會。評職稱也好、趕課前用書也罷，總有太多的情況都是不按計劃套路的。原因就在于要么某個環(huán)節(jié)拖沓但不通報，有么就是有人插隊而急事特辦。于是有關(guān)管理信息的常態(tài)是不全面、需要后補。

可視化管理就像面對沙盤、地圖指揮作戰(zhàn)，需要的參數(shù)必須是及時、準確的，比沙盤、地圖更加精準。可視的內(nèi)容可以按設(shè)定的權(quán)限分層，根據(jù)需要局部放大細節(jié)。社長總編可以看到全局，可以忽略但能夠查詢細節(jié)；部門負責(zé)人可以詳察職責(zé)范圍內(nèi)的信息數(shù)據(jù)，申請了解關(guān)聯(lián)部門的數(shù)據(jù)；員工可以回看自己提供的所有信息及上級評價。管理信息的即時性是最大的價值所在。在哪兒、在干什么、干得怎么樣了無須實時更新，但每日上班時的任務(wù)單是必不可少的。曾經(jīng)傳說有人為騙取出差補貼，在網(wǎng)上訂了往返車票，宣稱“去某地出差，借住朋友家（沒有外地住宿發(fā)票）”，其實根本沒有出差而是躲在家里玩。有了可視化手段之后，這樣的漏洞將會徹底堵住，因為出差管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集是即時的，手機一掃，出差人地理位置信息就抓取了。當然，管理者不僅需要關(guān)注出版社內(nèi)部的人的管理，還要放眼市場、關(guān)注雙效，做到科學(xué)決策，進行質(zhì)量管理、提升管理質(zhì)量。

上述三種障礙應(yīng)該是出版社實施可視化管理的難點所在。出版數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級為出版社應(yīng)用可視化管理消除陳年積弊提供了良好契機，這一管理創(chuàng)新的目標是要暢通環(huán)節(jié)、提升效率，而不是為出版管理“懶政”助力，所以出版管理者不妨理直氣壯地行動起來，把大數(shù)據(jù)時代的管理融入出版社的企業(yè)文化建設(shè)之中。

生成有效數(shù)據(jù)的條件可以很快成熟，所欠缺的，是出版管理者試一試的勇氣。

（作者單位系南京師范大學(xué)《物理之友》雜志社）