企業(yè)戰(zhàn)略管理與風(fēng)險管理

鐘源

摘要：信息網(wǎng)絡(luò)化、資源知識化和經(jīng)濟(jì)全球化為特征的新經(jīng)濟(jì)時代的到來，改變了原來工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的戰(zhàn)略模式，經(jīng)濟(jì)因素不穩(wěn)定，技術(shù)發(fā)展日新月異、產(chǎn)業(yè)邊界越來越模糊，多種不確定因素增大了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。在新經(jīng)濟(jì)時代背景下，采用戰(zhàn)略理論，更加合理規(guī)避控制和利用風(fēng)險，才能使企業(yè)創(chuàng)造并保持持續(xù)性競爭優(yōu)勢，在這個新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下良好發(fā)展。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；風(fēng)險管理；競合法則；波特五力模型一、戰(zhàn)略管理

在新經(jīng)濟(jì)時代，世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境也隨之轉(zhuǎn)變。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)向如何在動蕩環(huán)境中生存與發(fā)展方向轉(zhuǎn)變。新經(jīng)濟(jì)時代的戰(zhàn)略管理主要有以下幾個特點：

（一）競爭合作的戰(zhàn)略思想。競爭、合作是新經(jīng)濟(jì)時代戰(zhàn)略格局的一個最基礎(chǔ)特征。包括在競爭基礎(chǔ)上的合作和建立在合作上的競爭。這種格局下所有企業(yè)共有一個市場，競爭的主體已變成企業(yè)聯(lián)盟。

美國三大汽車公司（克萊斯勒、福特和通用公司）在競爭的同時，成立了美國汽車研究理事會（USCAR），該組織是一個合作開發(fā)的機(jī)構(gòu)，可以建立、支持、引領(lǐng)合作研究和開發(fā)來推動汽車技術(shù)進(jìn)步，通過合作研發(fā)，既降低了風(fēng)險也節(jié)約了成本。

（二）生態(tài)位戰(zhàn)略。判斷一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是否健康有三個重要的標(biāo)志：一是生產(chǎn)率，可以通過諸如投資收益率的高低來衡量；二是生命力，商業(yè)系統(tǒng)能夠從各種干擾和破壞中存活下來的能力；三是利基空間的創(chuàng)造能力，健康的生態(tài)系統(tǒng)具有維持多種物種生存的能力，使物種呈現(xiàn)多樣性。每個企業(yè)都如同生態(tài)圈中的生物一樣，具有自己的“生態(tài)位”，獨立存在、各司其職，又與整個系統(tǒng)相互聯(lián)系作用。

上海大眾制定了供應(yīng)商進(jìn)入退出機(jī)制，將供應(yīng)商分為ABC三級，協(xié)助所有未達(dá)到A級的供應(yīng)商分析開發(fā)質(zhì)量等存在的問題，幫助他們制訂“沖A計劃”。在2008年汽車銷量急劇下滑的情況下，上海大眾充分發(fā)揮龍頭風(fēng)范，迅速反應(yīng)，壓縮內(nèi)部各項成本費用；又密切關(guān)注供應(yīng)商的現(xiàn)金流狀況，針對那些受海外母公司影響特別巨大的供應(yīng)商制訂應(yīng)急方案和庫存消耗計劃，調(diào)動供應(yīng)鏈的資源。

（三）整體的發(fā)展戰(zhàn)略。它和共存觀念有所差異。后者是指企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中，利用有限的資源與其他企業(yè)加強(qiáng)合作共同生存下去。而前者不僅要“共存”并且要目標(biāo)于“共同發(fā)展進(jìn)步”，意味著它強(qiáng)調(diào)的是合作體內(nèi)成員間相互作用方式和結(jié)果的全面協(xié)調(diào)，而不是僅僅回避競爭，而要在“共贏”的基礎(chǔ)上，謀求企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。

可口可樂公司主要采用的是合資和特許經(jīng)營的方式的案例，雀巢公司和美國巨頭可口可樂曾經(jīng)合作開拓飲料新市場。而這方面之前一直是百事可樂公司領(lǐng)先。而在可口可樂公司與雀巢公司的合作后，不斷的事實顯示，可口可樂公司的戰(zhàn)略是盈利前提下，已經(jīng)在全世界擴(kuò)大它的飲料系列。

（四）顧客價值中心戰(zhàn)略。在超越了傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論之外提出的以顧客價值為中心的戰(zhàn)略邏輯，是把企業(yè)間的競爭規(guī)則取決于顧客價值，同時規(guī)則制定者比遵守者掌握更多的信息和相關(guān)資源，戰(zhàn)略邏輯起點決定了勝負(fù)。企業(yè)要想形成良好的戰(zhàn)略邏輯框架，要必須建立在顧客價值基礎(chǔ)上，從培育產(chǎn)業(yè)先見、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略的核心（顧客）、超越資產(chǎn)和能力進(jìn)行戰(zhàn)略決策等方面進(jìn)行思考。

以小家電行業(yè)為例，現(xiàn)代顧客生活節(jié)奏快，偏向快速生活方式，如微波爐即食食品。一些高科技使的微波食品也很健康，而且也沒有防腐劑，加上豐富的口味開發(fā)，能夠使消費者食用、比帶餐營養(yǎng)、比快餐安全、比點餐更快的新飲食方式，為消費者提供一種高效高質(zhì)量的飲食結(jié)構(gòu)。

二、風(fēng)險管理

對于公司，風(fēng)險是指一些不利因素產(chǎn)生的損失，并使企業(yè)目標(biāo)無法完全實現(xiàn)目標(biāo)的效率的可能性。風(fēng)險管理就是采取一定的方法進(jìn)行對風(fēng)險預(yù)測分析，使風(fēng)險降到較低程度，并將它一直控制一定范圍內(nèi)。風(fēng)險管理可以定義為是一個過程，一個受董事會、管理人員和其他人員影響的過程。風(fēng)險管理是從企業(yè)戰(zhàn)略層面上規(guī)定并且一直服務(wù)在公司的各項活動做中，用于認(rèn)出那些潛在危險和各種風(fēng)險，在合理的風(fēng)險預(yù)期中協(xié)助企業(yè)取得預(yù)期目標(biāo)。

（一）建立充滿特色的創(chuàng)新風(fēng)險管理理念，企業(yè)文化的其中一部分就是全面風(fēng)險管理，相對于傳統(tǒng)觀念，它顯得比較“前衛(wèi)”。因此要多學(xué)習(xí)和借鑒不同企業(yè)在對于管理風(fēng)險方面的技術(shù)和經(jīng)驗，在理論上通國不斷實踐來制定出公司的內(nèi)部控制管理制度，在這樣努力下，全面風(fēng)險管理的理念就真正融入到實際工作中并可以不斷發(fā)展，形成一些適合自己個的風(fēng)險管理文化，完善內(nèi)部環(huán)境和制度，全面風(fēng)險管理體系才能得到發(fā)展。

（二）因為沒有一致的風(fēng)險管理決策，風(fēng)險管理的權(quán)威在于職能部門，并沒有主動跟蹤評價各種崗位職責(zé)任務(wù)，通常是發(fā)生了一定的事故才有補(bǔ)救措施。稽核部門本應(yīng)該是監(jiān)督崗位職責(zé)的，但是一般來說，檢查都是非常敷衍的。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)本身情況“因地制宜”，通過確定風(fēng)險控制環(huán)節(jié)，確定各部門的崗位管理職責(zé)任務(wù)，而且要定期檢查和考核各部門的控制應(yīng)對狀況，強(qiáng)化風(fēng)險管理責(zé)任，提高對于風(fēng)險防范的意識和能力，才能最有效地推進(jìn)風(fēng)險管理并促進(jìn)公司發(fā)展。

三、用波特五力模型分析互太紡織控股有限公司

（一）上游供應(yīng)商討價還價能力。紡織業(yè)的上游主要是棉花、絲綢等天然材料和化纖產(chǎn)品。由于國家對農(nóng)業(yè)政策方面的補(bǔ)貼政策使得紡織行業(yè)對于棉花、絲綢等產(chǎn)品的價格收縮空間小，想以較低的價格來收購這類產(chǎn)品是有較大的困難的，加上不斷波動的石油價格也使得化纖行業(yè)價格也隨之波動，使得價格不穩(wěn)定，議價空間小。

（二）行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。紡織行業(yè)內(nèi)企業(yè)多，競爭激烈，大部分小企業(yè)的經(jīng)營是憑固定資本較低的優(yōu)勢，從而生產(chǎn)低端產(chǎn)品來維持經(jīng)營發(fā)展的，這種分散的、缺乏行業(yè)巨頭模式不利于行業(yè)的整體發(fā)展。小企業(yè)數(shù)量多而且過于分散不利于整體資源的優(yōu)化配置，更不能夠同一行業(yè)內(nèi)不同公司間的集團(tuán)化優(yōu)勢發(fā)揮出來，缺乏有效的成本控制管理也不利于促進(jìn)行業(yè)整體技術(shù)的進(jìn)步。行業(yè)受到上游和下游雙重擠壓下，這種競爭模式并不能維持太久的發(fā)展，紡織行業(yè)未來的市場競爭模式更加趨向規(guī)模化和大型化。

（三）下游用戶討價還價能力。紡織行業(yè)的下游主要是服裝和家紡產(chǎn)品，需求來自于可支配收入的變化。從近年來的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展看，人們對于服裝、家紡產(chǎn)品的需求很大，特別是對于高檔環(huán)保產(chǎn)品的需求明顯提高。但金融危機(jī)影響下，外貿(mào)需求有較大下降，導(dǎo)致國際定價下降。紡織行業(yè)對下游用戶的討價還價能力內(nèi)外有別，市場彈性不同，使得紡織企業(yè)采取了歧視定價機(jī)制。

（四）新進(jìn)入者的威脅。紡織行業(yè)壁壘較低，不斷存在新進(jìn)入者對原有企業(yè)威脅。目前的新進(jìn)入者大都集中于中東部地區(qū)，并且具有一定的規(guī)模，他們利用后發(fā)優(yōu)勢，引進(jìn)較先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備和管理模式，而且在中東部地區(qū)擁有較為低廉的勞動力成本，對傳統(tǒng)經(jīng)營的東部中小企業(yè)將是巨大沖擊。

（五）紡織的替代品威脅。在高科技下，在紡織行業(yè)主要發(fā)展趨勢是紡織材料的升級，特別是功能型纖維和環(huán)保產(chǎn)品的需求逐漸成為紡織行業(yè)的主流。目前還沒有任何產(chǎn)品可以代替紡織產(chǎn)品進(jìn)入到服裝或者家紡領(lǐng)域。因此，替代品對于紡織品行業(yè)競爭影響非常小。

四、結(jié)論

戰(zhàn)略管理的核心是企業(yè)與高速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷整合發(fā)展，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化發(fā)展，戰(zhàn)略的觀念理論及其應(yīng)用都將隨之改變。對此企業(yè)應(yīng)該不斷探索與更新在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的戰(zhàn)略管理思想，協(xié)助企業(yè)建立長期效率的發(fā)展模式，保持持久的競爭力，同時降低企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險。（作者單位：四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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