殷濟(jì)海

（中國石化 化工銷售有限公司華東分公司，上海 200050）

圍繞產(chǎn)銷研一體化進(jìn)程創(chuàng)新化工銷售體制機(jī)制

殷濟(jì)海

（中國石化 化工銷售有限公司華東分公司，上海 200050）

分析了近年來化工市場產(chǎn)能過剩、投資主體多元化和技術(shù)營銷革命等變化對競爭格局帶來的影響，評析了中國石化化工業(yè)務(wù)的產(chǎn)銷研工作現(xiàn)狀及存在問題，指出推進(jìn)產(chǎn)銷研一體化運(yùn)作是實(shí)施差異化競爭戰(zhàn)略、應(yīng)對激烈市場競爭的關(guān)鍵舉措。結(jié)合中國石化化工業(yè)務(wù)的具體特點(diǎn)，圍繞產(chǎn)銷研一體化運(yùn)作，建議實(shí)施分產(chǎn)品事業(yè)部制改革，并對優(yōu)化相關(guān)機(jī)制提出具體措施建議。

產(chǎn)銷研一體化；差異化；競爭戰(zhàn)略；化工銷售

從20世紀(jì)90年代初開始，隨著出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)增長模式逐步確立，進(jìn)而拉動化工產(chǎn)品消費(fèi)需求快速增長。1995—2015年，國內(nèi)乙烯當(dāng)量消費(fèi)從1995年的4.79 Mt增長至2015年的38.88 Mt，年均增幅為11.04%。在市場消費(fèi)規(guī)?？焖贁U(kuò)張的同時(shí)，市場供應(yīng)格局隨之改變，主要體現(xiàn)在5個(gè)方面：一是行業(yè)產(chǎn)能過剩，競爭加劇。2005—2015年間，國內(nèi)主要產(chǎn)品產(chǎn)能年均增幅皆為2位數(shù)，其中三烯（乙烯、丙烯和丁二烯）為11.4%，聚烯烴為11.8%，合成橡膠為13.7%，對苯二甲酸（PTA）為21.6%，聚酯聚合物為8.6%。二是投資主體多元化發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)［1］，規(guī)模以上民營企業(yè)占我國化工行業(yè)銷售收入的比例已從2005年的11%上升至2010年的23%。外資、臺資石化企業(yè)發(fā)展迅速［2］，特別是臺資企業(yè)。研究表明，2015年國內(nèi)聚丙烯、PTA、順丁橡膠和丁苯橡膠等產(chǎn)品的民營企業(yè)產(chǎn)能占比已分別達(dá)到12.2%，67.1%，31.6%，21%；對二甲苯、PTA和丁苯橡膠等產(chǎn)品的外資企業(yè)產(chǎn)能占比已分別達(dá)到24.6%，23.8%，15.3%。三是煤化工等替代能源路線進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期。據(jù)統(tǒng)計(jì)［3］，截至2015年底我國投產(chǎn)的煤制烯烴項(xiàng)目已達(dá)21個(gè)，烯烴總產(chǎn)能8.62 Mt。根據(jù)擬在建項(xiàng)目計(jì)劃，預(yù)計(jì)2016—2018年間仍將有近15 Mt新產(chǎn)能投放市場。四是化工產(chǎn)業(yè)升級催生技術(shù)營銷新革命。一方面，產(chǎn)銷研一體化運(yùn)作機(jī)制將成為企業(yè)競爭力的重要保障，在這方面，臺塑和巴斯夫等大型石化公司做出了成功示范，因而體現(xiàn)出較強(qiáng)的市場競爭力；另一方面，隨著買方市場對產(chǎn)品和服務(wù)提出更高要求，化工市場正在從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)、賣解決方案轉(zhuǎn)變，化工企業(yè)紛紛推動營銷方式轉(zhuǎn)變，以期在市場競爭中保持有利地位。五是化工產(chǎn)品電子商務(wù)快速成長。得益于客戶交易便利性上升和交易成本下降，化工產(chǎn)品電子商務(wù)如火如荼，渤海商品交易所、上海化工品交易市場、海峽石化產(chǎn)品交易中心等多家化工品電子交易平臺快速成長。

化工業(yè)務(wù)是中國石化的核心業(yè)務(wù)之一，市場環(huán)境變化給中國石化帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何在鞏固現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷研一體化運(yùn)作來整合資源，構(gòu)建產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢和服務(wù)優(yōu)勢，對于中國石化化工板塊的戰(zhàn)略發(fā)展具有重要意義。

本文在分析近年來國內(nèi)外化工市場競爭格局變化的基礎(chǔ)上，評析了中國石化化工業(yè)務(wù)的產(chǎn)銷研工作現(xiàn)狀，圍繞如何進(jìn)一步構(gòu)建產(chǎn)銷研一體化運(yùn)作體系，對推進(jìn)中國石化化工銷售體制機(jī)制改革提出了具體措施建議。

1 中國石化化工產(chǎn)品產(chǎn)銷研業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

1.1 化工生產(chǎn)

中國石化擁有29家煉化企業(yè)，其中原油年加工能力10 Mt以上的有11家；乙烯生產(chǎn)企業(yè)有13家，年生產(chǎn)能力1 Mt以上的有4家。中國石化烯烴裝置生產(chǎn)工藝主要是Lummus公司、S/W公司和中國石化自有技術(shù)，芳烴裝置主要以UOP技術(shù)為主；生產(chǎn)裝置既有早期投資的小型裝置，也有近年來投資建設(shè)的大型裝置。聚烯烴生產(chǎn)企業(yè)共有23家，主要采用三菱油化、UCC等技術(shù)，老裝置單線產(chǎn)能多在100 kt/a以下，2010年以后新建裝置基本在300～400 kt/a的水平。合成纖維生產(chǎn)企業(yè)有4家，80年代引入德國吉瑪技術(shù)等，裝置規(guī)模多為100 kt/ a以下，90年代末改造進(jìn)口技術(shù)形成了國產(chǎn)化技術(shù)并推廣應(yīng)用。合成橡膠共有6家生產(chǎn)企業(yè)，早期裝置規(guī)模較小，產(chǎn)能基本在30～60 kt/a，近些年新建裝置基本在150 kt以上。

中國石化化工品種門類全面，包括有機(jī)化工原料、合纖單體及聚合物、合成樹脂、合成纖維、合成橡膠等。截至2015年底，中國石化各類化工產(chǎn)品生產(chǎn)情況：乙烯生產(chǎn)能力為10.52 Mt，有機(jī)化工品生產(chǎn)能力為29.22 Mt，合纖單體及聚合物生產(chǎn)能力為11.85 Mt，合成樹脂生產(chǎn)能力為15.12 Mt，合成橡膠生產(chǎn)能力為1.79 Mt，合成纖維生產(chǎn)能力為1.53 Mt?；ぐ鍓K“十二五”期間累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤476.4億元，比“十一五”增加10億元，投資回報(bào)率為5.26%。

總體來看，中國石化化工產(chǎn)品產(chǎn)能較大，品種門類較全，生產(chǎn)裝置較多，但總體裝置水平并不高，產(chǎn)品以通用料為主，產(chǎn)品附加值偏低。化工板塊整體盈利水平呈上升趨勢，但不同生產(chǎn)企業(yè)之間的盈利能力差異較大，其中油化一體化企業(yè)體現(xiàn)出較強(qiáng)的競爭能力。

1.2 化工銷售

由于中國石化化工業(yè)務(wù)的分散式經(jīng)營模式，下屬各生產(chǎn)企業(yè)獨(dú)立負(fù)責(zé)采購、生產(chǎn)、銷售和市場運(yùn)作，且產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相互重疊，導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重，嚴(yán)重?fù)p害了中國石化的整體利益。2005年中國石化黨組決定對化工產(chǎn)品銷售體制實(shí)施改革，設(shè)立化工銷售分公司，實(shí)行化工產(chǎn)品集中銷售和統(tǒng)一營銷管理，目的是最大限度地發(fā)揮資源優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。

中國石化化工銷售有限公司（簡稱化工銷售）是內(nèi)外貿(mào)一體化的石化產(chǎn)品專業(yè)經(jīng)營公司，2015年經(jīng)營化工產(chǎn)品逾54 Mt，主要產(chǎn)品國內(nèi)市場份額領(lǐng)先。成立11年來，化工銷售始終堅(jiān)持“六統(tǒng)一”的改革目標(biāo)，即“統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一市場開拓、統(tǒng)一物流優(yōu)化、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一銷售業(yè)務(wù)、統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略”，營銷管理水平明顯提升，競爭實(shí)力顯著增強(qiáng)，初步達(dá)到了改革預(yù)期的階段性目標(biāo)。

公司經(jīng)營規(guī)模大幅增長，經(jīng)營總量從2006年的19.58 Mt增長至2015年的54.64 Mt，增長了179%。市場影響力顯著增強(qiáng)，銷售業(yè)務(wù)的集中讓中國石化能夠以統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的行動應(yīng)對市場變化，清晰明確的營銷策略擴(kuò)大了中國石化的市場影響力。體現(xiàn)出良好的商譽(yù)，實(shí)施嚴(yán)格的客戶管理措施，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，培育了一批忠誠的關(guān)鍵客戶群，終端客戶直銷比例逐年上升，客戶合同履約率始終保持在較高水平。營銷管理體系較為嚴(yán)密，建成具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的商務(wù)、物流和經(jīng)營管理信息化平臺，形成了以資源計(jì)劃管理系統(tǒng)（ERP）為核心，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、物流信息系統(tǒng)（LIS）、數(shù)據(jù)倉儲系統(tǒng)（BW）以及IC電子提貨卡等系統(tǒng)緊密集成的業(yè)務(wù)支撐體系。

總體來看，化工銷售經(jīng)過11年的快速成長，經(jīng)營規(guī)模巨大，市場影響力增強(qiáng)，但面對日益嚴(yán)峻的市場競爭形勢，公司在創(chuàng)新銷售方式、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化和業(yè)務(wù)發(fā)展國際化等方面仍存在明顯不足，特別是在主導(dǎo)產(chǎn)銷研合作的作用發(fā)揮方面有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

1.3 化工科研

經(jīng)過多年的努力，中國石化在煉油和化工領(lǐng)域的系列技術(shù)已相對完備，形成了門類齊全、技術(shù)領(lǐng)先的成體系技術(shù)，專利和科研成果碩果累累，“十二五”期間共申請國內(nèi)外專利2.6萬件，獲得授權(quán)1.4萬件，獲得中國專利金獎5項(xiàng)。

在科研組織架構(gòu)方面，形成了總部和企業(yè)兩級研發(fā)體系。在總部管理層面，按照科研項(xiàng)目重要性、研發(fā)階段進(jìn)行分級管理。A級和B1級項(xiàng)目重在前瞻性課題、基礎(chǔ)研究、重大共性和關(guān)鍵性技術(shù)的研發(fā)；B2級和C級項(xiàng)目重在技術(shù)改造和技術(shù)服務(wù)方面。在項(xiàng)目管理方面，總部層面采用項(xiàng)目管理制度，由總部評估討論后確定科研項(xiàng)目，由各單位組織實(shí)施。項(xiàng)目完成后對項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收評獎，按情況進(jìn)行成果轉(zhuǎn)化。“十二五”期間，高效環(huán)保芳烴成套技術(shù)完成工業(yè)試驗(yàn)，世界級規(guī)模的工業(yè)裝置建成投產(chǎn)。百萬噸級乙烯成套技術(shù)首次實(shí)現(xiàn)在同一套裝置上工藝、裝備、催化劑等技術(shù)國產(chǎn)化，達(dá)到了世界先進(jìn)水平。煤制低碳烯烴（MTO）整體技術(shù)水平世界領(lǐng)先，煤制乙二醇裝置建成并產(chǎn)出合格產(chǎn)品。中高端產(chǎn)品開發(fā)取得重大進(jìn)展，開發(fā)了超低密度聚乙烯、汽車油箱料、高熔體強(qiáng)度聚丙烯等系列新產(chǎn)品。

總體來看，中國石化總體科研實(shí)力較強(qiáng)，達(dá)到世界先進(jìn)水平，部分技術(shù)達(dá)到世界領(lǐng)先水平。但在管理機(jī)制方面仍需進(jìn)一步優(yōu)化，特別是成果轉(zhuǎn)化機(jī)制和創(chuàng)新激勵機(jī)制不夠靈活，另外人才培養(yǎng)機(jī)制有待加強(qiáng)，領(lǐng)軍人才、一流專家較少，骨干隊(duì)伍創(chuàng)新能力有待提高。

1.4 產(chǎn)銷研合作

1.4.1 運(yùn)作現(xiàn)狀

產(chǎn)銷研一體化（MPR）管理，是一種以客戶為中心的管理理念，其本質(zhì)是緊密圍繞客戶需求，以銷售為龍頭建立起一套跨部門運(yùn)作機(jī)制，高效率地將企業(yè)生產(chǎn)、銷售、科研、服務(wù)等資源結(jié)合起來，快速調(diào)整公司資源配置，增強(qiáng)市場競爭力，推動公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

集中銷售以來，化工銷售一直高度重視產(chǎn)銷研合作，通過協(xié)調(diào)生產(chǎn)企業(yè)和科研院所的技術(shù)力量，在新產(chǎn)品開發(fā)、高附加值產(chǎn)品市場推廣、產(chǎn)品質(zhì)量提升和用戶技術(shù)服務(wù)等方面初步探索建立起了一些工作機(jī)制和模式，取得了一定的成效。以“十二五”期間合成樹脂產(chǎn)銷研合作情況為例，化工銷售牽頭積極推進(jìn)產(chǎn)銷研合作：強(qiáng)化MPR小組活動，每年組織成立多個(gè)MPR小組，組織開展推廣活動；新產(chǎn)品專用料推廣逐年上臺階，2014年突破5 Mt大關(guān)；產(chǎn)銷研合作承擔(dān)并完成多項(xiàng)總部立項(xiàng)科研項(xiàng)目，積極開展市場調(diào)研及新產(chǎn)品推廣子項(xiàng)研究；開發(fā)高附加值產(chǎn)品推進(jìn)國產(chǎn)化替代，“十二五”期間頂替進(jìn)口產(chǎn)品目標(biāo)中大部分項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)工業(yè)化產(chǎn)業(yè)化或階段性突破。

特別是中國石化北京化工研究院（簡稱北化院）與化工銷售和生產(chǎn)企業(yè)的合作尤為密切，成果豐富。例如，2010年化工銷售、北化院和鎮(zhèn)海煉化就產(chǎn)銷研協(xié)作簽署三方合作協(xié)議，5年多來合作成效顯著：已研發(fā)成功高熔體強(qiáng)度聚丙烯為中國石化“十條龍”科技攻關(guān)項(xiàng)目，開發(fā)了E02ES、E07ES、HMS202三個(gè)牌號，填補(bǔ)了國內(nèi)空白；另一個(gè)“十條龍”科技攻關(guān)項(xiàng)目研發(fā)的新產(chǎn)品環(huán)保型高剛高韌聚丙烯已完成工業(yè)化生產(chǎn)，計(jì)劃2017年進(jìn)行市場推廣，開發(fā)了M30RHC、M60RHC兩個(gè)牌號，有希望進(jìn)入新的應(yīng)用領(lǐng)域。得益于三方合作，目前鎮(zhèn)海煉化產(chǎn)品已經(jīng)涵蓋了拉絲料、抗沖起粒等7大類共20多個(gè)牌號，其中線型聚乙烯7050H和8320兩個(gè)牌號的產(chǎn)品已成為華東市場標(biāo)桿產(chǎn)品。

1.4.2 存在問題

目前的合作機(jī)制是在實(shí)踐中不斷探索而形成的雛形，受體制機(jī)制的約束，其作用發(fā)揮與產(chǎn)銷研一體化運(yùn)作的要求相比還存在較大差距，主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是體制機(jī)制不順，產(chǎn)銷研三方各自為政，不能成為有機(jī)整體，合作緊密度不夠。二是利潤考核主體分散，績效考核目標(biāo)并不一致，三方很難形成一致目標(biāo)。三是集中銷售使得生產(chǎn)、科研單位與市場一線的距離較遠(yuǎn)，不能真實(shí)、及時(shí)地了解客戶需求變化。四是產(chǎn)銷研三方各自面臨著困難：生產(chǎn)企業(yè)面對眼前利益與長期利益的平衡難題；銷售單位缺乏技術(shù)人才，新產(chǎn)品推廣難度較大；科研單位的基礎(chǔ)投入不足，且研究成果無法按市場化價(jià)格轉(zhuǎn)讓，積極性受阻。面對日益嚴(yán)峻的市場競爭形勢，必須進(jìn)一步推進(jìn)體制機(jī)制改革，真正建立起產(chǎn)銷研一體化運(yùn)作體系。

2 對策措施

隨著近年來國內(nèi)外化工市場競爭格局改變，中國石化必須根據(jù)市場變化重新審視其戰(zhàn)略優(yōu)勢，適時(shí)推動改革調(diào)整，確保可持續(xù)發(fā)展。邁克爾·波特［4］指出實(shí)現(xiàn)公司成功的3種基本戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略能夠避開競爭對手的競爭優(yōu)勢，從而為公司帶來巨大的附加價(jià)值，但成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的公司必須具有強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力、基礎(chǔ)研究能力以及技術(shù)或質(zhì)量上的領(lǐng)先能力等基本條件。在之前的快速發(fā)展中，低成本戰(zhàn)略是中國石化化工業(yè)務(wù)取得成功的主要因素，然而隨著國外大型石化公司的大量進(jìn)入和國內(nèi)民營石化企業(yè)的快速發(fā)展，中國石化在相當(dāng)一部分產(chǎn)品領(lǐng)域的低成本優(yōu)勢正在逐漸喪失或受到?jīng)_擊。面對全新的競爭形勢，中國石化必須調(diào)整戰(zhàn)略布局，在鞏固原有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，探索構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢，特別是在三大合成材料領(lǐng)域探索實(shí)施差異化戰(zhàn)略，通過創(chuàng)新推動整合資源，建立產(chǎn)銷研一體化運(yùn)作體系，高效率地將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品優(yōu)勢和服務(wù)優(yōu)勢，形成產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化和品牌差異化，這是中國石化化工業(yè)務(wù)鞏固市場優(yōu)勢地位、重構(gòu)核心競爭力的關(guān)鍵舉措。

結(jié)合中國石化化工業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，對如何圍繞優(yōu)化產(chǎn)銷研一體化運(yùn)作、進(jìn)一步推進(jìn)化工銷售體制機(jī)制改革提出以下建議。

2.1 優(yōu)化產(chǎn)銷研運(yùn)作機(jī)制，推動產(chǎn)銷研體制改革

首先必須明確產(chǎn)銷研三方的責(zé)任定位，理順三者關(guān)系。生產(chǎn)企業(yè)處于承上啟下的地位，要研究如何通過績效考核等辦法把企業(yè)積極性調(diào)動起來，使之更加主動地走進(jìn)市場，更加主動地用好“研”、“銷”兩方面的資源。銷售單位要當(dāng)好“雷達(dá)站”，掃描搜索目標(biāo)市場，提高市場分析預(yù)測能力，以發(fā)現(xiàn)需求、滿足需求、創(chuàng)造需求為己任，既引導(dǎo)“產(chǎn)”、“研”精準(zhǔn)發(fā)力，又踢好銷售創(chuàng)效“臨門一腳”。科研單位要當(dāng)好“牽引機(jī)”和“助推器”，貼近市場、貼近企業(yè)，加強(qiáng)攻關(guān)研究，加強(qiáng)技術(shù)服務(wù)。在明確上述定位的基礎(chǔ)上，建議做好以下工作。

2.1.1 推動產(chǎn)銷研體制改革

從根本上解決產(chǎn)銷研一體化運(yùn)作問題，需要對化工板塊現(xiàn)有管理架構(gòu)進(jìn)行改革優(yōu)化，調(diào)整分工，明晰責(zé)任，最大限度地發(fā)揮資源效用?？紤]到業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性和資源匹配度，不同產(chǎn)品鏈的產(chǎn)銷研一體化模式應(yīng)該是不一樣的，建議按產(chǎn)品鏈劃分設(shè)立分產(chǎn)品事業(yè)部，作為業(yè)務(wù)和效益主體全面負(fù)責(zé)產(chǎn)銷研資源配置，并對產(chǎn)品線的最終經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。近期中國石化正在研究整合合成橡膠產(chǎn)銷研力量，組建合成橡膠專業(yè)分公司，并有可能擴(kuò)大至合成纖維等其他產(chǎn)品鏈。這是一個(gè)非常重要的實(shí)踐嘗試，化工銷售應(yīng)該根據(jù)這一變化作相應(yīng)的改革調(diào)整，以便更好地服務(wù)和推動產(chǎn)銷研合作向縱深發(fā)展。

具體地講：一是重新調(diào)整化工板塊的管理組織架構(gòu)，按產(chǎn)品鏈設(shè)立若干個(gè)分產(chǎn)品事業(yè)部，如聚烯烴事業(yè)部、合成纖維事業(yè)部和合成橡膠事業(yè)部等，原生產(chǎn)企業(yè)的裝置和人員也按產(chǎn)品鏈劃歸相應(yīng)的分產(chǎn)品事業(yè)部。分產(chǎn)品事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，是化工板塊下屬的效益利潤中心，在經(jīng)營管理上具有很強(qiáng)的自主性，可以更高效率地組織配置產(chǎn)銷研資源。二是保留現(xiàn)有化工銷售（可以與化工事業(yè)部合署辦公），對現(xiàn)有的區(qū)域分公司進(jìn)行整合重組，按產(chǎn)品鏈成立相應(yīng)的專業(yè)銷售分公司，劃歸各分產(chǎn)品事業(yè)部。同時(shí)，對所有銷售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，形成網(wǎng)點(diǎn)人員管理屬地化、業(yè)務(wù)管理專業(yè)化（對應(yīng)各專業(yè)銷售分公司）的管理模式。三是對于現(xiàn)有科研院所和生產(chǎn)企業(yè)所屬研發(fā)部門，按專業(yè)條線進(jìn)行重新調(diào)整，有條件的劃歸分產(chǎn)品事業(yè)部，沒有條件的可以繼續(xù)單獨(dú)運(yùn)行，其業(yè)務(wù)實(shí)行對口包干或按市場價(jià)格進(jìn)行有償服務(wù)和有償成果轉(zhuǎn)讓。

2.1.2 針對不同項(xiàng)目定位及產(chǎn)品特點(diǎn)，實(shí)施差異化的新產(chǎn)品開發(fā)模式

對產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目實(shí)行分層分類管理。一方面，對于總部層面的A級和B1級研發(fā)項(xiàng)目，要加大基礎(chǔ)資源投入，積極擴(kuò)大項(xiàng)目覆蓋面。另一方面，對于基層研發(fā)項(xiàng)目的B2級和C級項(xiàng)目，要努力通過產(chǎn)銷研一體化機(jī)制實(shí)現(xiàn)常態(tài)化運(yùn)作，提高運(yùn)作效率。要對基層研發(fā)項(xiàng)目實(shí)行分類管理，對于市場主導(dǎo)型產(chǎn)品，重點(diǎn)做好引導(dǎo)市場需求和創(chuàng)造市場需求，建立以銷售單位為龍頭的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制；對于市場跟隨型產(chǎn)品，重點(diǎn)做好針對競爭對手的技術(shù)消化，建立以生產(chǎn)企業(yè)或科研單位為龍頭的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制。無論實(shí)施何種開發(fā)模式，都必須加強(qiáng)產(chǎn)銷研三方在新產(chǎn)品開發(fā)全過程的充分合作，重點(diǎn)抓好前端需求識別和后端市場開發(fā)環(huán)節(jié)，做到產(chǎn)品開發(fā)與市場開發(fā)同時(shí)進(jìn)行、同時(shí)推進(jìn)，確保從需求識別到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷設(shè)計(jì)、裝置生產(chǎn)、市場推廣等各個(gè)環(huán)節(jié)都能緊緊圍繞用戶需求這個(gè)核心［5］，不能產(chǎn)生任何偏離。

2.1.3 圍繞產(chǎn)銷研一體化要求進(jìn)一步健全激勵約束機(jī)制

在組建分產(chǎn)品事業(yè)部之后，完善激勵約束機(jī)制的重點(diǎn)應(yīng)是在分產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)部建立以產(chǎn)銷研一體化為導(dǎo)向的績效考評體系。生產(chǎn)方面，生產(chǎn)企業(yè)作為成本中心無需考慮投入/產(chǎn)出的效益平衡，關(guān)鍵是要減小或消除新產(chǎn)品開發(fā)過程中的成本消耗對生產(chǎn)企業(yè)總體績效的影響。銷售方面，要探索建立以銷量、市場占有、效益和費(fèi)用為主要指標(biāo)，涵蓋客戶開發(fā)和客戶服務(wù)等內(nèi)容的績效考核體系，關(guān)鍵是要在堅(jiān)持工資總額管理的基礎(chǔ)上，積極探索“做大蛋糕”的途徑和方法，例如不設(shè)工資總額限制、獎勵和報(bào)酬不納入單位工資總額基數(shù)等，目的就是以市場化激勵機(jī)制調(diào)動營銷人員的積極性?？蒲蟹矫?，必須處理好分產(chǎn)品事業(yè)部與獨(dú)立科研單位之間的利益關(guān)系，重點(diǎn)解決科研成果的實(shí)踐轉(zhuǎn)化機(jī)制問題和基礎(chǔ)性研究投入問題?？偛恳哟髮蒲泄ぷ鞯募盍Χ龋瑒?chuàng)新探索成果轉(zhuǎn)讓的市場定價(jià)機(jī)制、成果應(yīng)用后的連續(xù)提成機(jī)制等激勵機(jī)制。

2.1.4 加強(qiáng)應(yīng)用研究，推進(jìn)產(chǎn)銷研用緊密結(jié)合

產(chǎn)銷研一體化的目的就是為了更好地服務(wù)客戶需求，所以要高度重視對“用”的研究。當(dāng)前，中國石化在下游應(yīng)用領(lǐng)域的力量比較薄弱，有3個(gè)方面的工作亟需加強(qiáng)：一是加強(qiáng)對下游應(yīng)用實(shí)驗(yàn)裝置設(shè)備的投資力度，改善實(shí)驗(yàn)條件。例如，針對商品量較大的聚烯烴管材產(chǎn)品，投資購買一批拉管加工設(shè)備，增強(qiáng)對管材產(chǎn)品加工性能研究。二是大力加強(qiáng)人才培養(yǎng)，以多種形式做好技術(shù)骨干培養(yǎng)，同時(shí)研究建立外部專家聘用機(jī)制，著力培養(yǎng)精通上下游的復(fù)合型專家人才隊(duì)伍。三是推進(jìn)下游加工試用基地建設(shè)。在忠誠度較高的用戶中，選擇確定一部分試用加工基地，給予特殊政策支持，建立上下游合作聯(lián)盟，明確責(zé)任義務(wù)，推動新產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)踐應(yīng)用。

2.2 推進(jìn)銷售組織改革

2.2.1 推進(jìn)化工銷售業(yè)務(wù)的國際化發(fā)展

國內(nèi)部分化工產(chǎn)品產(chǎn)能過剩和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革等問題的解決，必須依賴更加國際化的經(jīng)營戰(zhàn)略，國際化經(jīng)營將是未來化工銷售發(fā)展的必由之路。菲利浦·科特勒等［6］認(rèn)為，公司國際化進(jìn)程一般包括4個(gè)階段：1）不太常規(guī)的出口活動；2）通過獨(dú)立代理進(jìn)行出口；3）建立一個(gè)或多個(gè)銷售子公司；4）建立國外的生產(chǎn)廠。當(dāng)前化工銷售的首要任務(wù)就是快速建立中國石化的全球營銷網(wǎng)絡(luò)，推動從第一階段向第二階段或第三階段的轉(zhuǎn)化。在這一過程中，必須依托現(xiàn)有的境外銷售網(wǎng)絡(luò)實(shí)施快速拓展，但不可避免地面臨著境外市場開拓難題和國際經(jīng)營人才短缺這兩個(gè)瓶頸問題。對此，可以采取與實(shí)力較強(qiáng)的跨國貿(mào)易公司開展合資合作的方式來解決上述問題。在此基礎(chǔ)上，下一步通過在境外投資和合資建廠方式，瞄準(zhǔn)非洲、南美、中亞等地區(qū)目標(biāo)市場，將國內(nèi)過剩產(chǎn)能轉(zhuǎn)移出境，形成新的效益增長點(diǎn)。

2.2.2 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)營銷模式，推動建立技術(shù)營銷新模式

必須大力提高現(xiàn)有營銷體系的技術(shù)水平，深度整合中國石化在技術(shù)研發(fā)方面的優(yōu)勢，推動建立銷售、技術(shù)和服務(wù)三位一體的技術(shù)營銷新模式。下一步，一是分產(chǎn)品事業(yè)部要打通生產(chǎn)企業(yè)與銷售部門之間的人才交流通道，讓經(jīng)過生產(chǎn)現(xiàn)場鍛煉的專業(yè)人才進(jìn)入銷售團(tuán)隊(duì)成為常態(tài)。二是通過技術(shù)專家派駐等方式，讓生產(chǎn)和研發(fā)單位的技術(shù)骨干定期在銷售一線駐點(diǎn)開展工作，參與市場調(diào)研、新產(chǎn)品推廣、市場開拓、營銷優(yōu)化和用戶服務(wù)等工作，充實(shí)銷售一線的技術(shù)力量。三是加強(qiáng)對營銷人員的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)?？傊?，要著力培養(yǎng)專家型銷售團(tuán)隊(duì)和緊密型技術(shù)服務(wù)運(yùn)作機(jī)制，推動建立起銷售、技術(shù)和服務(wù)三位一體的技術(shù)營銷新模式。

2.2.3 推進(jìn)營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

覆蓋全面的銷售網(wǎng)點(diǎn)是中國石化化工業(yè)務(wù)核心優(yōu)勢的重要組成方面，必須不斷加強(qiáng)完善。要堅(jiān)持圍繞“開拓市場、區(qū)域管理、服務(wù)用戶、收集信息、鍛煉隊(duì)伍”等網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)五大定位，進(jìn)一步梳理建設(shè)思路，調(diào)整優(yōu)化戰(zhàn)略布局，加大對核心市場區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)和市場滲透力度，通過提供便捷交易和完善服務(wù)，把銷售網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)成為維系終端、實(shí)現(xiàn)客戶忠誠的重要平臺，進(jìn)一步強(qiáng)化中國石化的競爭優(yōu)勢。

2.3 推進(jìn)銷售方式改革

2.3.1 積極發(fā)展電子商務(wù)

隨著互聯(lián)網(wǎng)+業(yè)態(tài)快速發(fā)展，化工產(chǎn)品電子商務(wù)作為一種成本低、效率高、操作便利的交易方式正在得到迅速發(fā)展，將對未來化工市場交易方式產(chǎn)生較大影響。必須抓住市場發(fā)展趨勢，根據(jù)“價(jià)格發(fā)現(xiàn)、客戶便利、增加效益”等不同交易定位，靈活采取多種方式積極發(fā)展電子商務(wù)。一方面，以增加客戶采購便利性為目標(biāo)做好自有電子交易平臺建設(shè)；另一方面，依托外部第三方電子交易平臺，充分發(fā)揮電子交易在市場價(jià)格發(fā)現(xiàn)方面的功能，為公司銷售決策提供參考。

2.3.2 加快物流體系建設(shè)，推進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，大力開展物流優(yōu)化

構(gòu)建自有物流優(yōu)勢是中國石化實(shí)施差異化競爭的重要舉措。一方面，積極推進(jìn)物流體系建設(shè)。完善企業(yè)倉儲設(shè)施，優(yōu)化提升企業(yè)自身倉儲物流能力；推進(jìn)化工品倉儲基地建設(shè)，推動周邊下游企業(yè)發(fā)展；擴(kuò)大乙烯運(yùn)輸規(guī)模，拓展其他液體化工品運(yùn)輸業(yè)務(wù)；以租賃為主、自建為輔，適時(shí)推進(jìn)海外倉儲設(shè)施建設(shè)。另一方面，大力開展物流優(yōu)化。優(yōu)化產(chǎn)品流向和物流方式，推進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，合理調(diào)配運(yùn)輸工具，整合運(yùn)輸線路，提高鐵路和水路運(yùn)輸比例；完善物流招投標(biāo)和價(jià)格管理，優(yōu)化競標(biāo)機(jī)制，加強(qiáng)詢比價(jià)和議價(jià)，降低運(yùn)價(jià)水平；降低儲運(yùn)損耗，細(xì)化運(yùn)輸和倉儲管理，持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)。

3 結(jié)語

經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展推動中國石化行業(yè)迅猛增長，市場競爭激烈，競爭格局已經(jīng)從資源競爭和資本競爭轉(zhuǎn)化為技術(shù)競爭和服務(wù)競爭。面對市場環(huán)境的根本性改變，中國石化必須盡快推動化工銷售體制機(jī)制改革，著力打造產(chǎn)銷研一體化運(yùn)作體系，才能高效率地整合技術(shù)資源和營銷資源，重新構(gòu)建核心競爭力，這是中國石化應(yīng)對未來競爭的必由之路。

［1］余皎. 民營企業(yè)在石化領(lǐng)域的投資現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢［J］. 當(dāng)代石油石化，2012（9）：13 - 16.

［2］杜鵑. 臺資石化企業(yè)在大陸石化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢［J］.當(dāng)代石油石化，2013（1）：24 - 27.

［3］武祥東. 新形勢下煤（甲醇）制聚烯烴發(fā)展前景探討［C］//金銀島資訊. 第十屆中國聚烯烴資源對接市場高峰論壇論文集.杭州：金銀島資訊，2016：5 - 11.

［4］邁克爾·波特. 競爭戰(zhàn)略［M］. 北京：中信出版社，2014：33 - 47.

［5］格倫·厄本，約翰·豪澤. 新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與營銷［M］. 北京：華夏出版社，2002：37 - 75.

［6］菲利浦·科特勒，凱文·萊恩·凱勒. 營銷管理［M］. 北京：中國人民大學(xué)出版社，2014：647 - 675.

（編輯 安 靜）

Innovation of chemical sale system and mechanism based on the integration of production，marketing and research

Yin Jihai
（East-China Company， Sinopec Chemical Commercial Holding Company Limited，Shanghai 200050， China）

The efects of big changes in overcapacity，diversifcation of the investment sources，and technology and marketing revolution on the market competition environment of petrochemicals were analyzed. The present development status for the production，marketing and research of the Sinopec Group’ petrochemicals was described and the problems existing in the management mechanism were put forward. In order to solve the problems，it was necessary to promote the integration of the production，marketing and research for implementing the diferentiation competition strategy and replying the fierce competition. Based on the characteristics of Sinopec chemicals business and the integration of the production， marketing and research，adopting products divisional organization was suggested and detailed implementation measures to improve the relevant operational mechanism were put forward.

integration of production，marketing and research；differentiation；competition strategy；chemical sales

1000 - 8144（2016）09 - 1139 - 06

F 407.7

A

10.3969/j.issn.1000-8144.2016.09.20

2016 - 07 - 29；［修改稿日期］2016 - 08 - 03。

殷濟(jì)海（1957—），男，江蘇省揚(yáng)州市人，碩士，高級經(jīng)濟(jì)師，電話 021 - 52380058，電郵 yinjihai.hgxs@sinopec.com。