王玟兮

Jawbone并不是個案，它代表著科技公司的一種異化生存方式：靠融資活下去，忽略盈利能力和戰(zhàn)略布局。如果融資難以為繼，這些獨角獸就離死亡不遠了。

大概2年前，一款Jawbone手環(huán)絕對是“潮人”的標配。許多年輕人戴著Jawbone手環(huán)上街，一定會把手甩得老高，生怕別人認不出。

科技公司Jawbone曾被評為可穿戴設(shè)備的鼻祖，在2011年率先發(fā)布了UP智能手環(huán)，被評為“最有可能顛覆蘋果的科技公司”。

盡管被尊為鼻祖，但Jawbone的市場份額卻不高。在咨詢公司IDG五月份公布的2015年可穿戴市場調(diào)查報告里，Jawbone連前五都沒有擠進。排名前三的分別是Fitbit、小米和蘋果。

令人唏噓的是在今年的5月31日，Jawobone發(fā)出公告，宣布正清理現(xiàn)有手環(huán)庫存，將其賣給第三方經(jīng)銷商，同時UP手環(huán)已經(jīng)全面停產(chǎn)。

有人將此解讀為“可穿戴設(shè)備將死”，然而根據(jù)市場調(diào)查和預(yù)測，可穿戴市場到2017年的出貨量預(yù)計將達到1.8億件，其中智能手環(huán)的市場將增長50%。

一家優(yōu)秀的公司在一個高速增長的市場里隕落，失敗的原因恐怕也只能歸咎于自身。

獨角獸續(xù)命大法

1999年，21歲的斯坦福大學畢業(yè)生侯賽因·拉赫曼和好友亞力山大·阿塞利在阿塞利租的小公寓里成立了Jawbone。兩個人窩在房間里搗鼓了一整年，開發(fā)出了專門為空軍飛行時使用的降噪耳機。一年后，抱著唯一的一款樣機，與美國軍方簽訂了合同，他們挖到了第一桶金。

把拖欠的房租交清了后，拉赫曼鄭重地對阿塞利說：“偉大的公司一定是面向消費者市場的?！痹诮酉聛淼膸啄昀铮章鼭撔难邪l(fā)針對大眾的消費產(chǎn)品，終于在2011年，Jawbone發(fā)布了UP系列的健康手環(huán)。也正是在這一年，以硅谷為中心，“可穿戴設(shè)備”這個概念以運動手環(huán)為切入點開始了商業(yè)化的進程。對可穿戴設(shè)備的追捧從硅谷蔓延到了全球，率先推出智能手環(huán)的Jawbone毫無懸念地被視作這個領(lǐng)域的領(lǐng)軍者。

著名的《連線》雜志曾對Jawbone進行了大篇幅的報道，文章中說，“從設(shè)計的角度來看，Jawbone的新創(chuàng)意或許足以勝過蘋果，這也正是它對蘋果的威脅所在?！?/p>

阿塞利和拉赫曼成為了硅谷炙手可熱的人物，投資人快把兩個人的門檻踏破，“Jawbone從來就沒有為融不到資發(fā)過愁?！崩章貞浾f。

盡管被資本看好，但Jawbone從成立以來，就沒有實現(xiàn)過盈利，靠著13輪融資活了下來。

一家從來沒有展現(xiàn)盈利能力的公司也有人愿意投？

在融資環(huán)境較為成熟的美國，許多投資者都奉行一個理念：投資一家公司的未來，即便這家公司暫時沒有盈利能力，但相信它未來前景良好。有時候他們對這一理念能夠“迷信”數(shù)十年。

最典型的案例是亞馬遜。在成立20多年時間里，創(chuàng)始人貝佐斯的管理理念成為全世界商業(yè)世界的教科書。但亞馬遜是一家20年沒有實現(xiàn)盈利的公司，一直到2015年第二季度，它才終于發(fā)布了盈利的財報。在亞馬遜的例子中，資本為一家有希望的公司提供了良好的創(chuàng)新環(huán)境。

而這種環(huán)境的另一面是讓部分公司活在溫室之中——依靠資本不斷投入存活下來，但不再拓展自身的盈利能力，Jawbone顯然屬于后者。Jawbone一共融資13輪，總?cè)谫Y9.83億美元。相比之下，它的競爭的對手Fitbit只經(jīng)歷4輪融資，一共籌集了6 600萬美元。

每一次融資后，拉赫曼都會表示：“我們會推出一些偉大的產(chǎn)品。會進軍一個全新的產(chǎn)品領(lǐng)域。”

而事實是，Jawbone的每一代產(chǎn)品都只在前一代產(chǎn)品上做更新。除了手環(huán)和老本行藍牙音響，并沒有開拓更多的功能和產(chǎn)品。當競爭對手開始為運動手環(huán)提供屏幕、自動識別睡眠和運動狀態(tài)的時候，Jawbone也沒有做任何跟進，直到第三代產(chǎn)品，才解決了無線同步的問題。

有員工表示“每當有人質(zhì)疑Jawbone的產(chǎn)品更新和研發(fā)能力時，拉赫曼都用‘我們在做一款完美的產(chǎn)品，所以會比較慢這樣的理由來回擊?！?/p>

在外界看來有些搪塞的理由，卻能說服資本方不斷地投錢，將Jawbone推向了獨角獸行列。

福兮禍所依。

正當Jawbone榮列獨角獸隊伍時，可穿戴設(shè)備里大批競爭對手涌現(xiàn)，F(xiàn)itbit、小米、蘋果等公司分別以準確性、低價、品牌力分食市場，保證了盈利。資本發(fā)現(xiàn)，“竟然還有能賺錢的智能設(shè)備”，對Jawbone的寬容也在一點點減退。

可穿戴市場到2017年的出貨量預(yù)計將達到1.8億，其中智能手環(huán)的市場將增長50%。

今年2月Jawbone再次融資1.65億美元，但是估值卻由2015年4月的30億美元縮水至15億美元。原因是這次的資本方不再是華爾街手握各種資源甚至是“背書”的著名投資者，而是一家中東的“接盤俠”——科威特主權(quán)投資的投資公司。這些來自中東地區(qū)的投資者并不能夠像硅谷主流投資者那樣帶來資源，所以一般并不為勢頭強勁的公司青睞。在硅谷，如果一家公司被中東資本介入，往往代表這家公司在被“拋盤”。

3個月后，Jawbone宣布清理庫存，停止生產(chǎn)UP系列手環(huán)，裁掉15%的員工。

Jawbone并不是個案，許多創(chuàng)業(yè)公司都曾像Jawbone一樣靠融資生存，資本是創(chuàng)業(yè)公司的溫床。但一旦出現(xiàn)問題，資本可以找到“接盤俠”全身而退。對公司而言，卻只能面臨崩盤。

用力過猛偏執(zhí)狂

“只有偏執(zhí)狂才能生存”被許多創(chuàng)業(yè)者奉為最高行為準則，旨在全心全力打造出最好的產(chǎn)品，拉赫曼也是其中的一員。

在拉赫曼決定進入智能手環(huán)市場之初，他就表示希望做出時尚、防水，與智能手機連接同時續(xù)航又長的產(chǎn)品。

時尚感是拉赫曼最先解決掉的難題。

Jawbone在產(chǎn)品設(shè)計和工業(yè)美學上的造詣備受追捧。與市面上大多數(shù)表帶形狀的智能手環(huán)不同，Jawbone的手環(huán)帶有設(shè)計感很強的紋路，遠看更像一只手鐲?？梢赃@樣說，好看，是消費者對Jawbone最直觀的印象。所以當初一上市，Jawbone手環(huán)就因為獨特的設(shè)計感成為智能設(shè)備里的爆款。

但是直到2013年發(fā)布的UP2中，與手機無線同步的功能才被解決。

2014年UP3的發(fā)布會臨近，但防水功能一直沒有解決。一些員工試圖說服管理層防水是不可能的，并建議如果將規(guī)格中的“防水”改為“防潑濺”進行發(fā)布的話還能趕上2014年的節(jié)日進行銷售。然而拉赫曼仍然固執(zhí)地希望將防水功能做進去，選擇取消發(fā)布會，錯過當年最佳銷售季節(jié)——新品不斷地“跳票”一直都是Jawbone無法盈利的主要原因。

據(jù)Jawbone員工透露，Jawbone的產(chǎn)品測試環(huán)境一直很混亂，許多產(chǎn)品臨近發(fā)布時還在做各種修改，導致市場和零售計劃很難進行。

其實，所謂的“偏執(zhí)狂”是一種力求完美的精神，而完美不可能一蹴而就。對于硬件產(chǎn)品而言，快速更新迭代屬于正常節(jié)奏。而一些創(chuàng)業(yè)者認為很重要的功能，對消費者來說，并不是剛需，就像Jawbone的防水功能。

與其不斷“跳票”，不如把握好新品研發(fā)節(jié)奏，不斷用市場的反饋來進行更新?lián)Q代。

相較拉赫曼不斷在產(chǎn)品上花時間，Jawbone的競爭對手Fitbit則把眼光放得長遠得多。

Fitbit的手環(huán)在業(yè)內(nèi)最大的優(yōu)勢就是精準。Fitbit團隊在解決完定位精準這個問題后，就把整個戰(zhàn)略放到了打造“健康服務(wù)商”上。

基本上Fitbit每半年就能推出一個新的功能，睡眠記錄、心率跟蹤、運動檢測、與手機和健身器械的連接等等。用戶在佩戴Fitbit運動完畢后，所有的數(shù)據(jù)會自動上傳至云端，然后自動生成一系列專業(yè)的分析報表以供用戶分享到社區(qū)。

其實，拉赫曼也曾嘗試拓寬產(chǎn)品的使用邊界，開發(fā)了Up Coffee的應(yīng)用，用戶可以記錄自己每天食用的卡路里。其中數(shù)據(jù)細化到可以按品牌分類，比如星巴克的拿鐵和Costa的拿鐵卡路里是不同的。2015 年Up Coffee甚至公布了中國食品庫，番茄炒蛋、回鍋肉乃至油條這種傳統(tǒng)認知上很難被界定營養(yǎng)組成的中國食物，都在 Jawbone 得到量化。

問題就在于，這是一個獨立的應(yīng)用，無法與Jawbone的產(chǎn)品數(shù)據(jù)同步，更不能影響手環(huán)的銷量。

單品時代的結(jié)束

Jawbone的故事沒有完結(jié)。最新的消息是，Jawbone已經(jīng)出售了公司的音頻設(shè)備業(yè)務(wù)，清空了手環(huán)庫存。拉赫曼表示接下來會研發(fā)在手環(huán)中內(nèi)置醫(yī)療級別的傳感器，形成Jawbone產(chǎn)品差異化競爭點。

對于Jawbone的新方向，許多業(yè)內(nèi)人士都表示不看好。因為可穿戴設(shè)備已經(jīng)過了靠單一功能打動人的時代。

Business Insider去年做了一個調(diào)查，51%的用戶認為在智能手機自帶心率和計步檢測，微信運動解決了社交問題后，手環(huán)這樣的設(shè)備的吸引力已經(jīng)很低。

《失控》作者凱文·凱利曾說：“智能的意義在于連接一切?！睂τ谥悄苡布碚f，依靠一個單品就打開市場的時代結(jié)束了。畢竟在除去好奇的成分后，單個硬件在生活中有效應(yīng)有場景很少。所以，打造一個“全智能生活圈”就成為破題之術(shù)。就像小米不斷地研發(fā)電視機，臺燈、電飯煲等智能設(shè)備，企圖攻占消費者生活的各個方面。

Jawbone的競爭對手Fitbit所做的就是打通對運動、飲食、健康三個方面的監(jiān)測，形成一個針對能量攝入與輸出的閉環(huán)結(jié)構(gòu)，從而構(gòu)建起一套立體的個人健康管理系統(tǒng)，開發(fā)管理健康的增值服務(wù)。

消費者購買Jawbone只是買了一個好看的能記錄步數(shù)的手環(huán)，但購買Fitbit相當于購買了一整套自身健康檢測系統(tǒng)。

但是打造“全智能生活圈”是一個巨大的投入。Fitbit于去年6月登陸紐交所，如今股價在14美元左右，相比最高點時的51.90美元下降近73%。就在5月初，F(xiàn)itbit的第一季度財報顯示，因為拓寬產(chǎn)品邊界，其運營成本接近去年同期的3倍，導致利潤大降77%。

“這是必須付出的代價?！盕itbit的CEO詹姆斯·派克這樣看待利潤的下跌?？梢赃@樣說，誰最先建立起自己的生態(tài)圈，誰就最有可能在智能設(shè)備領(lǐng)域成為贏家。

相較之下，Jawbone的戰(zhàn)略還停留在單品研發(fā)上，而拉赫曼念念不忘的“防水”功能，至今仍沒有一家廠商實現(xiàn)。