在中國(guó)創(chuàng)業(yè)，用戶體驗(yàn)太差了

王小川

為什美國(guó)創(chuàng)業(yè)者可以不去考慮商業(yè)模式？不會(huì)把賣掉公司當(dāng)成失??？

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的中國(guó)，最突出的變化便是有效地促進(jìn)了社會(huì)分工并提升了信息對(duì)稱程度。

目前全球市值前10的互聯(lián)網(wǎng)公司里中國(guó)已占4家，滴滴快的、美團(tuán)大眾點(diǎn)評(píng)等非上市公司也發(fā)展很快，這是一項(xiàng)非常了不起的成就。

正是因?yàn)橹袊?guó)互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，中國(guó)人口基數(shù)、人才資源、市場(chǎng)空間與美國(guó)比肩，所以才會(huì)誕生新一輪創(chuàng)業(yè)熱潮。在這樣有利的一個(gè)環(huán)境下，中國(guó)資本市場(chǎng)反而遇冷，我認(rèn)為主要原因是由中美創(chuàng)業(yè)生態(tài)的不同造成的。

第一點(diǎn)不同：創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點(diǎn)不同。

中國(guó)創(chuàng)業(yè)公司看估值，美國(guó)創(chuàng)業(yè)公司看創(chuàng)新。

美國(guó)有一家做“智能戒指”的公司，他們能讓手在空中滑動(dòng)的時(shí)候，像鼠標(biāo)一樣控制電腦，蘊(yùn)含了“人機(jī)交互”的技術(shù)。按照我們的看法，這個(gè)項(xiàng)目不靠譜。智能戒指的電能不夠，只能支持40分鐘，精度也不夠高。更重要的是，他們不知道市場(chǎng)空間在哪里，也沒(méi)有考慮怎么賣產(chǎn)品，怎么賺錢。創(chuàng)業(yè)者做這個(gè)項(xiàng)目的目的，更多是覺(jué)得有趣、好奇，希望做成這樣一個(gè)智能硬件，讓一個(gè)好的idea獲得認(rèn)同。

他們覺(jué)得如果自己的項(xiàng)目能夠做成，更希望被谷歌、蘋果這些大公司收購(gòu)，所以也不去考慮什么賣點(diǎn)和商業(yè)模式。

這樣的創(chuàng)業(yè)案例在美國(guó)很多。這和中國(guó)的創(chuàng)業(yè)氛圍截然不同。中國(guó)創(chuàng)業(yè)者不談產(chǎn)品的問(wèn)題，用戶體驗(yàn)的改變，而是剛剛完成天使融資，就規(guī)劃好什么時(shí)候完成幾輪融資，什么時(shí)候IPO。

中國(guó)創(chuàng)業(yè)公司會(huì)把賣掉公司當(dāng)成失敗，更希望自己獨(dú)立持久地活下去。而美國(guó)被普遍接受的概念是：我有一項(xiàng)創(chuàng)新，即便失敗了接下來(lái)還會(huì)進(jìn)行下一項(xiàng)創(chuàng)新，就是連續(xù)的創(chuàng)新。因?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)的不同，中國(guó)創(chuàng)業(yè)公司的壓力會(huì)更大，因?yàn)槌晒Φ亩x或者退出的方式就只有一種—IPO。

第二點(diǎn)不同：創(chuàng)業(yè)公司人才的不同。

美國(guó)的創(chuàng)業(yè)公司，除了老板外大多數(shù)員工都來(lái)自頂尖的公司;而國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司相反，一個(gè)常見(jiàn)的情況是，創(chuàng)業(yè)公司里的老板很厲害，但是招不到頂尖的員工。

中國(guó)公司最頂尖的員工，要么進(jìn)入大公司，要么自己創(chuàng)業(yè)，不甘心為了一件好奇的事情做底層骨干。所以在中國(guó)的小型創(chuàng)業(yè)公司里面，很容易出現(xiàn)的情況是合伙人以下，能力水平勻速下滑。

第三點(diǎn)不同：創(chuàng)業(yè)環(huán)境的不同。

作為創(chuàng)業(yè)生態(tài)的重要一環(huán)，美國(guó)大公司更愿意去收購(gòu)小型創(chuàng)業(yè)公司。中國(guó)大公司則常與小型創(chuàng)業(yè)公司去斗爭(zhēng)、去抗衡。

中國(guó)大公司當(dāng)然也在做一些并購(gòu)，比如騰訊就走在前面?？梢哉f(shuō)騰訊引領(lǐng)了大公司對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的收購(gòu)或者投資行為，但是中國(guó)整體并購(gòu)氛圍還不夠。其收購(gòu)的動(dòng)力比美國(guó)弱很多。其中一個(gè)主要原因就是想做收購(gòu)的時(shí)候，一個(gè)小公司即便證明模式成功，老板也不錯(cuò)，但是員工的水平相對(duì)大公司是不夠的，收購(gòu)之后反而拉低了平均水平。

在美國(guó)剛好相反，非但不會(huì)拉低平均水平，收購(gòu)小公司還能提高公司的活力。所以大公司會(huì)更有動(dòng)力去收購(gòu)、去改變自己的基因。

環(huán)環(huán)相扣，中美創(chuàng)業(yè)生態(tài)由此形成循環(huán)，區(qū)別也不斷擴(kuò)大。

除了創(chuàng)業(yè)公司之外，高校以及實(shí)驗(yàn)室，也是美國(guó)創(chuàng)新的源泉，有很多技術(shù)創(chuàng)新來(lái)自于實(shí)驗(yàn)室;而中國(guó)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，尚沒(méi)有如此多元化的源頭。