胡天祥

或許我們不知道“中國特色的文化產(chǎn)業(yè)集群”，或許也不知道“中國最具創(chuàng)想文化和影響力的企業(yè)”，但我們一定去過、經(jīng)過或者聽過歡樂谷、世界之窗、歡樂海岸。沒錯，它們還有一個共同的名字——華僑城。

作為國務(wù)院國資委直管的央企華僑城集團，1985年，從深圳灣畔的一片灘涂起步，20多年來，長期致力于發(fā)展有中國特色的文化產(chǎn)業(yè)集群，并通過獨特的創(chuàng)想文化致力于提升中國人的生活品質(zhì)。而它如今的掌門人——段先念更是已經(jīng)為其鋪下了新藍圖。

作為曾經(jīng)中國省會城市中唯一出身地產(chǎn)商的副市長，2002年起，段先念主導開啟了“曲江模式”， 并交出了一份份扮靚城市的答卷。段先念也從一個知名的房地產(chǎn)開發(fā)商，化身為一個高明的城市運營商。

現(xiàn)在，華僑城在他的帶領(lǐng)下，復制“曲江模式”，但又不同于“曲江模式”，創(chuàng)新引領(lǐng)華僑城闊步前行。

段先念一直在身體力行地踐行自己的名言：“經(jīng)營，是人生的最高境界?！笔裁茨艹^光速？那就是思想。城市發(fā)展如同光速，要立于不敗之地，就要具備新的城市發(fā)展思路和思想，它是城市發(fā)展的核心。

從段先念的故事中，我們或許能得到一些不一樣的思想。

“華僑城又簽下一筆大單?！?月14日，在處理完與云南省政府簽下的“千億人民幣”文化旅游大單，華僑城集團公司總經(jīng)理、華僑城股份公司董事長段先念松了一口氣。

近一個半月來，58歲的段先念一直在為集團提出的“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”構(gòu)想而四處奔走。其參與的9次重要活動，足跡遍及深圳、成都、昆明、杭州。

如何進行轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，成功推出第六、第七代產(chǎn)品，是2019年前華僑城需要完成的任務(wù)。重擔自然落在了段先念和他的團隊身上。

提出“旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”模式和“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”發(fā)展模式，擁抱互聯(lián)網(wǎng)和資本市場，引入寶能系突圍混改，加大對并購重組、股權(quán)投資、輕資產(chǎn)運營等多種方向的探索和實踐力度，這位曾以“曲江模式”著稱的西安市原副市長，在執(zhí)掌華僑城后，已經(jīng)慣用現(xiàn)代企業(yè)的治理手段去勾畫一家央企的轉(zhuǎn)型新思路。

段先念的挑戰(zhàn)

在經(jīng)歷三代掌門人更迭后，華僑城正在逐漸打上段氏印記。而如何帶領(lǐng)新時代下的華僑城超越以往的榮光，則成了段先念最大的挑戰(zhàn)。

前華僑城A董事長任克雷，在其執(zhí)掌華僑城20年中，建設(shè)了深圳錦繡中華、世紀之窗、歡樂谷等多個主題公園，并提出以“旅游+地產(chǎn)”的獨有模式，將歡樂谷復制到全國，其被譽為華僑城的締造者。不過，在部分業(yè)內(nèi)人士看來，任克雷性格過于保守穩(wěn)健，這讓其20年治下的華僑城雖擁有諸多“得天獨厚”的資源，卻始終難以進入到一線房企行列。

2013年任克雷因年齡原因卸任華僑城A董事長一職，重擔壓到了原華僑城A總裁劉平春身上。從湖南日報社記者到大型央企上市公司掌門人的角色轉(zhuǎn)換，讓劉平春更具傳奇色彩。

在劉平春時期，華僑城開始進入更廣大的三四線城市，希望借此打開未來3—5年地產(chǎn)業(yè)務(wù)新的增長點，同時旅游業(yè)務(wù)也向著運營20家園區(qū)、入園人數(shù)達到3000萬的世界第四大連鎖主題公園集團的目標邁進。這被外界看作劉平春主導下的華僑城第三輪擴張進程。

在劉平春的發(fā)展思路中，文化旅游被視為重中之重?！拔覀冃枰Y本的支持，我們房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的所有的收益，其實都卷進了對文化旅游固定資產(chǎn)的投入，這是一個商業(yè)模式?！?/p>

房地產(chǎn)是國資委給華僑城圈定的兩大主業(yè)之一，但對華僑城A而言，“長期致力于發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)集群，擁有中國規(guī)模最大、運營最成功的主題公園群落”才是其給自己的定位。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是可以為其主題公園持續(xù)提供巨額資金投入的“金母雞”。

而在多個場合，劉平春也似乎想要改變外界對于華僑城的誤讀?！昂芏嗳擞X得我們是一個房地產(chǎn)企業(yè)，因為房地產(chǎn)在我們利潤結(jié)構(gòu)里面占到最大一個比重，但其實我們這個公司非常希望做文化旅游，我們的目標是希望成為做文化旅游的最大企業(yè)。”

2015年9月28日，華僑城A發(fā)布公告稱，鑒于公司董事長劉平春已達法定退休年齡，即日起不再擔任公司董事長等職務(wù)，離任后將不再擔任公司任何職務(wù)。

2014年2月，段先念空降華僑城接替任克雷擔任集團總經(jīng)理。2015年9月，段先念在劉平春離任后正式接任華僑城A董事長一職。

在華僑城經(jīng)歷多次人事動蕩后，段先念走到了臺前。為了“穩(wěn)定軍心”，在段先念履職一個月后，華僑城向公司內(nèi)部高級管理人員、中層管理干部及核心管理、技術(shù)骨干共計271人，采用定向發(fā)行華僑城A普通股股票的形式進行激勵。授予總量為8265萬股限制性股票，約占目前公司總股本的1.15%。

在271人的激勵對象名單中，華僑城副總裁張立勇、姚軍、倪征、陳躍華以及董秘曾輝這5名高級管理人員均獲授予45萬股，分別占目前總股本0.006%；194名中層管理干部授予6570萬股，占總股本0.90%；72名核心管理、技術(shù)、骨干授予1470萬股，占總股本0.20%。

但挑戰(zhàn)也接踵而至。在段先念出任華僑城A董事長一職尚不足一個月，2015年10月16日華僑城A發(fā)布2015年第三季度業(yè)績報告。年初至報告期末華僑城實現(xiàn)營業(yè)收入174.36億元，同比下降9.16%；實現(xiàn)歸屬母公司凈利潤24.91 億元，同比下降11.46%；每股收益0.34 元，同比下降11.47%。

同時，地產(chǎn)業(yè)務(wù)占比過大，也成為華僑城內(nèi)部亟待解決的難題。記者翻閱華僑城近兩年的業(yè)績報告，2014年，華僑城旅游綜合業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)分別占營業(yè)收入比重為49.32%、48.54%，相差無幾。但步至2015年，華僑城旅游綜合業(yè)務(wù)占營業(yè)收入比重壓縮至38.22%，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)則升至59.56%。營業(yè)成本方面，華僑城旅游綜合業(yè)務(wù)從2014年占比58%下降至2015年的46.94%，而房地產(chǎn)業(yè)務(wù)則由2014年占比38.25%升至50.73%。

“60后”上位

“兵馬未動，糧草先行”，在段先念看來，中層正職和骨干是華僑城轉(zhuǎn)型成功與否的最重要力量。這逼迫華僑城不得不進行人事改革。曾有華僑城高管直言，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，華僑城目前面臨的管理挑戰(zhàn)逐漸增大，比如管理層級過多，審批程序繁雜，決策效率低下等，“尤其是各級管理人員背景復雜，價值觀和行為方式越來越官僚化”。

為此，段先念嚴厲指出，我們反對層層審批、人人匯報的決策程序；厭惡不懂裝懂，“挑不出問題顯得沒水平”的官僚作風；提倡分管領(lǐng)導提案責任制，主要領(lǐng)導否決責任制，所有領(lǐng)導集體決策責任制；應該讓“聽得見炮聲的前線指揮員去決定何時開炮”。

在段先念主導下，華僑城開始對中層正職選拔和使用進行改革，具體而言，便是起用年輕人、采用競爭上崗模式、充分授權(quán)、推進合伙人制度與持股激勵、推進中層正職“組閣制”五大舉措，“員工年輕化是當務(wù)之急，我們要通過薪酬和成長機會改善，給予年輕人充分發(fā)展的舞臺，營造一個能進能出鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境?！倍蜗饶畋硎尽?/p>

從當前華僑城現(xiàn)任高管資料不難看出，這支隊伍多為“60后”“70后”，正契合了段先念提出的隊伍年輕化構(gòu)想。作為華僑城A歷史上第一位女總裁，現(xiàn)任華僑城股份公司董事、總裁王曉雯出生于1969年，華僑城股份公司董事、副總裁陳劍出生于1963年，華僑城股份公司副總裁姚軍出生于1960年。而華僑城集團黨委常委、總裁劉鳳喜和深圳華僑城股份有限公司財務(wù)負責人（總會計師）何海濱均是“70后”，分別出生于1971年和1974年。

而在此前的股權(quán)激勵名單中，記者發(fā)現(xiàn)，華僑城副總裁張立勇、姚軍、倪征、陳躍華以及董秘曾輝這五名高級管理人員均為“60后”。其中倪征現(xiàn)年48歲。

2016年3月30日，華僑城A發(fā)布了其2015年度業(yè)績快報公告，公告顯示，2015年其營業(yè)總收入322.36億元，同比增長4.94%；營業(yè)利潤68.88億元，比上年同期減少6.28%；歸屬于上市公司股東的凈利潤約為46.41億元，同比下降2.80%；基本每股收益約0.64元，同比下降2.99%。

從數(shù)字上來看雖沒有明顯改善，但近一年來，從定增計劃中引入寶能系嘗試混改，讓其以近70億元入股，占股12.1%，到收購恒祥基51%股份，首次以收購舊改項目的方式獲取優(yōu)質(zhì)土地資源，再到與阿里旅游簽署合作協(xié)議，深挖旅游O2O業(yè)務(wù)空間，華僑城諸多舉動背后已然看出新鮮血液帶來的變化。

另據(jù)媒體報道，華僑城集團原有的“集團事業(yè)部+子公司”的管理架構(gòu)也將隨即作出調(diào)整。其調(diào)整方向會類似萬達集團，劃分成文化旅游集團、金融集團等，而“旅游+地產(chǎn)”的傳統(tǒng)模式業(yè)務(wù)將根據(jù)項目地理位置劃分成東西南北中幾大戰(zhàn)區(qū)。

轉(zhuǎn)變套利模式

有分析認為，華僑城A必須尋找新的業(yè)績增長點，創(chuàng)造新的盈利模式，降低房地產(chǎn)業(yè)務(wù)比重，重點發(fā)展文化旅游產(chǎn)業(yè)更容易被資本市場看好。誠然，近年來大型房企“蜂擁”進入旅游地產(chǎn)的外部挑戰(zhàn)，華僑城沿用已久的“旅游+地產(chǎn)”的模式顯然難以滿足市場需求。

作為“曲江模式”的締造者，段先念把同樣的思維應用到了華僑城。一般文化旅游項目的開發(fā)流程是招商—策劃—規(guī)劃—建設(shè)，段先念則是反其道而行之， 通過策劃—規(guī)劃—環(huán)境建設(shè)—招商，實現(xiàn)了商家不請自來的良性循環(huán)。這種倒敘手段被稱為“曲江模式”。段先念坦言這是一種文化經(jīng)濟模式，是以文化為推動力，以城市經(jīng)營為手段，達成文化、商業(yè)、旅游的契合。

為此，在2015年8月，段先念以《我們的華僑城》為題，與公司員工探索華僑城未來將向何處去?！拔覀兛吹饺f科、萬達都在進軍旅游業(yè)，未來的住宅、商場設(shè)計都要考慮互聯(lián)網(wǎng)的需求，傳統(tǒng)的建筑設(shè)計和生活組織都將發(fā)生巨大的變革。因此，我提出三個轉(zhuǎn)型思路：一是繼續(xù)推進‘旅游+地產(chǎn)’的創(chuàng)業(yè)模式，二是創(chuàng)新‘旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融’的補償模式，三是深耕‘文化+旅游+城鎮(zhèn)化’的發(fā)展模式?！?/p>

段先念表示，華僑城正以新思路積極參與中國新型城鎮(zhèn)化建設(shè)?！靶滦统擎?zhèn)化是國家重要戰(zhàn)略之一，但在全國來講，尚未真正破題。華僑城努力一‘文化產(chǎn)業(yè)+旅游產(chǎn)業(yè)’，實現(xiàn)新型城鎮(zhèn)化的突破?！?/p>

近一年來，段先念都在為自己的構(gòu)想奔走，5月10日，段先念出席“華僑城甘坑新鎮(zhèn)”項目簽約儀式，標志著華僑城“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”戰(zhàn)略正式落地。5月29日，華僑城集團分別與成都市各區(qū)縣政府簽訂了“文化北城核心區(qū)項目”合作協(xié)議、“安仁項目”合作協(xié)議、“黃龍溪項目”合作意向協(xié)議。6月14日，華僑城集團與云南省政府簽下文化旅游大單，共同合作打造“昆大麗”“昆玉紅”“昆騰瑞”三條精品旅游線路及景區(qū)景點、酒店等項目的開發(fā)建設(shè)，涉及總投資逾千億元人民幣。

王曉雯在接受媒體采訪時透露，未來，華僑城“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”戰(zhàn)略，將通過PPP模式，與政府、城鎮(zhèn)和社會資本廣泛合作，構(gòu)建100座具有中國傳統(tǒng)民俗文化的特色小鎮(zhèn)。

王曉雯舉例稱，位于深圳的甘坑新鎮(zhèn)此前由于歷史原因，在基礎(chǔ)建設(shè)、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和培育上滯后于特區(qū)。華僑城通過導入整體策劃、管理和資本能力，讓當?shù)匦纬晌幕瘍?nèi)容創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園區(qū)、親子觀光農(nóng)場、特色旅游小鎮(zhèn)、山水劇場公園和藝術(shù)居住社區(qū)等五大板塊。據(jù)悉，甘坑新鎮(zhèn)的目標是通過3—5年初步建成中國內(nèi)容文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的示范基地，實現(xiàn)年產(chǎn)值突破百億元的領(lǐng)軍型文化產(chǎn)業(yè)聚集的新城鎮(zhèn)。

借此，華僑城的套利模式也將由“物業(yè)地產(chǎn)+公園門票”向“信息有償服務(wù)+文化版權(quán)”轉(zhuǎn)變。

除此之外，華僑城還積極投身“旅游+金融+互聯(lián)網(wǎng)”模式建設(shè)，希望借此做大做強“華僑城旅游”。

2015年，華僑城先后與百度直達號和阿里旅行建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并加快推進智慧景區(qū)和智慧社區(qū)建設(shè)。

東興證券研報指出，將公司業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)、金融結(jié)合起來，這將彌補“旅游+地產(chǎn)”模式下市場空間和機會不足的問題，預計未來公司將涉足金融行業(yè)。

中信建投地產(chǎn)首席分析師陳慎告訴記者，轉(zhuǎn)型做金融是未來房企的大趨勢。

“一方面，金融的體量足夠大，能夠容納房企退出的資金。另一方面，房企和金融行業(yè)產(chǎn)生結(jié)合的匹配度是天然的。但是我們認為當中最難的一點就是，怎么實現(xiàn)資源的整合、業(yè)態(tài)的協(xié)調(diào)。”

創(chuàng)新，再快一點

創(chuàng)新，在段先念的倡導下，成為華僑城內(nèi)部永不過時的話題。

1989年，以錦繡中華、世界之窗（第一代）為代表的微縮文明景觀文化公園誕生，華僑城在主題公園界的地位就此奠定。1999年，以歡樂谷（第二代）為代表的互動游樂型園區(qū)誕生。

在此之后，華僑城加快產(chǎn)品研發(fā)速度，并在2007年、2011年、2014年開發(fā)了分別以東部華僑城、歡樂海岸、歡樂水世界為代表的第三、四、五代主題公園。

相比從第一代過渡到第二代的“十年磨一劍”，從第四代到第五代的跨越僅用了3年。按照計劃，華僑城將在2017年、2019年分別推出第六和第七代產(chǎn)品。

要想按計劃完成目標，段先念和他的團隊需要再快一點。

“主題公園的游樂項目都有生命周期，因此需要創(chuàng)新，產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代。”北京大學旅游與研究規(guī)劃中心主任吳必虎曾表示，主題樂園需要有強大的研發(fā)團隊，不斷升級改革硬件和軟件。

深圳華僑城文化旅游科技有限公司副董事長李堅曾表示：“不同于以往‘地產(chǎn)+旅游’的傳統(tǒng)模式，華僑城將構(gòu)建起一套O2O城市智慧旅游系統(tǒng)，形成‘文化+智慧+旅游’的全新模式?！?/p>

李堅說，目前這套系統(tǒng)正在廣西柳州文化科技主題樂園內(nèi)試驗。前期先在歡樂谷和春秋淹城等主題公園內(nèi)鋪開線上系統(tǒng)。后期，線上線下全面展開，爭取在全國批量推廣。

段先念給華僑城集團這家老牌央企不斷注入新動能，在其擔任華僑城A的董事長后，不斷創(chuàng)新，華僑城的業(yè)績表現(xiàn)也充滿想象空間。

段先念開創(chuàng)的“曲江模式”，讓他一舉成為城市經(jīng)營的旗手。如今，在其創(chuàng)新理念帶領(lǐng)下，華僑城深耕“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”發(fā)展模式，一路走來，有肯定，也有質(zhì)疑，但不管怎樣，他都堅定地踐行著自己的理念，帶領(lǐng)著華僑城致力于發(fā)展有中國特色的文化產(chǎn)業(yè)集群，默默前行……