董海旺

1932年稻盛和夫出生于日本鹿兒島，27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera），52歲創(chuàng)辦第二電信（原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司），這兩家公司又都在他的有生之年進(jìn)入世界500強(qiáng)，兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長。

生長環(huán)境

稻盛和夫的父親畩市是個老實認(rèn)真又謹(jǐn)慎的人。他開了個印刷作坊，后來又?jǐn)U展為稻盛承做堂。畩市終日辛勞，每晚要忙到午夜12點，可收入?yún)s不多，只能勉強(qiáng)維生。不過他已滿足了。他在經(jīng)營上謹(jǐn)慎保守，一生從不舉債?！皬膩頉]有人登門討過賬”，這是畩市很驕傲的一句話。后來，他聽說稻盛在鹿兒島建京瓷分廠時貸款幾億日元，不由得驚出一身冷汗：“干那么危險的事……”稻盛和夫在企業(yè)的經(jīng)營過程中也是凡事小心謹(jǐn)慎，顯然繼承了他父親的性格。小時候，稻盛和夫很崇拜父親的匠人氣息。畩市裁紙技術(shù)很高。厚厚的一疊紙，他拿一把用來切榻榻米那樣大小的刀放在紙上，然后用定做的錘子敲著把紙切下來。紙比較滑很容易切壞，但畩市總是能夠分毫不差。因為，只有不浪費一點材料，他才能賺到錢。每每看到父親巧妙切紙的樣子和一絲不茍的眼神，好像那刀、那紙、那錘都有著生命駐在里面，小稻盛總會涌起一股欽佩之情：“工作，就應(yīng)該這樣的！”

或是這個原因，稻盛和夫?qū)橙饲橛歇氱?。他?010年出版的新書《干法》中說：“匠人把自己的一生奉獻(xiàn)給一門職業(yè)，埋頭苦干，孜孜不倦，這樣的人最有魅力，也最能打動我心弦?！?/p>

稻盛和夫的奶奶早逝，爺爺不想續(xù)弦，就讓21歲的長子畩市成親。稻盛的母親姬美過門時只有19歲，便承擔(dān)起照顧三個小叔子的重任。不久，畩市開辦了印刷作坊，姬美毫無怨言地操持家業(yè)，并一手挑起了照顧一大家子的重?fù)?dān)。要知道，這一大家子男人各有各的脾性，一大家子的生計，還一連出生了7個孩子，想想該有多么不容易。姬美就是這樣一個任勞任怨的剛強(qiáng)女性。

姬美性格開朗，與帶有匠人氣質(zhì)、一向沉默寡言的畩市形成了鮮明對比。他們家里的活計干不過來時，姬美就將鄰居家的大嬸集中請到他們家來，姬美給她們分配工作。有說有笑還把什么活都干了。人多嘴雜，可是在稻盛承做堂從來都是歡歌笑語，可見姬美的領(lǐng)導(dǎo)才能。

稻盛和夫在母親無限的慈愛中長大。有時有些特別活動，晚上饑寒交迫地回到家中，母親總會在門前等候。一進(jìn)家門，母親就讓他圍著火盆烤火，旁邊咕嘟咕嘟地煮著年糕小豆粥。母親盛了滿滿一碗遞過來，稻盛和夫就一頭扎進(jìn)騰騰熱氣中。母親就在一旁舒心慈愛地笑著，享受著稻盛和夫的狼吞虎咽。那幅畫面久久地駐在了小稻盛的心田。他后來把京瓷公司的社訓(xùn)定格為“敬天愛人”，就因為他希望讓每一個員工都能生活在母親慈愛的氛圍中。

姬美是真正的一家之主。一大家子每一個人的脾性，每一個人最需要什么她都清楚。人情事理，為人處世，這些姬美都很在行。稻盛和夫小時候特別膽小有許多難以言狀的“羞辱”和“恐懼”。有時在外面打架受了傷，回來就向母親訴說，尋求保護(hù)。姬美從來不去問誰是誰非，更不會走出門去替孩子護(hù)短找人吵架。相反，每逢稻盛和夫告狀，她就會塞給稻盛和夫一把掃帚，轟他出去并說：“還不快去報仇？”母親這種獨特的教育方式，讓稻盛和夫在很小的時候就告別了“羞辱感”和“恐懼感”。他就此明白，這種脆弱的心態(tài)，對于一個男人來說是可恥的，只能用自己的行動去洗刷，除了自己承當(dāng)，沒有人護(hù)著你。這就是世界！

稻盛和夫原本膽小，在上小學(xué)的第一天，他要一直能看到媽媽才坐得住。母親放下家里的事，就一直站在稻盛和夫能看得到的地方。回家后，母親對他說：“沒有比這更害臊的了！”稻盛和夫聽罷，恨不能找個地洞鉆進(jìn)去。畢竟鹿兒島尚武，豁出去以后，稻盛和夫的天性顯露出來了，居然搖身變?yōu)橐粋€孩子王。

創(chuàng)立京瓷

從大學(xué)畢業(yè)后就職的公司辭職后，稻盛和夫決心以自己親手開發(fā)的精密陶瓷技術(shù)為核心成立新公司。幸運的是有人看中稻盛和夫的人品和技術(shù)而愿意出資。1959年4月稻盛和夫的京瓷公司正式成立，當(dāng)時共有28名員工。

稻盛和夫的京瓷在西之京原町創(chuàng)業(yè)之初，它那時還是一個很小的企業(yè)，就已經(jīng)確立了宏偉的目標(biāo)，即“現(xiàn)在要成為原町第一的企業(yè)，成為了原町第一之后，就要成為中京區(qū)第一，之后是京都第一。當(dāng)成為了京都第一之后，接下來就是要成為日本第一。成為了日本第一之后，就要成為世界第一?！?/p>

1962年，一直想要進(jìn)軍海外市場的稻盛和夫，用了一個月的時間訪問了美國，這是他的首次海外出差。在1美元=360日元的當(dāng)時，對于創(chuàng)業(yè)才第四個年頭的京瓷來說，這次的海外出差是個極大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，但卻是朝著進(jìn)軍世界市場這個夢想邁出了第一步。雖然沒有獲得至關(guān)重要的訂單，但稻盛和夫的京瓷的技術(shù)實力得到了高度評價。

一直沒有放棄進(jìn)軍海外這一夢想的稻盛和夫，于1964年再次出訪了歐洲和美國，積極地開展?fàn)I銷活動。這些努力逐漸結(jié)出了碩果，稻盛和夫的京瓷開始接到了來自海外的訂單。

伴隨著出口的穩(wěn)步攀升，京瓷于1969年在美國成立了首家海外現(xiàn)地法人，即KII（Kyocera International Inc）。當(dāng)時，美國的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)方興未艾，KII所在的美國加州森尼維爾（Sunnyvale）也正在逐步成為匯集半導(dǎo)體行業(yè)創(chuàng)新型企業(yè)的硅谷的一部分。KII的營銷活動也日見成效，加之1969年成功開發(fā)了多層封裝，稻盛和夫的京瓷從硅谷的半導(dǎo)體廠商那里獲得了大批訂單。

1971年，正式開始在美國的圣迭戈進(jìn)行現(xiàn)地生產(chǎn)。最初時生產(chǎn)并未納入正軌，由于與當(dāng)?shù)貑T工的溝通問題、勞動觀的差異等原因，海外生產(chǎn)面臨了眾多困難。公司連續(xù)虧損，甚至一度陷入不得不關(guān)閉工廠的危機(jī)。但是，日方干部努力融入當(dāng)?shù)貑T工，與他們攜手解決問題，以這種頑強(qiáng)的精神，最終克服了語言和文化的差異，形成了強(qiáng)大的凝聚力，工廠的生產(chǎn)也慢慢走上了正軌。

在美國取得了成功之后，京瓷又不斷地把業(yè)務(wù)擴(kuò)大到了歐洲和亞洲。稻盛和夫為京瓷從創(chuàng)業(yè)之初的一家小企業(yè)時開始，就描繪了遠(yuǎn)大夢想，并為實現(xiàn)這一夢想而付出了堅持不懈的努力，最終發(fā)展成為了全球性的企業(yè)。

成立DDI

2000年10月新成立的KDDI的前身——DDI（第二電電），是在1984年日本開放電氣通信行業(yè)、允許民間企業(yè)進(jìn)入時，以京瓷為核心而成立的公司。

對于日本長途通信費出奇昂貴而感到不合理的稻盛和夫，希望通過京瓷的參與，降低長途電話費，為民造福。與龐大的NTT抗衡，會伴有巨大的風(fēng)險，一旦失敗，僅在初期階段就會蒙受莫大的損失。另外，京瓷還缺乏電氣通信領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)人員。如果按照一般常識來考慮的話，這是一項無法涉足的行業(yè)，然而，抱著“為了國民也一定要做”的堅強(qiáng)信念，斷然成立了第二電電。

之后相繼出現(xiàn)了兩家已經(jīng)擁有鐵路線路和高速公路等基礎(chǔ)設(shè)施的新電電公司，而第二電電卻不具備這樣的基礎(chǔ)設(shè)施。為此，第二電電不得不在山頂上搭建拋物面天線鐵塔，在東京到大阪之間建設(shè)中轉(zhuǎn)基站。第二電電以突飛猛進(jìn)之勢進(jìn)行了基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，最終得以與其他新電電公司在同一時期開始了營業(yè)。在三家公司中處于最無優(yōu)勢的第二電電，結(jié)果在營業(yè)額和利潤兩方面都保持了領(lǐng)先。

在準(zhǔn)備涉足通信領(lǐng)域之際，稻盛和夫每天晚上都捫心自問：“從事通信事業(yè)是否動機(jī)至善、了無私心”，并最終下決心參與這項事業(yè)。正是由于稻盛和夫以這種為社會、為世人鞠躬盡瘁的崇高精神創(chuàng)辦了第二電電，還有以及被這種精神所深深打動的員工付出了不亞于任何人的努力，所以才會有現(xiàn)在僅次于NTT，位居日本第二的通信公司——KDDI。

拯救日本航空

2010年1月，日本航空（JAL）以2萬3千億日元的負(fù)債為這一戰(zhàn)后最大公司負(fù)債額申請適用“公司重建法”，即事實上的破產(chǎn)。

為了使日本航空得以重建，稻盛和夫答應(yīng)了政府的再三請求，就任日本航空的會長。

盡管周圍的人都強(qiáng)烈反對，稻盛和夫還是接受了這個艱巨的挑戰(zhàn)。其原因是出于下面三項社會責(zé)任；一是為了防止二次破產(chǎn)對日本整體經(jīng)濟(jì)的惡劣影響；二是為保住留任日航員工的工作；三是為了維護(hù)合理的競爭環(huán)境，確保國民的利益。

剛破產(chǎn)的日本航空公司，對于公司倒閉的危機(jī)感和責(zé)任感都十分欠缺，員工們更是一盤散沙。輿論都認(rèn)為重建是不可能的事。在這樣的情況下，稻盛和夫帶著“稻盛哲學(xué)”與“阿米巴經(jīng)營”來到日航。

通過制定“日航哲學(xué)”，不但誕生了日本航空共有的價值觀，同時也推進(jìn)了全體員工的意識改革。

此外，通過領(lǐng)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，使每一位員工都萌生了經(jīng)營者的意識，全體員工開始思考如何提高自己部門的銷售額，如何削減經(jīng)費。

其結(jié)果是，此前一直虧損的日本航空公司，重建開始后的第二年度就取得了1884億日元的營業(yè)利潤，變身為世界航空領(lǐng)域收益最高的企業(yè)。

2012年9月，日航在宣布破產(chǎn)后僅僅用了2年零8個月就實現(xiàn)了重新上市。

歷程評述：

在近半個世紀(jì)的時間里，稻盛和夫親身所經(jīng)歷的經(jīng)濟(jì)周期有很多回，但是憑借其膽識和遠(yuǎn)見，反而使企業(yè)不斷在逆勢中成長。每次當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，稻盛和夫都會專注于研發(fā)，去探究各種新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的可能性，KDDI便是他在不景氣的時期所創(chuàng)立的新業(yè)務(wù)。