“戰(zhàn)略地圖”與IT部門轉(zhuǎn)型

□ 文/柯徐亭

“戰(zhàn)略地圖”與IT部門轉(zhuǎn)型

□ 文/柯徐亭

IT部門，一個(gè)一貫被認(rèn)為是成本中心的部門，如何才能轉(zhuǎn)型為“利潤(rùn)部門”呢？目前，無(wú)論是公司內(nèi)部的IT部門還是外部的IT服務(wù)提供方，均已陸續(xù)從資源池的模式轉(zhuǎn)變?yōu)檠邪l(fā)部、事業(yè)部模式。但I(xiàn)T部門要想成為“利潤(rùn)部門”，除了轉(zhuǎn)變組織架構(gòu)，還需要一個(gè)指揮棒——戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖不僅是公司戰(zhàn)略落地的工具，也可以引導(dǎo)并幫助IT部門實(shí)現(xiàn)“盈利”的目標(biāo)。

負(fù)責(zé)任的IT部門組織架構(gòu)

近年來(lái)，IT部門轉(zhuǎn)型為“利潤(rùn)部門”的訴求越來(lái)越高。究其根本，是想將IT部門創(chuàng)造的無(wú)形資產(chǎn)可量化。從組織架構(gòu)的變化來(lái)看，外部IT服務(wù)提供商已經(jīng)越來(lái)越多地按細(xì)分行業(yè)成立事業(yè)部，聚集售前、實(shí)施、售后資源，從考核收入變成了考核利潤(rùn)；而公司內(nèi)部IT部門也由原來(lái)的職能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目型組織，集中產(chǎn)品、研發(fā)、測(cè)試等人員，從原有的只對(duì)項(xiàng)目交付的結(jié)果負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變成為客戶全生命周期的提供支持與服務(wù)。

在PMP中，不同的組織結(jié)構(gòu)具備不同的特征。職能型組織，職能經(jīng)理把控大權(quán)，項(xiàng)目資源不到位；矩陣型組織，有弱矩陣（Weak Matrix）、平衡矩陣（Balanced Matrix）和強(qiáng)矩陣（Strong Matrix）之分，即便是強(qiáng)矩陣型組織，項(xiàng)目的開展仍受限制；而項(xiàng)目型組織，集結(jié)了所有的能兵強(qiáng)將，項(xiàng)目經(jīng)理有充分的話語(yǔ)權(quán)，資源充足，人員到位，以項(xiàng)目為中心，是一種“負(fù)責(zé)任“的組織結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了與客戶共同成長(zhǎng)，為客戶全生命周期提供服務(wù)的目標(biāo)。

項(xiàng)目型的組織架構(gòu)已經(jīng)是外部的IT服務(wù)提供商和內(nèi)部的IT部門轉(zhuǎn)型的一種趨勢(shì)。這種“負(fù)責(zé)任“的IT部門架構(gòu)除了以上特征外，還有以下特點(diǎn)：

1.可衡量的財(cái)務(wù)指標(biāo)，量化IT部門的“盈利點(diǎn)”；

2.關(guān)注客戶滿意度，成為最值得信任的IT合作伙伴；

3.關(guān)注組織內(nèi)部流程優(yōu)化，從流程上提高IT部門交付物的質(zhì)量；

4.關(guān)注內(nèi)部員工成長(zhǎng)，為組織實(shí)現(xiàn)“盈收”夯實(shí)基礎(chǔ)。

以上四點(diǎn)，正是從戰(zhàn)略地圖中的四個(gè)層面引出的。由此可見，IT部門除了要有這種“負(fù)責(zé)任”的部門架構(gòu)，還需要用戰(zhàn)略地圖指導(dǎo)其將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)落地。

柯徐亭

北京恒昌利通投資管理有限公司技術(shù)總監(jiān)

指揮棒—戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖（Strategy Map） 是由平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人羅伯特?卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維?諾頓 （David P. Norton）提出。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面來(lái)衡量公司的業(yè)績(jī)。而戰(zhàn)略地圖是以這四個(gè)層面為核心，通過(guò)分析各個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的橋梁，其核心內(nèi)容（如圖1）包括：企業(yè)通過(guò)運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)（01學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（02內(nèi)部層面），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（03客戶層面），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（04財(cái)務(wù)層面）。

那么，IT部門該如何運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)呢？圖2是我們?cè)趯?shí)踐過(guò)程中繪制的戰(zhàn)略地圖。人力資源層面，我們著力于構(gòu)建良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、提供體系的培訓(xùn)、倡導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)文化；內(nèi)部流程層面，我們致力于成為IT部門中最值得信任的解決方案提供商；客戶層面，我們?yōu)榭蛻籼峁﹤€(gè)性化解決方案，塑造IT部門品牌；而在財(cái)務(wù)層面，我們重視人均產(chǎn)能，讓解決方案的性價(jià)比更高。我們從這四個(gè)層面，將IT部門創(chuàng)造的無(wú)形資產(chǎn)量化，并在量化的基礎(chǔ)上增加IT部門的“利潤(rùn)”，實(shí)現(xiàn)IT部門“盈收”目標(biāo)。

IT部門構(gòu)建其核心的戰(zhàn)略地圖已經(jīng)有了，但具體我們應(yīng)該如何將戰(zhàn)略地圖落地呢？

人力資源層面

學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization）是美國(guó)學(xué)者彼得?圣吉（Peter M.Senge）在《第五項(xiàng)修煉》（The Fifth Discipline）一書中提出的管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變化劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競(jìng)爭(zhēng)力。

由此，我們應(yīng)該思考兩個(gè)問(wèn)題：1.我還需要學(xué)習(xí)些什么，才能確保自己能夠始終把握住工作領(lǐng)域內(nèi)的前沿動(dòng)態(tài)？2.同事們需要對(duì)我的知識(shí)領(lǐng)域有怎樣的認(rèn)識(shí)與理解？這將對(duì)我們的組織和他們自身的工作有怎樣的影響？應(yīng)該產(chǎn)生怎樣的影響？知識(shí)組織不僅是一種學(xué)習(xí)型組織，也是一種教學(xué)型組織。

在戰(zhàn)略地圖的人力資源層面，有很多重要的實(shí)踐，從重要性及對(duì)組織產(chǎn)生影響的重要程度來(lái)看，那么無(wú)疑如何培養(yǎng)人是重中之重，在我們的IT部門轉(zhuǎn)型與組織內(nèi)部核心的構(gòu)建過(guò)程中是如何培養(yǎng)人，并打造學(xué)習(xí)型組織的呢？首先，通過(guò)對(duì)全體成員不斷的宣講和分享，以及戰(zhàn)略層面的規(guī)劃和落地，樹立部門的戰(zhàn)略IT愿景：讓客戶的生活更美好；其次是打造學(xué)習(xí)型組織氛圍，其中的思路一是“外部走出去”：向行業(yè)領(lǐng)先者學(xué)習(xí)信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)；思路二是“內(nèi)部學(xué)起來(lái)”，領(lǐng)導(dǎo)以身作則，為團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行IT專業(yè)培訓(xùn)、分享書籍、提供專業(yè)培訓(xùn)資源，并經(jīng)常組織團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行內(nèi)部專業(yè)分享；領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該通過(guò)對(duì)所有成員的了解，對(duì)每個(gè)個(gè)體給出學(xué)習(xí)提升建議，樹立在工作中學(xué)習(xí)和在學(xué)習(xí)中工作的共同目標(biāo)；除此之外，還可以進(jìn)行公司內(nèi)部的競(jìng)賽，讓大家在娛樂化的形式中學(xué)習(xí)。這種狂熱的節(jié)奏讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量大大超過(guò)了他們各自加起來(lái)力量的總和，并會(huì)在今后公司任務(wù)的協(xié)作上體現(xiàn)出來(lái)，此次競(jìng)賽的形式和歷史來(lái)源于風(fēng)靡硅谷的編程馬拉松，大家也意識(shí)到編程馬拉松自身其實(shí)已經(jīng)在我們共同成長(zhǎng)的過(guò)程中不知不覺的得到很大的鞏固，甚至起到了營(yíng)造團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)文化的作用。通過(guò)這種競(jìng)賽的方式加強(qiáng)成員對(duì)于專業(yè)技術(shù)的學(xué)習(xí)，并形成良好的技能學(xué)習(xí)氛圍。通過(guò)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，逐步形成團(tuán)隊(duì)成員趨近一致向上的業(yè)務(wù)技能、IT技能等，為形成敏捷型組織、自管理的團(tuán)隊(duì)，以及打造良好的內(nèi)部管理流程，打下了非常好的人力資源基礎(chǔ)。

圖2　IT部門的戰(zhàn)略地圖

內(nèi)部流程層面

有了優(yōu)秀的人才，那么如何發(fā)揮他們的價(jià)值？一套適合組織的標(biāo)準(zhǔn)化體系將起到非常關(guān)鍵的作用，它不僅可以提高組織交付項(xiàng)目產(chǎn)物的質(zhì)量，更重要的是通過(guò)不斷的體系優(yōu)化，讓個(gè)人和組織的綜合素養(yǎng)不斷提升，具有強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，形成良性循環(huán)。

在戰(zhàn)略地圖的內(nèi)部流程層面，標(biāo)準(zhǔn)化體系的建設(shè)和不斷優(yōu)化是需要一直遵循的原則，那就是復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單的事情標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)的事情流程化，流程的事情系統(tǒng)化。針對(duì)整個(gè)流程，需要利用六西格瑪?shù)腄MAIC（改善）過(guò)程理論，逐步進(jìn)行定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制五個(gè)步驟進(jìn)行流程的改善。針對(duì)具體問(wèn)題，可 以 利 用 KF（Kepner and FourieTMThinking Works）思維技術(shù)，理清思路、聚焦重點(diǎn)、分析核心、尋找方案、預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)、完善方案，最終解決問(wèn)題。實(shí)踐中，IT部門在產(chǎn)品迭代總結(jié)會(huì)需要缺陷分析，分析迭代中出現(xiàn)的缺陷。每一個(gè)缺陷都有一個(gè)定義的嚴(yán)重程度和對(duì)應(yīng)的維度，形成一個(gè)量化可視的缺陷原因過(guò)程分布（根據(jù)不同的產(chǎn)品，往往會(huì)有不同的呈現(xiàn)形式，下圖是個(gè)基礎(chǔ)的分布圖），集合這個(gè)產(chǎn)品所能召集的關(guān)鍵干系方，大家一起根據(jù)這個(gè)分布圖找到影響產(chǎn)品質(zhì)量一個(gè)或多個(gè)高優(yōu)先問(wèn)題，就這些問(wèn)題收集信息畫出因果脈絡(luò)圖，找到圖中能優(yōu)化現(xiàn)狀的焦點(diǎn)，使用優(yōu)先解決原因，否則嘗試改變結(jié)果的原則，逐步提出方案、優(yōu)化方案，最終去解決缺陷。當(dāng)然有的缺陷呈現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題會(huì)相對(duì)復(fù)雜，可以反復(fù)幾次前述過(guò)程，直到問(wèn)題變得單一、簡(jiǎn)單，已達(dá)到解決的目的。而解決問(wèn)題的過(guò)程、優(yōu)化方案，也將會(huì)匯集到我們的組織過(guò)程資產(chǎn)中，為后來(lái)的項(xiàng)目做好知識(shí)沉淀，不斷提高整個(gè)組織的產(chǎn)出物質(zhì)量，并最終為客戶帶來(lái)價(jià)值。

圖3　IT部門缺陷分布圖

客戶層面

在IT組織內(nèi)，解決了人力資源和內(nèi)部流程的兩個(gè)層面后，我們來(lái)到了關(guān)鍵的第三個(gè)層面，那就是客戶層面。在IT信息化建設(shè)中，作為客戶層面來(lái)講，在實(shí)踐中筆者總結(jié)了幾點(diǎn)：1.引領(lǐng)客戶，從客戶的角度說(shuō)，IT只是其運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程的一種手段，不是目的，需要的是IT所實(shí)現(xiàn)的功能，客戶沒有必要，也不可能對(duì)IT有太多的了解?？蛻艉虸T部門之間的交流，應(yīng)該使用“商業(yè)語(yǔ)言”，而不是“技術(shù)語(yǔ)言”。在這個(gè)過(guò)程中核心產(chǎn)品人員的價(jià)值將會(huì)得到很好體現(xiàn)，需要他們能既了解客戶的實(shí)際業(yè)務(wù)，又對(duì)系統(tǒng)有很深的了解，充當(dāng)客戶與技術(shù)人員及系統(tǒng)轉(zhuǎn)換中的一個(gè)重要橋梁作用，通過(guò)對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)的判斷及專業(yè)知識(shí)的積累，才能對(duì)客戶提出的需求做一個(gè)有規(guī)劃、有業(yè)務(wù)引領(lǐng)性質(zhì)的解決方案。2.與客戶共成長(zhǎng)，這一點(diǎn)很重要，尤其對(duì)于一些相對(duì)比較新的行業(yè)，業(yè)務(wù)部門同IT部門在一些業(yè)務(wù)的理解上面也都處于摸著石頭過(guò)河階段。在這種情況下，需要的是IT部門轉(zhuǎn)換心態(tài)和換位思考，同業(yè)務(wù)部門共同學(xué)習(xí)，共同面對(duì)新業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。當(dāng)業(yè)務(wù)部門想了解一些相關(guān)的采購(gòu)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等，我們也多方尋求資源，促成了多次業(yè)務(wù)部門和其他廠商包括外部公司的這種交流和培訓(xùn)。3.提供更多的個(gè)性化服務(wù)：根據(jù)客戶的反饋和對(duì)業(yè)務(wù)部門的需求分析，不斷推出新的個(gè)性化服務(wù)，加強(qiáng)IT部門與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系。

做一個(gè)形象的比喻，假設(shè)IT部門為一家飯店，十年菜單都不變的飯店很少見吧？這也恰恰說(shuō)明，作為IT服務(wù)部門應(yīng)該隨著業(yè)務(wù)需求和環(huán)境的變化，打造自己更多的能力結(jié)構(gòu)，來(lái)響應(yīng)和滿足客戶，響應(yīng)和滿足業(yè)務(wù)部門需求是IT的價(jià)值所在，那么如何衡量IT的價(jià)值呢？

財(cái)務(wù)層面

在這個(gè)信息化高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以人為媒介的制度、流程控制開始向以科技為基礎(chǔ)的技術(shù)控制轉(zhuǎn)型，IT部門承擔(dān)著重塑傳統(tǒng)工作模式的使命。

成本和利潤(rùn)，是企業(yè)管理者最關(guān)注的問(wèn)題，IT部門到底屬于成本中心還是利潤(rùn)中心？筆者很贊同一句話：“沒有不賺錢的IT部門，只有懶惰的IT部門”，IT部門是否意識(shí)到自己的價(jià)值？是否真的清楚自己的定位？是滿足于系統(tǒng)不出問(wèn)題，還是積極為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？值得所有從業(yè)者深思。

那么聚焦到戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)層面，我們?cè)撛趺醋瞿?？在?xiàng)目立項(xiàng)的時(shí)候，一般都要填寫成本和收益，成本很好估算，人力成本、軟件成本、硬件成本等等。那收益呢？之前有人開玩笑的說(shuō)，評(píng)價(jià)一個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值很簡(jiǎn)單，做一次“短路”測(cè)試，把系統(tǒng)關(guān)掉，看看公司因?yàn)檫@個(gè)一天損失多少錢？很直觀，當(dāng)然這肯定是不可取的。但是的確為我們提供了一個(gè)思路，立項(xiàng)前，IT部門往往會(huì)請(qǐng)客戶出具一個(gè)定性定量分析表，要填寫每個(gè)功能點(diǎn)的現(xiàn)狀和上線后系統(tǒng)預(yù)期，包括減少的可量化工作量和非可量化的主觀預(yù)期。以人力資源系統(tǒng)為例，上系統(tǒng)前，總部會(huì)有20個(gè)人來(lái)處理各地郵寄過(guò)來(lái)的人事事務(wù)流程單據(jù)和報(bào)表，上線預(yù)期能將此項(xiàng)工作的人力減少15人，那么根據(jù)公司平均月薪（假設(shè)）5000元，那么一年為公司節(jié)省成本：5000*12*15=90萬(wàn)元，實(shí)際這就是收益，那么集合整個(gè)系統(tǒng)定性定量分析計(jì)算出系統(tǒng)的利潤(rùn)情況。還有一些不太容易計(jì)算收益的系統(tǒng)，比如銷售系統(tǒng)，那么可以在前期按月統(tǒng)計(jì)半年或一年的營(yíng)收數(shù)據(jù)，待系統(tǒng)上線后統(tǒng)計(jì)營(yíng)收的變化，基于數(shù)據(jù)分析也很容易體現(xiàn)出具體收益。通過(guò)這些方法和案例，其實(shí)會(huì)比較容易展現(xiàn)IT部門的價(jià)值，而通過(guò)這些價(jià)值、利潤(rùn)表現(xiàn)的展示IT部門才能更多地獲得重視，從而良性發(fā)展。

結(jié)語(yǔ)

互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，也帶動(dòng)了IT行業(yè)的蓬勃發(fā)展。IT部門已經(jīng)逐步由原來(lái)的IT價(jià)值維持者轉(zhuǎn)變成IT價(jià)值的創(chuàng)造者，并努力從IT支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變成IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)，成為企業(yè)發(fā)展的IT驅(qū)動(dòng)力。但是要使IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)，使IT部門成為企業(yè)發(fā)展的IT驅(qū)動(dòng)力，IT部門首先得自省。目前的IT部門組織結(jié)構(gòu)是否是適應(yīng)于企業(yè)？這種組織結(jié)構(gòu)是否是高效的？是否有合適的戰(zhàn)略地圖指導(dǎo)IT部門去實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)？

在我國(guó)，IT行業(yè)的發(fā)展歷史不長(zhǎng)，企業(yè)內(nèi)部IT部門也被認(rèn)為是一個(gè)只花錢不盈利的成本中心。本文提到的實(shí)現(xiàn)IT部門“盈收”的戰(zhàn)略目標(biāo)，表面上看這是物質(zhì)層面的目標(biāo)，但實(shí)質(zhì)上，在戰(zhàn)略地圖的指導(dǎo)下，整個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程卻是從精神層面使IT部門得到業(yè)務(wù)部門以及公司的認(rèn)可。因此，對(duì)于IT部門來(lái)說(shuō)，是時(shí)候打好“戰(zhàn)略地圖”這張牌了。

責(zé)任編輯：向坤

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