陳春花　鄭悅

巨變時(shí)代，管理者的應(yīng)對(duì)之道。

這是一個(gè)巨變的時(shí)代，在這樣的時(shí)代中，依然有許多企業(yè)做得很好，也有很多企業(yè)被淘汰。人們不禁要問：這些企業(yè)是為什么被淘汰的？是被市場(chǎng)還是被技術(shù)淘汰？實(shí)際上這個(gè)問題的答案是這些企業(yè)自己淘汰了自己。

這個(gè)原因在我看來，就是組織不適應(yīng)這些變化。歸根結(jié)底，不適應(yīng)變化的組織的核心問題是里面的人不具備應(yīng)對(duì)變化的能力。那么組織管理的核心到底是什么？從邏輯上來講，組織管理核心命題就是價(jià)值貢獻(xiàn)、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配。把這三句話用的最好的企業(yè)是華為?？墒欠催^來，我也可以把它說得更簡(jiǎn)單一點(diǎn)：組織管理的核心就是有一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠不斷引領(lǐng)這個(gè)企業(yè)向前走，然后與時(shí)俱進(jìn)，甚至某種程度上來講，還稍稍領(lǐng)先半步。

互聯(lián)時(shí)代管理者真正遇到的挑戰(zhàn)，除了如何讓組織具有生命力之外，還有第二個(gè)挑戰(zhàn)就是如何管理不確定性。因?yàn)榻裉熘挥羞@一個(gè)東西是真實(shí)的：不確定。

三個(gè)改變

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，要不要接觸互聯(lián)網(wǎng)、是不是要有互聯(lián)網(wǎng)精神的關(guān)鍵在于，你要意識(shí)到明確的信號(hào)：有一個(gè)正在崛起的巨大群體，而且這個(gè)群體在逐步主導(dǎo)著整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)。這就是企業(yè)首先最該關(guān)注的一一消費(fèi)和顧客的變化，他們的變化會(huì)引領(lǐng)著一切的變化。

第二個(gè)改變是渠道。渠道一定會(huì)被改變，整個(gè)傳統(tǒng)渠道的中間消耗是非常巨大的。傳統(tǒng)渠道價(jià)值鏈?zhǔn)蔷€性價(jià)值鏈，這意味著信息不對(duì)稱、中間環(huán)節(jié)過多、鏈條長(zhǎng)、產(chǎn)業(yè)效率低，用戶主動(dòng)參與成本高和信息化程度低。GE公司最近的轉(zhuǎn)型告訴人們，從提升效率中也能找到自己的商業(yè)模式。

而現(xiàn)在渠道從垂直型、扁平化走向網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)狀價(jià)值鏈具有運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)化、渠道扁平化、信息共享化和協(xié)同網(wǎng)絡(luò)化的特點(diǎn)。谷歌阿爾法之所以能夠戰(zhàn)勝人類，是因?yàn)閷r(jià)值策略和網(wǎng)絡(luò)策略進(jìn)行復(fù)雜重組，形成復(fù)雜的網(wǎng)狀的策略的選擇加平行的策略的選擇的重疊。這意味著不再靠經(jīng)驗(yàn)做判斷，不是使用替代，而是重組和重合的方式理解事物。

第三個(gè)改變是行業(yè)價(jià)值的出發(fā)點(diǎn)。這意味著企業(yè)依靠“內(nèi)部資源能力”和“外部合作生態(tài)”形成持續(xù)的“價(jià)值創(chuàng)造”、“價(jià)值傳遞”和“收益獲取”的內(nèi)在系統(tǒng)邏輯。因此企業(yè)要回到真正的顧客價(jià)值，回歸人性?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言是產(chǎn)業(yè)再造的機(jī)會(huì)。以農(nóng)業(yè)為例，產(chǎn)業(yè)鏈上的種子、養(yǎng)殖、產(chǎn)品加工、經(jīng)銷之上，還要加上金融、數(shù)據(jù)、信息。這樣農(nóng)業(yè)的屬性變了，從生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、信息服務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)生了改變。農(nóng)民、資本、市場(chǎng)、技術(shù)、制度和土地，本來是影響農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)最重要的六個(gè)生產(chǎn)要素，現(xiàn)在因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，這六個(gè)要素全部被調(diào)整了。

在這樣的一個(gè)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)的真正價(jià)值點(diǎn)是共創(chuàng)與共享。其可怕性在于分散程度越高，價(jià)值提升的速度越快，比如說出租車行業(yè)。

在今天，管理不確定性成為管理者最重要的能力。那么優(yōu)秀的企業(yè)是如何做的？首先需要有足夠的增長(zhǎng)，才可應(yīng)對(duì)變化；其次用持續(xù)轉(zhuǎn)型變革未獲取自己的成長(zhǎng)，比如百年公司IBM；第三遵從市場(chǎng)規(guī)律、客觀發(fā)展規(guī)律。

管理者的行動(dòng)方法

首先要去識(shí)別不確定性。不確定性分兩種：經(jīng)營(yíng)的不確定性和結(jié)構(gòu)的不確定性。經(jīng)營(yíng)的不確定性是在可預(yù)知的范圍內(nèi)發(fā)生變化，比如中國(guó)經(jīng)濟(jì)的GDP增速和經(jīng)濟(jì)政策。經(jīng)營(yíng)的不確定性會(huì)直接對(duì)盈虧及行業(yè)影響力產(chǎn)生作用。

而結(jié)構(gòu)的不確定性是洗牌，完全改變產(chǎn)業(yè)格局，帶來根本性的影響。此前提到的新消費(fèi)人群、行業(yè)的新進(jìn)入者等都會(huì)帶來結(jié)構(gòu)的不確定性。對(duì)結(jié)構(gòu)不確定性不敏感就是諾基亞、柯達(dá)這類公司的下場(chǎng)。

因此給管理者的建議是：每當(dāng)看到不同尋常的事物出現(xiàn)，看到有別于以往的新生事物出現(xiàn)，都要深入分析，如果這真的預(yù)示著巨大的變化，那么未來的市場(chǎng)就會(huì)發(fā)生演變，而你和你的企業(yè)就要做出改變和準(zhǔn)備。具體而言，多賺錢，經(jīng)得起折騰；儲(chǔ)備年輕人，他們懂得未來。

如果無法識(shí)別不確定性，那么就要學(xué)習(xí)和不確定性共處，這需要進(jìn)行以下幾個(gè)方面的訓(xùn)練：

先改變自己。很多時(shí)候，企業(yè)管理者不愿意打破原有的結(jié)構(gòu)與格局，很大程度上是因?yàn)榉€(wěn)定的結(jié)構(gòu)對(duì)績(jī)效是有幫助的。但現(xiàn)在不確定成為了常態(tài)，所以管理者已經(jīng)無法用確定性的結(jié)構(gòu)來獲取績(jī)效，需要有能力在不確定性中獲得績(jī)效。因此需要改變的是管理者自己。

第二點(diǎn)：雙業(yè)務(wù)模式。如果僅僅只是發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)是不可能讓企業(yè)能夠面對(duì)不確定性的，但是如果因?yàn)榘l(fā)展了新業(yè)務(wù)而影響了現(xiàn)有業(yè)務(wù)，那么企業(yè)已經(jīng)無法存活。因此，需要維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，同時(shí)布局新業(yè)務(wù)，即長(zhǎng)期與短期結(jié)合。雙業(yè)務(wù)并存會(huì)對(duì)管理者帶來巨大壓力，這要求管理者必須成為駕馭組織轉(zhuǎn)型的高手，駕馭長(zhǎng)期發(fā)展與短期目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)互動(dòng)。

第三是打破平衡。所有問題的出現(xiàn)，不管大家從哪個(gè)角度去提出來，都有可能是一個(gè)機(jī)會(huì)，所以不要怕問題。問題中才會(huì)有機(jī)會(huì)。所有變化的發(fā)生，都可能是一個(gè)機(jī)會(huì)，所以不要怕變化，變化中才會(huì)有機(jī)會(huì)。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷打破內(nèi)部的平衡，不斷挑戰(zhàn)企業(yè)的高度和界限，讓企業(yè)處在自我改變和動(dòng)態(tài)之中。

第四是顧客體驗(yàn)。今天的管理者要保有對(duì)顧客需求的直覺，能夠以顧客體驗(yàn)作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。然而令人遺憾的是，很多管理者習(xí)慣于企業(yè)自己的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，特別是穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，使得高層管理者離顧客非常遠(yuǎn)，這需要管理者找到解決的方法來增進(jìn)和強(qiáng)化與顧客之間的關(guān)聯(lián)，保持對(duì)顧客體驗(yàn)的敏感性。

管理者的自我修煉

應(yīng)對(duì)變化，管理者首先要有積極的心態(tài)。凡事往好處想、好處做，就會(huì)有好結(jié)果；對(duì)任何要做的事情，都愿意單純?nèi)プ?，結(jié)果自然而成；對(duì)模糊性和風(fēng)險(xiǎn)的承受能力是關(guān)鍵，控制風(fēng)險(xiǎn)也是一個(gè)基本要求。

歸零的心態(tài)。糾結(jié)于過去，對(duì)于將要發(fā)生的事情而言，都是沒有意義的；每一個(gè)未來都需要面對(duì)新的挑戰(zhàn)，需要新的成功來佐證，每一個(gè)未來都會(huì)產(chǎn)生新的問題，需要新的解決方案；心態(tài)歸零不僅僅是一種訓(xùn)練，也應(yīng)該成為一種習(xí)慣。

開放的心態(tài)。包容變化，接納挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)未知。包容與接納也是對(duì)自己的要求，包容自己、接納自己，才可以在遇到挑戰(zhàn)和沖擊的時(shí)候，不至于為了保護(hù)自己而做出抵觸行為。

確信的心態(tài)。相信夢(mèng)想與目標(biāo)的牽引力量，這份力量不受環(huán)境變化的影響；相信伙伴的團(tuán)隊(duì)，這份力量能夠集結(jié)而成，并陪伴你一直前行，沖破阻礙；相信自己的力量，這份力量有著無限的可能，你的能力超平你的想象。

最后，要面對(duì)變化環(huán)境的應(yīng)對(duì)。2016年的經(jīng)營(yíng)環(huán)境上有三個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)：創(chuàng)造未來比預(yù)測(cè)未來更重要；市場(chǎng)與技術(shù)的力量正在改變格局，比如人造節(jié)日“雙十一”的消費(fèi)能力；邊界被打破：行業(yè)的邊界、生產(chǎn)者與消費(fèi)者的邊界、企業(yè)組織的邊界。因此在經(jīng)營(yíng)和管理上就要注意三點(diǎn)：共創(chuàng)共享，眾籌如果只是共同消費(fèi)，那么可持續(xù)性是不夠的，必須要加上共同創(chuàng)造。要建立生態(tài)網(wǎng)，和價(jià)值網(wǎng)相比，生態(tài)網(wǎng)能夠和大家一起生長(zhǎng)起來，比如阿里云。以及更開放、更進(jìn)取的狀態(tài)。

（本文根據(jù)陳春花教授在領(lǐng)教工坊上的演講整理而成，未經(jīng)本人審閱。）