ERP下的中小型MTO類制造企業(yè)成本核算研究

王銳+王華

摘 要：機(jī)械制造業(yè)作為歷史最為久遠(yuǎn)的工業(yè)形式之一，時(shí)至今日，無論是在發(fā)達(dá)國(guó)家還是在發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中均屬于支柱型產(chǎn)業(yè)，由于機(jī)械制造業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)決定，中小型機(jī)械制造企業(yè)較大規(guī)模機(jī)械制造企業(yè)而言沒有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在各個(gè)行業(yè)都進(jìn)行全面改革的今天，大多數(shù)的中小型機(jī)械制造企業(yè)卻由于各種限制條件仍沿用傳統(tǒng)的成本核算模式，本文將以中小型MTO類機(jī)械制造企業(yè)為例，揭示其存在的問題，以及如何更好的應(yīng)用ERP軟件對(duì)成本進(jìn)行核算。

關(guān)鍵詞：MTO類機(jī)械制造業(yè)；ERP；成本核算

一、引言

2016年是我國(guó)“十三五”規(guī)劃的開局之年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，機(jī)械制造業(yè)機(jī)任然是我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要支撐，但是從目前的表現(xiàn)來看，我國(guó)機(jī)械制造業(yè)的發(fā)展距發(fā)達(dá)國(guó)家的機(jī)械制造業(yè)還有很大的差距，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，能源消耗總量成倍增加；第二，污染物排放量明顯增加；第三，缺乏核心技術(shù)。實(shí)施轉(zhuǎn)型升級(jí)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，是我國(guó)機(jī)械制造業(yè)自我改革的需要、是經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的需要也是可持續(xù)發(fā)展的需要。目前，從國(guó)際上的發(fā)展趨勢(shì)來看，小型化將成為新的趨勢(shì)，歐洲、北美等市場(chǎng)上，大規(guī)模的項(xiàng)目日漸減少、而小轉(zhuǎn)項(xiàng)目卻日漸增多，所以在轉(zhuǎn)型之路上應(yīng)該注重中小型化同步發(fā)展。

機(jī)械制造業(yè)的主要特點(diǎn)就是離散為主、流程為輔、裝配為重點(diǎn)。按照企業(yè)組織生產(chǎn)的特點(diǎn)，可以把生產(chǎn)類型劃分為備貨型生產(chǎn)（MTS），訂貨型生產(chǎn)（MTO），訂貨裝配型生產(chǎn)（ATO）和訂單設(shè)計(jì)型生產(chǎn)（ETO）。訂貨型生產(chǎn)較其他的生產(chǎn)類型而言主要的特點(diǎn)是成品庫(kù)存小、交貨期短。這種生產(chǎn)組織形式是以模塊化設(shè)計(jì)為前提的，生產(chǎn)企業(yè)在未接到生產(chǎn)加工訂單之前會(huì)先對(duì)零部件進(jìn)行加工，在接到訂單后，在按照客戶需求進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)、裝配。所以，生產(chǎn)企業(yè)需要具有多個(gè)可調(diào)配的生產(chǎn)車間、以及運(yùn)用先進(jìn)的配置系統(tǒng)迅速的獲取訂單處理數(shù)據(jù)。也正是由于MTO類機(jī)械制造企業(yè)具有這些特點(diǎn)，所以如何更好的應(yīng)用ERP系統(tǒng)進(jìn)行成本核算便成為了企業(yè)能否快速發(fā)展的關(guān)鍵問題。

二、成本核算中存在的問題

MTO類機(jī)械制造業(yè)由于自身主要是根據(jù)客戶所下的訂單進(jìn)行生產(chǎn)，所以如何判斷客戶要求的交貨期與訂購(gòu)價(jià)格是否合理就成為接訂單時(shí)的關(guān)鍵。這就要求企業(yè)在收到客戶下的訂單時(shí)要快速的根據(jù)自己企業(yè)自身的庫(kù)存情況情況、生產(chǎn)能力、盈利空間等判斷是否應(yīng)該接受該筆訂單。但是目前中小型的MTO類機(jī)械制造企業(yè)都存在著成本核算流程不完整、成本核算數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確等問題。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.供應(yīng)商管理體系的構(gòu)建不完善

供應(yīng)商管理體系是以供應(yīng)商信息為基礎(chǔ)，根據(jù)供應(yīng)商的基本信息、財(cái)務(wù)信息、往來記錄等多方面進(jìn)行考察和記錄，以求達(dá)到優(yōu)化管理、降低成本的目的。作為中小型MTO類機(jī)械制造企業(yè)，當(dāng)接到客戶訂單時(shí)，應(yīng)該在技術(shù)上能滿足的前提下，快速根據(jù)自己的庫(kù)存材料以及客戶的需求確定應(yīng)該購(gòu)買的原材料，聯(lián)系相符合條件的供應(yīng)商盡快購(gòu)買，供應(yīng)商管理體系不完善的話就可能出現(xiàn)，訂購(gòu)的原材料到達(dá)的不及時(shí)、甚至違約等情況，臨時(shí)更換供應(yīng)商會(huì)大大增加企業(yè)的成本。

2.資金占用比例較大

對(duì)于中小型企業(yè)而言，資金有限本身就是限制其發(fā)展的重要因素之一。對(duì)于一般的中小型MTO類機(jī)械制造業(yè)而言，一般的生產(chǎn)周期最少也得是6個(gè)月以上，以此為計(jì)算基礎(chǔ)計(jì)算采購(gòu)提前期，就會(huì)造成庫(kù)存原材料及在產(chǎn)品存儲(chǔ)時(shí)間較長(zhǎng)，這樣就會(huì)占用大量的資金，最后造成現(xiàn)金流緊張。

3.信息溝通不暢、成本信息分散

一個(gè)企業(yè)要是想有好的發(fā)展，它的各個(gè)部門之間一定要有良好的溝通和聯(lián)系，它們之間應(yīng)該是相互聯(lián)系、信息共享的。但是，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，部門之間的溝通就顯得相對(duì)比較閉塞的，最后由于溝通不暢會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存原材料等積壓或者采購(gòu)不及時(shí)等等?？蛻舻挠唵我坏┌l(fā)生變動(dòng)，如果溝通不及時(shí)就會(huì)造成原材料、在產(chǎn)品等的浪費(fèi)甚至?xí)l(fā)生返工，最后造成成本的大幅度提高。

4.無法形成規(guī)模生產(chǎn)

由于MTO類機(jī)械制造企業(yè)的生產(chǎn)組織形式特點(diǎn)，不同客戶所下的訂單千差萬別，所以對(duì)于每一個(gè)產(chǎn)品的成本核算都必須是有針對(duì)性的，一旦發(fā)生任何變化，已經(jīng)生產(chǎn)的配件、在產(chǎn)品等就會(huì)直接變成廢料，不能進(jìn)行再使用了。所以，在生產(chǎn)過程中一定要勤與客戶溝通，并且注重內(nèi)部溝通，才能提高效率、降低成本。

5.成本預(yù)核算意識(shí)太差

對(duì)于大部分的中小型MTO類機(jī)械制造企業(yè)來說，對(duì)于成本預(yù)核算的意識(shí)都太過薄弱。大部分的時(shí)候，企業(yè)是通過定期報(bào)表來判斷盈利狀況的，但是這種所謂的盈利狀況經(jīng)常是多個(gè)訂單共同的產(chǎn)物，具體每筆訂單的盈利情況并不明晰。有的時(shí)候發(fā)現(xiàn)虧損了，但是為時(shí)已晚，早已無力回天。事實(shí)上，優(yōu)秀的企業(yè)大多數(shù)都會(huì)有很強(qiáng)的成本預(yù)核算的意識(shí)，甚至?xí)鶕?jù)成本預(yù)核算的執(zhí)行情況作為衡量不同部門工作績(jī)效的依據(jù)。

三、ERP在MTO類機(jī)械制造企業(yè)成本核算中的運(yùn)用

MTO類機(jī)械制造企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)工序，一般是確定生產(chǎn)過程中的工藝-購(gòu)入原材料或者是外協(xié)產(chǎn)品工學(xué)-經(jīng)過下料領(lǐng)用工序-機(jī)加工序-焊接工序-裝配工序-檢驗(yàn)工序最后形成產(chǎn)成品。因此，產(chǎn)品成本核算分為四步，成本核算的責(zé)任中心為五個(gè)，分別是：生產(chǎn)計(jì)劃部、庫(kù)存車間、生產(chǎn)車間、裝備車間、檢驗(yàn)車間）。成本項(xiàng)目一般可以沿用傳統(tǒng)管理中的方法設(shè)置，分別為直接材料、直接人工、制造費(fèi)用。其中的直接材料可以細(xì)分成直接購(gòu)入原材料、直接配套外協(xié)件、直接加工半產(chǎn)品等。在使用ERP系統(tǒng)之前需要先對(duì)這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)定，然后運(yùn)用品種法與逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法相結(jié)合方式來完成成本核算。ERP系統(tǒng)較傳統(tǒng)的管理模式而言最大的優(yōu)勢(shì)就是實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享，它將企業(yè)的生產(chǎn)與原材料的采購(gòu)、技術(shù)管理、銷售等系統(tǒng)聯(lián)系在一起，為企業(yè)各個(gè)部門之間的進(jìn)行信息溝通搭建了良好的橋梁。

1.原材料管理

在傳統(tǒng)的管理模式下，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)某類原材料出現(xiàn)積壓而另外一類原材料出現(xiàn)短缺無法進(jìn)行生產(chǎn)的現(xiàn)象，這主要是由于對(duì)原材料和半產(chǎn)品沒有進(jìn)行關(guān)聯(lián)管理。有的時(shí)候還會(huì)存在對(duì)未來有可能生產(chǎn)的訂單出現(xiàn)預(yù)測(cè)性的錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致原材料的積壓和半成品的浪費(fèi)。而采用ERP系統(tǒng)進(jìn)行管理就可以根據(jù)不同類型半成品、訂單，對(duì)原材料進(jìn)行下單，根據(jù)清單進(jìn)行采購(gòu)和調(diào)整，可以避免由于歷史數(shù)據(jù)或人為判斷失誤，造成的成本增加。

2.財(cái)務(wù)信息管理

傳統(tǒng)的MTO類機(jī)械制造企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，不會(huì)對(duì)各種財(cái)務(wù)指標(biāo)和信心進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，所以經(jīng)常是發(fā)現(xiàn)不了企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中隱藏的問題。而且中小型機(jī)械制造業(yè)本身的資金就是有限的，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中又總是由于需要購(gòu)買原材料而占用大量資金，所以如何提高資金的利用效率，就成為了中小型發(fā)展途中的核心問題。ERP系統(tǒng)可以對(duì)供應(yīng)商和客戶進(jìn)行系統(tǒng)的管理，通過縮短生產(chǎn)周期和建立良好的供應(yīng)需求關(guān)系等來提高資金利用率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

3.生產(chǎn)過程管理

傳統(tǒng)的MTO類機(jī)械制造企業(yè)管理對(duì)于生產(chǎn)車間的管理力度和監(jiān)督力度往往是不夠的，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品，最后造成廢品損失。ERP系統(tǒng)采用先進(jìn)的管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)車間按照科學(xué)合理的方式進(jìn)行模塊化分，預(yù)設(shè)每一個(gè)模塊的管理目標(biāo)，將每一個(gè)模塊的資源進(jìn)行整合，從而提高整體資源的利用效率，同時(shí)可以加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理，建立一套完整的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)罰分明，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

4.成本預(yù)核算管理

傳統(tǒng)的管理思維會(huì)認(rèn)為，成本核算只出現(xiàn)在月末或者是一批產(chǎn)品加工完成之后，但事實(shí)上卻并不然。產(chǎn)品加工過程中的成本主要是由于直接材料、直接人工、制造費(fèi)用構(gòu)成的，但是每一個(gè)部分都不會(huì)是一成不變的，在生產(chǎn)過程中都會(huì)發(fā)生費(fèi)用增加或減少的問題。例如，當(dāng)快要到交貨時(shí)間但是并沒有生產(chǎn)完的時(shí)候，就會(huì)加班，這時(shí)直接人工就會(huì)成倍增加。所以，通過ERP系統(tǒng)進(jìn)行成本預(yù)核算管理是十分有必要的，這為以后生產(chǎn)周期的選定、交易價(jià)格的確定都提供了良好的依據(jù)。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，機(jī)械制造業(yè)的發(fā)展方向是努力研究屬于自己的核心科技，并把先進(jìn)的信息管理技術(shù)等引用到日常管理中來，用科學(xué)的方法延長(zhǎng)企業(yè)的生存壽命，用中國(guó)創(chuàng)造使自己在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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