企業(yè)員工離職的影響因素探析

張金金

【摘要】在當(dāng)前的社會經(jīng)濟中，企業(yè)幾乎都面臨過員工的離職和人才流失的現(xiàn)象。在某種程度上說，員工的離職對個人和企業(yè)是必要的。但是過高的離職和人才流失不僅困擾著企業(yè)管理者，而且也影響著企業(yè)其他員工工作的積極性，更對于企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響，那么那些因素會導(dǎo)致員工離職，這是本文著重探索的。

【關(guān)鍵詞】員工；離職

一、員工離職的概念內(nèi)涵

（一）員工離職的定義

離職的定義可以分為廣義和狹義兩個方面。廣義定義是個體作為組織成員狀態(tài)的改變。從這個定義可以看出，狀態(tài)改變包括進入組織、晉升、降級、平級流動和離開組織。狹義定義從組織中獲取物質(zhì)收益的個體，終止其組織成員關(guān)系的過程。從這個定義可以看出，進入組織、晉升、降級和平級流動均未被考慮在內(nèi)。狹義定義中“組織成員關(guān)系”可以理解為組織與員工簽訂的勞動合同關(guān)系，這樣便于企業(yè)人力資源工作者去理解組織成員關(guān)系的存在與否，也使得操作更加具體清晰。因此，本文的“員工離職”也可以定義為“從組織中獲得物質(zhì)收益的個體，終止其與組織勞動合同的過程?！?/p>

（二）員工離職的分類

在員工離職的學(xué)術(shù)研究中，最常見的分類方式有以下兩種：第一，被動離職和主動離職。

傳統(tǒng)上，員工離職按照是否為自愿性離職來區(qū)分可分為兩種類型：第一，被動離職是指離職決策主要是由組織做出，包括組織的裁員、解雇、退休等形式；第二，主動離職是指離職決策主要是由員工做出，包括員工主動辭職的所有形式。這一分類方法最廣泛地應(yīng)用于員工離職問題研究。被動離職一般由組織控制掌握，但主動離職則是非組織意愿所發(fā)生的，因此，大多數(shù)組織不愿意看見主動離職的發(fā)生。而且多數(shù)學(xué)者發(fā)現(xiàn)主動離職率過高，對組織也會產(chǎn)生過多的負面影響，因此，主動離職也更為學(xué)者所關(guān)注。第二，功能性離職和非功能性離職。按照組織對于離職員工的評價可以將員工離職分為兩種類型：第一，功能性離職是指個人有離職意向而組織亦不在乎。對組織而言，這種離職行為具有正面的組織效益，可以省去勸其辭職、解雇員工等諸多問題；第二，非功能性離職是指個人有離職意向但組織希望能夠加以挽留。對組織而言，這類員工都是被正面評價的，他們的離職行為對組織效益而言是有害的。

二、影響員工離職的因素

（一）外部環(huán)境因素

環(huán)境因素，包括國家政策的導(dǎo)向，本地區(qū)及周邊地區(qū)人力資源市場、企業(yè)外部工作學(xué)習(xí)機會、各區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、各區(qū)域得產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況、本地區(qū)社會治安狀況、本地區(qū)工資水平、本地區(qū)社會保障因素等綜合因素。

1.市場供求

人力資源市場供求關(guān)系（社會工作機會）的變化和發(fā)展是影響企業(yè)員工離職的重要環(huán)境因素。在特定時間段，社會整體離職率下降時，此時間段社會的失業(yè)率會上升時，在特定時間段，社會整體離職率上升時，此時間段社會失業(yè)率就處于低點。當(dāng)某種行業(yè)內(nèi)的特殊人才供求關(guān)系比例小于1時，人才市場上出現(xiàn)更多的工作機會，在這種外在因素的吸引下，員工很容易出現(xiàn)離職傾向。

2.行業(yè)發(fā)展

員工離職與該行業(yè)的發(fā)展的周期性有著密切聯(lián)系，社會員工的離職率與員工所在行業(yè)發(fā)展進程狀況呈“U”型關(guān)系。當(dāng)行業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期時，企業(yè)迫切需要補充企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的人才，但那時的人力資源市場上此類人才卻十分稀缺，并在創(chuàng)業(yè)初期時，對行業(yè)發(fā)展都存在許多不確定的因素，因此人力市場上人才流入與流出此行業(yè)的頻率很高，員工離職率較高。隨著企業(yè)的深入成長，企業(yè)發(fā)展的不確定因素円趨穩(wěn)定，相關(guān)發(fā)展的方向已確定，企業(yè)人才管理體系得建立，真?zhèn)€企業(yè)的人力資源逐步完善，企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)制度的建立，整個企業(yè)內(nèi)部的離職的人員陸續(xù)開始減少，整個行業(yè)的離職率不斷降低，企業(yè)逐步完善健康發(fā)展。隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，如果企業(yè)的技術(shù)革新沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)開始從成熟期逐漸轉(zhuǎn)為衰退期，企業(yè)的發(fā)展空間逐步縮小，企業(yè)本身對于人員需求開始減少，行業(yè)發(fā)展前景騎淡，薪資福利待遇缺乏競爭力，企業(yè)員工對于企業(yè)發(fā)展方向幵始懷疑、失望，企業(yè)員工出現(xiàn)換工做，換環(huán)境的想法，因此企業(yè)的離職率逐步提高，最終高出社會平均離職率。但整個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、成長（變革）、衰退期都存在很多不確定的外界因素影響。企業(yè)也可能出現(xiàn)逐步良性發(fā)展的局面。

3.生活環(huán)境

員工生活所在的區(qū)域環(huán)境即城市生活環(huán)境。城市的收入水平和消費水平是否平衡也是影響員工是否離職的一個重要性指標(biāo)。若企業(yè)員工的收入所得低本地區(qū)企業(yè)的社會平均水平，企業(yè)員工的消費水平無法達到城市的消費水平，企業(yè)員工的生活壓力偏大，由此會出現(xiàn)因為收不抵正常開銷，而最終導(dǎo)致員工離職。社會治安、本地區(qū)工資水平和社會保障這三方面對員工離職會產(chǎn)生直接的影響。政府為了發(fā)展經(jīng)濟，一切以經(jīng)濟建設(shè)為主，忽略了社會治安及社會保障建設(shè)，不能為外來務(wù)工人員提供很好安定的工作生活環(huán)境，會導(dǎo)致員工離職率上升。在當(dāng)?shù)亟?jīng)濟水平發(fā)展較低的情況下，人才流動主要是為了追逐更豐厚的經(jīng)濟利益，人均GDP總體呈較快的增長前提下，人才流動則會按照自身的需求來選擇擇業(yè)。離職率與社會化發(fā)展程度，社會的福利保障體系是否完善密切相關(guān)，如果整個社會化程度越高、社會福利保障體系越完善、人才資源流失率則越低，反之整個社會化程度不高、社會福利保障體系不完善、人才資源流失率則越高，甚至于對于本地區(qū)人力體系結(jié)構(gòu)也造成破壞。

（二）企業(yè)組織影響因素

組織因素是指企業(yè)組織內(nèi)部的產(chǎn)生的某些原因，這些員工會使員工產(chǎn)生離職傾向的想法，最終導(dǎo)致員工離職發(fā)生的直接和間接的因素，組織因素主要包括員工的工作壓力、企業(yè)發(fā)展的前景、企業(yè)內(nèi)部的公平性、員工職業(yè)規(guī)劃和薪資福利等。

1.工作壓力

工作壓力是指員工在組織內(nèi)部因為與其自身相關(guān)的工作引起的不良刺激對員工負面的主觀體驗和心理、生理的反應(yīng)。我們一般將工作壓力區(qū)分四個構(gòu)面：工作負荷過度、角色沖突、工作角色模糊、工作過程中的技術(shù)使用。

2.企業(yè)發(fā)展前景

如果企業(yè)規(guī)模比較大，管理先進，在行業(yè)中處于領(lǐng)先的地位，且在市場中占有較高的比例。在這類企業(yè)工作的員工都會對企業(yè)有著有強烈的歸宿感，員工對企業(yè)發(fā)展充滿信心，由此導(dǎo)致員工的離職傾向較低，反之則會出現(xiàn)較高的離職傾向。

3.企業(yè)管理制度

企業(yè)有完善的管理制度，在員工的正常管理、獎懲、培訓(xùn)機會中，體現(xiàn)出人人平等，機會均等，員工在工作中付出越多，所獲得的也越多，由此使員工的價值觀得到體現(xiàn)，員工的離職傾向也越低。反之，如果企業(yè)不能有一個公平的工作環(huán)境，員工也會出現(xiàn)一個較高的離職傾向。

4.薪資體系

企業(yè)如果沒有完善的人事制度，沒有先進的薪資體系，在企業(yè)發(fā)展到一定的階段，員工無法獲得他們所希望的福利待遇和生活保障，員工對于自身在企業(yè)中的發(fā)展無法得到肯定的答案時，員工沒有得到明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工有離職傾向。

（三）員工個人因素

1.一般培訓(xùn)

一般培訓(xùn)是指員工的知識和技能可以被其他單位使用的程度。例如在當(dāng)今的社會中，使用飛行員的單位比使用電腦工程師的單位要少，因此在民航公司中，飛行員的一般培訓(xùn)能力要低于電腦工程師。和一般培訓(xùn)相對的概念是特殊培訓(xùn)，特殊培訓(xùn)可以理解為員工的知識和技能只能夠被當(dāng)前雇主所使用，雇主通常在特殊培訓(xùn)之后會通過晉升、加薪等方法來激勵員工，保護雇主的特殊培訓(xùn)投入，進而降低員工的工作尋找行為和離職意向。一般培訓(xùn)一般是由員工自己投入的，雇主并沒有過多的培訓(xùn)投入，也不會對員工回報更多來保護培訓(xùn)成果，這樣會增加員工的工作尋找行為和離職意向。

2.工作參與度

工作參與度是指員工愿意為工作付出努力的程度。一般情況下，高參與度的員工更加傾向于努力工作，低參與度的員工更傾向于不努力工作。通過實證研究，將工作參與度辨識為影響離職意向的決定因素之一。工作參與度屬于員工帶組織的價值觀變量。高參與度的員工更加傾向于努力工作，所得回報也會越多，工作滿意度和組織承諾水平也會隨之提高，因此，工作參與度與工作滿意度和組織承諾之間存在正相關(guān)關(guān)系，這與模型的路徑圖是相符的。

3.情感變量

情感變量包括兩個方面：積極情感，指體驗快樂情緒狀態(tài)的個體傾向；消極情感，指體驗不快樂情緒狀態(tài)的個體傾向。研究專家認為研究情感變量對離職意向的影響是有必要的。原因主要有兩點：第一，處于不同情緒狀態(tài)的員工能夠有選擇性的感知有關(guān)工作的各方面，一個處于高積極情感狀態(tài)的員工傾向于感知工作的積極方面，提高工作滿意度，從而降低離職意向；一個處于低積極情感狀態(tài)的員工傾向于感知工作的消極方面，降低工作滿意度，從而增加離職意向；第二，一些結(jié)構(gòu)化變量也會受到情感變量的影響，例如工作壓力和社會支持變量，處于積極情感狀態(tài)的員工傾向于報告較低的工作壓力和較高的社會支持。

三、降低企業(yè)員工離職率的建議——從企業(yè)角度出發(fā)

綜上所述，影響員工離職傾向的因素比較多，但總體來說可以把這些因素歸結(jié)為外部管徑因素、企業(yè)組織和員工個人自身三大類因素。為了降低員工離職的概率，我們應(yīng)該做以下努力

（一）企業(yè)管理制度的長期規(guī)劃

當(dāng)一個企業(yè)缺乏足夠的長期制度安排，不能向人們提供明晰的關(guān)于今后社會的信息，不能使人們的長期投資獲得充分的收益保障時，行為短期化是不可避免的。相形之下，追求短期效益這種社會整體非理性行為，對個人來講，反倒是理性的。因此，當(dāng)前的制度建設(shè)，除了必須更加關(guān)注于長期的制度安排，增強人們行為長期化的信心外，還應(yīng)注意增強制度的穩(wěn)定性。盡管在當(dāng)前這樣的社會大轉(zhuǎn)型時期，制度的不穩(wěn)定性在一定程度上是難以避免的，但在推出一項政策或制度之前，對可能引起的社會效應(yīng)應(yīng)有充分、周密的研究和預(yù)測，避免因人為因素造成制度變遷的過頻。只有這樣，才能逐步減少和消除人們的短期投機心理與行為，提高社會行為整體上的理性化程度，促進社會發(fā)展和公眾心態(tài)不斷走向成熟。

（二）企業(yè)嚴(yán)把招聘關(guān)

招聘要講究計劃性和協(xié)調(diào)性。企業(yè)在招聘時，各個部門之間應(yīng)相互協(xié)調(diào)、相互合作，成立專門的招聘小組，然后根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的空缺職位和企業(yè)整體發(fā)展的需要以及各個部門的實際需求，有計劃地開展招聘活動，避免人力資源不能充分使用現(xiàn)象的發(fā)生。同時要控制新員工的素質(zhì)。目前，國有企業(yè)的招聘工作已逐漸引入了比較先進的測評工具，如能力測試、態(tài)度測試、智力測試等，這一點應(yīng)該肯定，但還有一項同樣重要的測試卻被大多數(shù)企業(yè)忽視，即應(yīng)聘者的家庭責(zé)任感。本文和國外的研究都表明，家庭責(zé)任感是影響員工離職傾向的重要因素之一，要降低員工的離職率，也必須精心挑選那些家庭責(zé)任感強的員工。35歲以上的員工正處于上有老、下有小的年齡層，正是家庭責(zé)任感最強的階段，他們比任何人都迫切需要一份穩(wěn)定的工作，是離職傾向最小的人群。事實上，在能勝任工作的前提下，選擇35歲以上的員工對企業(yè)來說兩全其美的好事。另外，在招聘時應(yīng)注意辯識應(yīng)聘人員的應(yīng)聘理由，尤其要特別留意其過往工作簡歷。對那些頻繁跳槽者應(yīng)慎重考慮。

（三）謀求企業(yè)和個人的共同發(fā)展

通過事業(yè)留人，倡導(dǎo)共同發(fā)展，提高員工的組織承諾。根據(jù)明茲伯格的雙因素理論，“保健”因素如工資、工作條件、工作環(huán)境等，不具有很強的激勵作用。真正能讓員工產(chǎn)生滿足感的因素是工作的影響力、勝任力、成就感、自豪感和能夠參與并提出自己意見的權(quán)力等。因此關(guān)鍵要真正為企業(yè)留住人才只有通過工作留人、事業(yè)留人。對中青年人才要破格提拔、權(quán)力下放、自主決策的權(quán)力，讓中青年人才有充分的空間來展示自己。員工能感覺到自己被重視，才華能夠在這里得到更好的施展。他們看到自己的發(fā)展和機遇，愿意和企業(yè)共同發(fā)展。組織工作設(shè)計時應(yīng)注意體現(xiàn)個人意愿和價值，盡可能為員工提供一個與其性格特征、學(xué)歷經(jīng)驗、能力態(tài)度等相匹配的工作，優(yōu)勢互補，最大限度發(fā)揮員工的才能。在擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容時，相關(guān)管理部門應(yīng)加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變性。建立以團隊友誼為重的企業(yè)文化，使員工在具有挑戰(zhàn)性的工作中享受工作所帶來的成就與快樂。

（四）營造良好的工作環(huán)境

創(chuàng)造良好的團隊合作環(huán)境，使得員工之間有更多工作以外的交流機會，增強各部門之間的人際關(guān)系。強調(diào)員工參與管理，擴大員工的工作自主權(quán)，提高團隊管理的靈活性。預(yù)測員工工作滿意度的有效指標(biāo)是與同事共同工作的頻率、職場友誼以及在工作中獲得的情感支持。公司人力資源部門除了平時組織一些加強思想工作的激勵會議之外，還應(yīng)積極組織公司集體活動。培養(yǎng)員工的集體觀念，提高員工的團隊合作力和集體凝聚力。比如在節(jié)假日期間，可以根據(jù)時間開展運動會，組織游戲比賽、戶外游玩或歌唱比賽等娛樂性活動。員工參加一些活動可以進行放松和調(diào)節(jié)，有助于保持健康的狀態(tài)投入下階段的工作。這樣不僅可以活躍公司的文化氛圍，提高員工的積極能動性，又能在潛移默化中激發(fā)員工自覺維護對企業(yè)榮譽的認知度。在日常工作中，不同部門之間甚至同一部門的員工，往往因為崗位的不同或者工作的繁忙而溝通不足，導(dǎo)致團隊的效率低。在公司集體活動中，員工之間的交流會變得更加自然，他們之間沒有職位和部門的區(qū)分。參加活動能增進溝通和了解，使工作更有默契、合作更流暢。

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