鄭渝川

你有多久沒聽說過戰(zhàn)略一詞了？移動互聯(lián)時代的到來，商業(yè)規(guī)則和定律都在改變，再加上復雜多變的金融、地緣政治、貿(mào)易環(huán)境，這使得商業(yè)經(jīng)營面臨更多的不確定性。一些企業(yè)家公開說，不考慮戰(zhàn)略問題，而是通過充分的授權方式和分權體系來靈活應對挑戰(zhàn)。也有企業(yè)人士提出，新的商業(yè)不需要戰(zhàn)略，理由是戰(zhàn)略從制訂到推行需要時間成本，花這個時間往往會導致企業(yè)錯過商機。

戰(zhàn)略不是很多人理解的那樣，由企業(yè)高管或經(jīng)由外包、委托，由相應的咨詢機構、專家擬訂的厚厚一沓計劃方案——那只是制定出來的戰(zhàn)略的一種表現(xiàn)形式而已。戰(zhàn)略是什么，很簡單，首先要確定目的，然后選擇方式和手段，為了增強可操作性，會設法相對細化目標和方法。

蘋果、亞馬遜、谷歌等知名的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新型企業(yè)，其實也有著各自不同的戰(zhàn)略。按照全球知名咨詢企業(yè)波士頓咨詢公司的三位智庫專家所合著的《戰(zhàn)略的本質(zhì)：復雜商業(yè)環(huán)境中的最優(yōu)競爭戰(zhàn)略》一書的觀點，蘋果等企業(yè)的戰(zhàn)略在類型上很相似，前期歸為愿景型戰(zhàn)略，而后期則轉向塑造型戰(zhàn)略。某種意義上可以認為，無論是喬布斯，還是谷歌的三巨頭都是因為清楚地把握了戰(zhàn)略，并堅定不移地將之轉化為了現(xiàn)實。

所謂愿景型戰(zhàn)略，指的是當三方面信號都具備的情況下，企業(yè)需要采用的一種“領先一步”、主動布道普及愿景的戰(zhàn)略類型。這三方面信號是：第一，行業(yè)、社會趨勢逐漸明朗，市場正在重塑，出現(xiàn)了超過了行業(yè)供需條件的結構性變化。譬如，工業(yè)國家的老齡化、新興市場國家中產(chǎn)階層的崛起、快速的城市化等；第二，可以改變行業(yè)秩序的新技術的出現(xiàn)；第三，更多情況下，客戶還沒有意識到自己需要什么、缺少什么，但可以清楚的一點是，他們對于現(xiàn)有服務、產(chǎn)品、標準感到不滿意。

有趣的是，當上述信號出現(xiàn)時，行業(yè)龍頭企業(yè)卻往往難以克服惰性，會通過自己對于市場、渠道的主導地位貶低新技術甚至新需求。而行業(yè)內(nèi)中等規(guī)模的其他企業(yè)（跟隨企業(yè)）也沒有意愿主動扮演秩序的顛覆者。這種情況下，如果企業(yè)提出愿景型戰(zhàn)略，就需要首先致力于科學分析，充分調(diào)動技術、需求、產(chǎn)能供給等多個緯度的想象力，提出鼓舞人心的愿景陳述；接下來，要結合大趨勢、獨立的突破性技術和客戶的不滿去構建新戰(zhàn)略體系；到了下一步，就要堅定推行下去，并利用一切可以利用的機會去傳播自己的愿景陳述。

如果回顧歷史，你可以發(fā)現(xiàn)，在蘋果公司的革命性產(chǎn)品iPod、iPhone、iPad推出前后，喬布斯等高管的主要精力花在了營造和交流愿景之上。而亞馬遜及中國的京東、阿里巴巴，創(chuàng)始人更是動輒大談情懷，這可不是小文青在冒酸，而是竭力讓旁觀者和質(zhì)疑者，轉而成為擁護者及有意愿的嘗試者。至于谷歌，其“不作惡”的愿景更是傳遍天下。再來看近兩年熱門的共享經(jīng)濟，滴滴出行和優(yōu)步也采用了蘋果公司采取過的愿景敘述。

那么，什么又是塑造型戰(zhàn)略呢？依照這本書作者的介紹，很多行業(yè)的競爭足夠激烈，但還沒有確立穩(wěn)定的秩序和規(guī)則，這種情況下，企業(yè)要想更快成長，需要積極協(xié)調(diào)同行及其他利益鏈伙伴，以迅速擴大市場，避免出現(xiàn)混亂。由于企業(yè)是市場的塑造者，且與其他一些企業(yè)結成合作伙伴，因而市場創(chuàng)新的成本將因此被降低，可以形成有效的網(wǎng)絡效應。

當下，互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等技術仍在加速演化發(fā)展，市場一直處于分化重組之中，無法預知何時會出現(xiàn)重大的轉型/混亂。這種情況下，已經(jīng)在市場上贏得一席之地的企業(yè)，應當采用塑造型戰(zhàn)略，讓市場變得自己希望塑造的那個樣子。另一種情況是，企業(yè)在本世紀初進入中國和印度這樣的新興市場，或者在當下進入拉美、非洲、東南亞的其他一些新興市場國家，企業(yè)采用廣泛結盟、共同培育市場的方式，將有效地對沖各類風險。

《戰(zhàn)略的本質(zhì)：復雜商業(yè)環(huán)境中的最優(yōu)競爭戰(zhàn)略》書中指出，啟用塑造型戰(zhàn)略，企業(yè)需要注重參與、協(xié)調(diào)、生態(tài)系統(tǒng)演化三個要素，將之巧妙地鑲嵌到企業(yè)內(nèi)部結構和運營機制之中。需要提醒的是，企業(yè)在不同的地域、行業(yè)、產(chǎn)品類別的利益相關方不盡相同，相同的利益相關方中的利益訴求也有層次性，因而企業(yè)要較好地啟用塑造型戰(zhàn)略，必須確認利益相關方并理解他們的利益。

這本書提供了五大戰(zhàn)略原型，除了前述的愿景型和塑造型，還包括經(jīng)典型（競爭基礎穩(wěn)定，環(huán)境帶有很強的可預測性）、適應型（外部形勢難以預測，需要企業(yè)不斷改變自己的能力，提出大量的戰(zhàn)略選擇方案，并在實踐中給予檢驗）、重塑型（企業(yè)的戰(zhàn)略方法與環(huán)境長期不匹配，面臨內(nèi)部或外部的較大動蕩，企業(yè)需要重新建立業(yè)務體系，完成轉型，再根據(jù)競爭需要挑選另四項戰(zhàn)略原型中的匹配選項，重新設計戰(zhàn)略）。這五大戰(zhàn)略原型構成戰(zhàn)略調(diào)色板，可供企業(yè)用戶靈活用于企業(yè)的不同領域，或跨領域、行業(yè)，或不同的職能、企業(yè)不同的生命周期、企業(yè)不同領域所面臨的具體問題。

這本書的第七章提出了“雙元性創(chuàng)新”的概念，即企業(yè)在不同領域或行業(yè)、職能、應對問題等情況下，同時采用兩種或以上的戰(zhàn)略，或是在具體領域、問題上，采用融合了不同戰(zhàn)略的混合戰(zhàn)略。書中給出了康寧公司、蘋果公司、海爾公司“雙元性創(chuàng)新”的具體做法。全書第八章則從應對長期競爭的角度，就構建復雜的戰(zhàn)略組合，領導者應當扮演的診斷者、細分者、顛覆者等八種不同角色給予了解說。

選對了戰(zhàn)略又能有力推進，就一定可以成功嗎？書作者提醒指出，企業(yè)有效選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略至少面臨三類陷阱，一是環(huán)境感知，即誤判商業(yè)環(huán)境的可預測性和可塑性，高估企業(yè)對市場的控制能力；二是戰(zhàn)略錯配，最為典型的錯誤做法就是在應當建立推行塑造型戰(zhàn)略的背景下，卻采用相對保守的適應型戰(zhàn)略：三是以過于緩慢的節(jié)奏推行戰(zhàn)略。戰(zhàn)略足夠重要，但正因為此，人們在執(zhí)行不力的情況下會提出錯誤的自我安慰。

身處移動互聯(lián)時代，又面臨更趨復雜的全球化，企業(yè)面臨多樣環(huán)境，不同環(huán)境下需要構建執(zhí)行的戰(zhàn)略各不相同，已有成功戰(zhàn)略在特定情況下面臨轉型挑戰(zhàn)。過去那種長時期推行一種戰(zhàn)略，積累并運用固定知識和技能的管理，已經(jīng)過時。管理者需要具備制定執(zhí)行多種戰(zhàn)略的能力，能夠參與到復雜戰(zhàn)略組合中來，唯此才能為公司和股東創(chuàng)造更大的價值。