袁晶瑩

一身穩(wěn)重的黑色西裝，內(nèi)著舒適棉麻襯衫，從頭到腳，除眼鏡和鞋子外，山本直幸一身無印良品（MUJI）。其實，透明框架眼鏡的風格也非常近似無印良品，山本直幸笑說，工作時間久了，“（我）和無印良品的審美觀、價值觀共通了?！?/p>

在無印良品的品牌理念中，“共通性”是一個重要詞匯，既指人與事物之間的共通共感，也指消費者與品牌之間對樸素生活理念的一致推崇。

上世紀80年代末90年代初，泡沫經(jīng)濟下的日本土地價格攀升，投機熱潮盛行，年輕人對金融、地產(chǎn)行業(yè)趨之若鶩，然而，年輕的山本直幸是一個例外，他對經(jīng)濟指數(shù)、股票價格等“虛無縹緲”的數(shù)字興趣寥寥，在金融企業(yè)工作一段時間后，他向上司提交了辭呈，轉(zhuǎn)投實業(yè)，進入無印良品財務部。

“我重視的是事物本身的價值，將實實在在的商品提供給消費者。”山本直幸告訴《二十一世紀商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者，無印良品正是這樣一家實業(yè)公司。

凡是體驗過無印良品店鋪的人，一定能感受到獨屬于它的風格：色調(diào)永遠以白色、米色或原木色為主，家具、文具、化妝品、服飾分門別類地陳列其中，清晰明朗，簡單而舒適?？吹靡姷纳唐泛脱b修背后，體現(xiàn)的是無印良品獨特的理念，一種堅持了36年的價值觀。

過去三年，無印良品在中國大陸的店鋪數(shù)幾近翻倍，計劃由2014年初100家增至2017年初的200家，在科技、時尚設(shè)計等領(lǐng)域有一批擁躉。單從200億人民幣的經(jīng)濟規(guī)模而言，無印良品說不上出眾，但是，其簡化設(shè)計所呈現(xiàn)的哲學，是特殊的。

V型反轉(zhuǎn)

1970年代末的一個尋常日子，日本商人堤清二邀請當時著名的平面設(shè)計師田中一光、建筑師杉本貫志、西武百貨宣傳部小池一子三人一同于家中聚會。彼時，堤清二是西友株式會社總裁，經(jīng)營著西友百貨。

有人形容堤清二是個地地道道的生意人，并不盡然。閑暇之余，他會抽空寫寫詩歌、散文及小說，其代表作《彩虹海角》曾獲日本一個重要級的文學獎。有感于崇拜大牌、過度消費的風氣，一番深談后，眾人合計出了一條“反品牌”的策略：生產(chǎn)簡單、實用、低價的產(chǎn)品，讓事物發(fā)揮其本身價值，以長久、耐用、舒適抗擊花哨、繁復和奢侈，并定義了一種新的設(shè)計概念——“這樣就好”。

1980年12月，無印良品以西友百貨的自創(chuàng)品牌問世，意為“沒有標簽的良好商品”。誕生初期，無印良品的商品僅有40種，包括9種生活用品和31種食品，其銷售渠道依附于西友食品、日用賣場專柜或全家便利店。

田中一光為無印良品設(shè)計了兩幅知名的海報，以體現(xiàn)創(chuàng)辦的理念：一幅畫了一位蹣跚爬行的嬰兒，取名“愛無華飾”；一幅是“一整條鮭魚”，過去，日本鮭魚罐頭只取最肥美的魚腹，去掉魚頭魚尾，而無印良品的鮭魚罐頭則保留整條，不浪費。

1981年，無印良品品類擴充到棉襪和圓領(lǐng)衫。按“家”的概念，西友百貨將其商品放在同一區(qū)域，這樣，本為購買食物而來的顧客，會不自覺看見生活用品、服飾，不少人連食品、服飾一起買。小試牛刀后，無印良品在東京青山地區(qū)始設(shè)直營店鋪，面積只有103平方米，品種慢慢增至700余種。

1989年，當無印良品從西友獨立時，品牌銷售額已突破100億日元。兩年后，日本處于經(jīng)濟泡沫的高峰，擁有自主經(jīng)營權(quán)的高層決定開啟海外事業(yè)，第一家海外店鋪設(shè)立在倫敦中心街道上，商品悉數(shù)來自日本。隨后，無印良品中國香港店鋪順利開張。資料顯示，1998年時，公司制定了4年內(nèi)在歐洲新增50家店鋪的計劃，2000年，在巴黎盧浮宮地下街設(shè)立店鋪，一時成為日本國內(nèi)熱門話題，風光無限，國內(nèi)外事業(yè)高歌猛進，令公司上下彌漫著自滿情緒。

不料，高調(diào)擴張的隱患旋即暴露。2000年，無印良品已有店鋪的銷售額呈同比下跌；次年，首次出現(xiàn)虧損，按銷售價計，積壓的庫存價值100億日元。外界輿論迅速轉(zhuǎn)向，批評毫不留情，稱屬于無印良品的時代已過去。

“從財務報表上分析，當年資金鏈的確有問題存在，不應強硬在海外開店?！碑敃r任職財務部的山本直幸坦率回憶說。母公司“無印良品計劃”財報顯示，2000財年（2000年3月-2001年2月，以此類推），集團當期投資活動支出現(xiàn)金96.26億日元，同比增長136%，“現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物”由期初從67.8億日元，下降至34.78億日元，減少近半。

當時，無印良品的員工大多缺乏海外從業(yè)經(jīng)驗，管理機構(gòu)臃腫，有時一份文件要蓋7個章才能確認施行。 尤其無印良品的商品設(shè)計逐漸偏離創(chuàng)辦初衷，變得毫無特色。“我們只生產(chǎn)自己認為‘好的東西，顧客未必這樣覺得。脫離客戶，危機就發(fā)生了。”山本直幸曾公開說。

痛定思痛，無印良品開始精簡單品、去除大量庫存，兩年內(nèi)關(guān)閉10%的店鋪，倫敦和香港的首家店鋪均遭裁撤。當時，日本經(jīng)濟正處于通貨緊縮階段，國民消費力下降、物價下跌，多余庫存難以消化。臨危受命的時任社長松井忠三，將大量庫存付之一炬。他事后回憶，這是用現(xiàn)場的感覺去刺激員工和合作廠商，“如果我們不能做出真正好的產(chǎn)品，這些東西對于消費者來講，都是廢品?！?/p>

為防止庫存囤積，松井忠三發(fā)起創(chuàng)立一系列規(guī)范機制，強調(diào)“定量”的判斷，使得無印良品業(yè)務發(fā)展和門店管理有章可依，不受個人主觀意志的過分影響。當時，山本直幸每天的主要任務就是收集、整理每個門店的顧客反饋表，向公司高層反饋，最忙的時候，連睡覺的時間都沒有。

同時，構(gòu)建研發(fā)、設(shè)計、企劃一體的功能體系， 強化設(shè)計和研發(fā)，提出“世界的無印良品”，與全球各地的設(shè)計師合作，鼓勵消費者貢獻創(chuàng)意靈感，當時生活雜貨的銷售占比為 55%，當聽說意大利有名設(shè)計師的椅子極富設(shè)計感，無印良品主動與之合作；在服裝方面，與知名設(shè)計師山本耀司合作，沒有主動宣傳，只用產(chǎn)品說話。山本耀司參與設(shè)計的第二年，市場反應一下子就非常明顯。

2003年，改革后的無印良品業(yè)績快速復蘇，休養(yǎng)生息后，無印良品再次謹慎走向海外市場。2005年，無印良品在上海開設(shè)第一家直營店鋪，山本直幸解釋說，公司看重中國“經(jīng)濟成長快，消費市場龐大”。設(shè)立之前，團隊花了大量時間調(diào)研中國市場，研究店鋪獲利機制，每一項新店計劃均由公司高層親自調(diào)研、操持，親力親為。

2006年后，中國商業(yè)綜合體業(yè)態(tài)迅速崛起，無印良品與H&M、ZARA等快時尚品牌，享受了“中國紅利”，而日韓文化在中國的流行、自身鮮明的品牌哲學，也便利了無印良品的擴張。截至2016年8月，“無印良品計劃”全球362家門店中中國大陸就是173家，占比高達48%；2014財年、2015財年，在中國大陸分別增設(shè)28家、32家店，計劃2016財年將增開43家，總數(shù)至203家。

“由于沒有提前3-5年布局，大量國際品牌錯失了進入中國的絕佳機會，（無印良品這樣）有長遠眼光的企業(yè)寥寥無幾?！眹鴥?nèi)服裝品牌O.T.R創(chuàng)始人劉長橋?qū)Α?1 CBR》記者說。

顧客思維

山本直幸有過這樣一次巡店經(jīng)歷。

一次，他來到上海一家無印良品店鋪內(nèi)。在收銀臺處，發(fā)現(xiàn)有近10人排隊等候結(jié)賬，卻只有一臺收銀機在工作。旁邊，幾位員工正討論事情。見此情景，他上前詢問其它收銀機是否壞了，并展示了工作證。員工們得知是總經(jīng)理后，立刻開了更多收銀機。細膩的山本直幸心中暗想：“這不是個好現(xiàn)象。”

山本直幸不喜歡總在辦公室，喜歡經(jīng)常在一線巡視，觀察門店的各方面表現(xiàn)。在他看來，中日員工的思考方式略有不同，中方員工往往習慣于順從上司的思維。他時常問中國員工一個問題：工作中最重要的是什么？啟發(fā)他們自己去尋找答案。

“最重要的是站在消費者的角度思考，無論身處管理層或一線門店?！鄙奖局毙艺f。

2000年無印良品深陷谷底時，臨危受命的松井忠三并未采取削減工資、大幅裁員的方式降低企業(yè)運營成本。相反，他將全日本107家直營店悉數(shù)探訪了一遍，每晚與店長、基層員工一道喝酒談天，創(chuàng)造機會傾聽員工的“真心話”，他有時會暗訪店鋪觀察。“開會是產(chǎn)生不了多少智慧的，要用自己的眼睛看，用自己的耳朵聽?！?/p>

深入一線探訪后，松井忠三發(fā)現(xiàn)，100個店長會有100種擺放產(chǎn)品的方式，甚至新店開業(yè)前未能及時完成擺放。他領(lǐng)悟到，公司運營不依賴個別人，而應依賴制度，一套健全的制度能激發(fā)每個人發(fā)揮自己作用，無論個人能力高低。如果無印良品制定出一套合理的、標準化的制度，那么員工之間的銷售業(yè)績差異將不超過10%。

制度改革的成果，最終匯聚于兩部厚厚的指導手冊，一部是規(guī)范店鋪日常運營的《MUJI GRAM》（下稱“MG”），無印良品在日本共有11冊MG，中國有10冊MG；另一部是指導總部員工工作的《業(yè)務標準書》。這兩部手冊大大提升了連鎖經(jīng)營的標準化和效率。

為提供選址的成功率，無印良品制定了“開店基準書”，其評估內(nèi)容包括市場（面積、零售營業(yè)額、人口、年齡比例、收入差距等）、商業(yè)設(shè)施評估（車站位置、停車位數(shù)量、租戶數(shù)等）、店鋪（面積、無印良品會員網(wǎng)、配送等）三大類20余個項目，員工按照客觀數(shù)據(jù)給出評分進行判斷。

例如，某一新店的營業(yè)額并不容易控制時，無印良品從壓低租金成本角度入手，瞄準一等商業(yè)地段中的二等樓層選為店鋪所在；假設(shè)同一購物中心內(nèi)一樓為黃金地段，那么無印良品會選擇租金相對便宜、人氣也足夠旺的三樓。目的是通過嚴格的制度信息管理，標準化地復制店鋪模式，保證每一間店鋪都能盡快回收投資成本。據(jù)說，無印良品現(xiàn)在的開店成功率在90%以上，2015財年，超過200家店的東亞區(qū)（含大中華地區(qū)和韓國）只關(guān)閉了1家店。

松井忠三曾透露：“中國大陸39個城市的134家無印良品店（截至2015年5月），平均15.9個月收回投資?！?/p>

進入中國市場后，無印良品會根據(jù)本土特點調(diào)整MG內(nèi)容，比如中國區(qū)的MG。每周，上?？偛繒盏絹碜詢?nèi)地店鋪100-200件改善方案，全體店員在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的任何問題及改善方案，都可主動反饋給中國總部。經(jīng)銷售部審核后，至少有30-40件方案將被擺在會議桌上。山本直幸和各相關(guān)部門負責人會花2-3小時進行討論，制定改善計劃。

如果改善方案合理、效果明顯，新方案將被寫入MG。山本直幸告訴《21CBR》記者，從2014年實行由店鋪反饋的業(yè)務改善體制至今，中國版MG頁數(shù)已從700多頁增訂至1400頁左右，翻了一倍。

上海正見品牌管理顧問有限公司CEO崔洪波告訴《21CBR》記者，無印良品在國內(nèi)的店址和ZARA、H&M相似，但相對于歐美品牌，其品牌風格趨向保守，“無印良品的擴張策略并不激進，他們有自己的堅守”，只有仔細評估后確保店鋪盈利，才會實施開店計劃。

無印良品計劃2016年二季報數(shù)據(jù)顯示，無印良品在中國大陸已有7000名員工。在員工指導手冊中，每位一線員工都能找到基礎(chǔ)工作的解決方案，包括開店前的準備、待客之道、后勤業(yè)務、收銀臺業(yè)務、配送、商品管理等。根據(jù)商品類別、部門劃分的不同，手冊針對不同部門人員進行詳細指導，日系的精細體現(xiàn)無遺。

張豐于2010年入職，今年7月剛剛升任區(qū)域經(jīng)理，他曾去日本研修，深入無印良品日本店鋪，和日本店長共同展開一天的工作。日本研修讓張豐印象最深的是以上率下的責任感，“店長是一個店的靈魂，店長的行動直接影響員工的行動，店長必須以身作則，有責任心，否則沒有辦法要求員工?！倍ㄆ谡偌Ｍ鈫T工到日本一線店鋪培訓，無印良品一年會進行一次或多次。

“在無印良品，現(xiàn)場第一線的聲音最為重要。無論是店長、區(qū)域店長、區(qū)域經(jīng)理，或是店鋪管理層，在規(guī)定時間內(nèi)，要盡可能安排較多時間在賣場、店鋪中觀察，聽取現(xiàn)場的聲音?！鄙奖局毙姨寡裕櫩退季S幫助無印良品做得更好。

2003年，無印良品曾在日本實施名為“觀察”的開發(fā)計劃。開發(fā)團隊直接拜訪消費者，觀察其日常生活，并對房間內(nèi)每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨后被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。

現(xiàn)任無印良品社長金井政明上任后，重建了無印良品生活研究所及商品種類開發(fā)部。前者類似一個非正式研究部門，負責將商品開發(fā)與顧客完全連接起來，通過實體店鋪和網(wǎng)絡(luò)與顧客交流；后者由無印良品內(nèi)部設(shè)計師組成，主動尋找顧客需求，定期更新產(chǎn)品設(shè)計。

“三大環(huán)節(jié)支撐無印良品的發(fā)展，第一是商品，第二是環(huán)境（包括店鋪服務、管理），第三是與消費者的互動溝通?！笨偨Y(jié)無印良品的管理制度時，山本直幸直指關(guān)鍵所在，“實現(xiàn)三個環(huán)節(jié)的都是人，只有確保合理的體制、制度，員工才會去實現(xiàn)?！?/p>

劉長橋曾是2000年優(yōu)衣庫首批中國市場儲備人才的一員，他總結(jié)，無印良品、優(yōu)衣庫等國際品牌成功站穩(wěn)中國市場的原因有二：一是充分培育本土人才，以當?shù)厥袌龅乃季S方式進行商業(yè)布局；二是企業(yè)有充足的實力和前瞻性，進入海外市場前，調(diào)動足夠的財力靈活應對海外市場的變化。用劉長橋的話來說，“口袋子要足夠深才行”。

由繁入簡

就當下中國人消費風尚，山本直幸的看法簡單、直接，“今天的中國很像無印良品誕生時的日本，商品琳瑯滿目，充斥著人們的生活，許多地方過度消費。”而無印良品的品牌哲學，生活恰恰要做減法，其產(chǎn)品研發(fā)始終堅持3個原則：原材的選定、工序的檢定和包裝的簡略。

在無印良品的店鋪中，很難找到包裝精美的產(chǎn)品?；瘖y水是透明的瓶子包裝、襪子沒有塑料外套、衣服是最簡單的款式，沙發(fā)、桌椅總是清一色擺放在一起，沒有奪人眼球的絢麗色彩，也沒有留人駐足的奇形怪狀，一切簡單、返璞。其設(shè)計追求發(fā)揮事物本身的最大價值，而非給予商品附加功能。

但是，無印良品的設(shè)計也并非只是簡單。例如，其襪子的腳面與腳跟呈90°垂直，更符合人體力學，而普通襪子腳面與腳跟之間是120°傾斜；有些人不喜歡在冬天穿高領(lǐng)毛衣，因為脖子處扎人，無印良品設(shè)計了脖子部分是棉質(zhì)，身體部分是羊毛的高領(lǐng)毛衣；雨傘容易丟失，無印良品就在傘柄上開了個小洞，可用繩子穿上記牌號。

方便生活之余，無印良品注重再利用。其有一款可剪裁的毛巾，設(shè)計師在毛巾上織出一格一格的縱橫線，當毛巾用舊了之后，可以順著線將破舊部分去掉，留下干凈的部分作為擦手布。

見微知著。

田中一光當年為無印良品寫過一條廣告語：“簡素并不會對豪華自卑”。簡素中有奧妙的知性、感性，毋寧說是值得驕傲的世界。

金井政明說過這樣一個有趣的故事。多年前，一款銷量很好的收納盒產(chǎn)品被一家日本公司抄襲，無印良品將其告上法庭。訴訟時，公司方面將設(shè)計想法、制作流程一一作了詳細陳述，法官聽后卻認為，其設(shè)計想法很自然，沒有任何特殊之處，因此被告方不構(gòu)成侵權(quán)。得知敗訴理由后，金井政明反而高興，那天晚上，他和同事們一起聚會干杯，慶祝無印良品做到了最自然的返璞歸真。那家模仿無印良品的公司則在七年后倒閉。

“純碎模仿一個品牌，結(jié)果可能就是曇花一現(xiàn)。沒有很強的品牌觀念，商業(yè)模式不會走太遠?！鄙奖局毙覍Α?1CBR》記者表示，若要為無印良品的品牌哲學做語言上的定義，“那就是我們相信樸素之中存在美。”

但是，也有批評聲指出，無印良品在中國的價格一點也不樸素。

初創(chuàng)時，無印良品的宣傳口號即“合理的低價”，創(chuàng)始人堤清二說，“品質(zhì)不低于商場本國民族品牌，但價格低于民族品牌三成?！?015財年，以其高附加值產(chǎn)品線“Kodawaritaine”為例，2995個商品的平均單價為1118日元（100日元約合6.5元人民幣），其中服飾和雜物的單價為3028日元，家用器皿的單價為1345日元。

2005年進入中國市場時，其定價卻很“輕奢”。從事家紡家居用品的大樸網(wǎng)創(chuàng)始人、CEO王治全，曾赴日本系統(tǒng)研究各大家居制品品牌，據(jù)他觀察，無印良品在日本定位屬于中低端，大學生是其主力消費人群之一，在中國卻成了中高端品牌。

“無印良品很多產(chǎn)品從日本進口，受關(guān)稅影響，定價偏高，起初在中國門店數(shù)量少，成本也降不下來?！贝藓椴ㄏ颉?1CBR》記者解釋，從日本運輸至中國的產(chǎn)品，無印良品定價至少提升20%以上。

近年來，無印良品在華有意識降低價格。從2014年至今，已5次下調(diào)了商品價格，并打出“為美好生活，新定價”的口號。為達到降價目的，無印良品不斷將商品制造交付內(nèi)地的生產(chǎn)商，成品直接配送至無印良品門店，用日本的說法就是“內(nèi)販”，同時，也在人力成本較低的東南亞國家拓展供應鏈。

“無印良品在日本的定位是大眾品牌，進入中國市場后，無印良品是小眾品牌。隨著店鋪數(shù)量增多，無印良品價格將會持續(xù)下調(diào)，回歸大眾品牌，這是趨勢?！贝藓椴ㄕf。

1/10的多元化

36年前初創(chuàng)時，特立獨行的無印良品并未將所有人視作目標客戶群體。當時，高層的保守估算是，每10個人中約有1人會認同其品牌理念，公司商業(yè)模式圍繞這1/10展開，為其開發(fā)多樣化產(chǎn)品。

36年來，這種商業(yè)模式未有根本的改變，其產(chǎn)品也已不止于家居和服飾。

為向《21CBR》記者形象解釋，山本直幸用手指在空中畫了一個圓圈，他在中間點了數(shù)點，“圈的核心是無印良品，書店、咖啡店、野營地、MUJI House、MUJI Hotel、嬰兒床、住房空間改造等業(yè)務，均是圍繞無印良品這一中心設(shè)立的新事業(yè)。”

知易行難。大多新業(yè)務的推出，無印良品在日本市場會準備許久，有些項目甚至已低調(diào)探索10余載。

例如，無印良品擁有自有野營地，該項目已試驗10多年，直到2015年才開始盈利。“很多人會問，虧了那么多年，為什么無印良品要堅持下去？”山本直幸對《21CBR》記者坦言，堅持是為將“我們希望體現(xiàn)的良好生活的想法帶給別人”。

今年4月，無印良品日本有樂町旗艦店嘗試生鮮食品業(yè)務，出售西紅柿、蔥、土豆等應季蔬菜。這些蔬果最大的特色是“低顏值”，即天然不完美蔬果，外觀有缺陷，價格也便宜。試驗6個月后，無印良品已宣布明年起正式出售生鮮食品，項目名稱為MUJI Marche。

MUJI Marche外，無印良品也在規(guī)劃中國市場的食品業(yè)務。

目前，無印良品在國內(nèi)共有三家“MUJI Café& Meal”，以售賣咖啡、西餐、面包為主，首家開設(shè)在四川成都，剩余兩家均設(shè)立在上海，其中包括無印良品中國大陸最大旗艦店——上?；春Ｂ菲炫灥辍Ｔ撈炫灥昙尤肓藘?nèi)地首家MUJI Books（書店）、MUJI to GO（旅行用品）、男女裝、童裝、孕婦裝、MUJI Yourself（個性生活空間）及IDéE（家居品牌）等。

此前，無印良品中國曾試圖在一棟公寓內(nèi)放入自有的家居產(chǎn)品，并出租給消費者，最終未成功，但其家具搭配顧問（簡稱IA）業(yè)務正漸入佳境。據(jù)悉，IA服務在2014年正式引入中國，截至2016年9月底，中國大陸地區(qū)的13家店鋪開展了IA服務。

店內(nèi)所有IA人員都曾遠赴日本學習，消費者可電話預約或直接去對象店鋪詢問IA有關(guān)收納、家居搭配的各種難題，從家具的擺放、挑選方法，到房子的整體搭配，IA會為每位顧客提供量身定制的家居生活設(shè)計方案。

山本直幸透露，設(shè)立IA業(yè)務后，無印良品家居類、床單類產(chǎn)品銷量均有所上升，他表示，樂意將MUJI House等住房改造業(yè)務一同帶給中國消費者，此前有中國區(qū)高層透露，其已在中國嘗試酒店、舊房的改造業(yè)務。

從起初40種商品發(fā)展到7000多種商品，無印良品正試圖延展業(yè)務，真正締造一種生活方式。全品類的擴張，在財務上的效應尚不明顯。一個有趣的對比是，2015財年，無印良品計劃的銷售額為3075億日元，約合200億人民幣，同期，專注服飾的日本迅銷集團（優(yōu)衣庫母公司）全年營收為1.78萬億日元，是其5.8倍；而在營收構(gòu)成中，家居和服飾依然占據(jù)著絕大部分的比重。

按照崔洪波的理解，無印良品就是一家擁有自身獨特哲學的小眾品牌，只服務喜歡他們的人。

對于中國市場，山本直幸有著清晰的規(guī)劃，未來三年，中國消費類、零售類、服務類產(chǎn)業(yè)占比將持續(xù)增加，由于二胎政策，他準備提升童裝、孕婦裝的比重。他相信，中國消費者會重新審視自己的傳統(tǒng)文化，國內(nèi)市場將從消費主義逐漸過渡到“事物”主義，即更尊重商品本身的作用，這是無印良品的機會。

在王治全看來，由于許久鮮有令人振奮的設(shè)計，“設(shè)計界對其近期商品的評價并不高”，加之本土品牌的崛起，他預言“被神話了的”無印良品在華或無法保持過往的好勢頭。

無論生意是否會被超越，無印良品品牌哲學在中國商界的影響仍不可小覷：小米創(chuàng)始人雷軍提出要做“科技界的無印良品”，錘子手機創(chuàng)始人羅永浩在其發(fā)布會則推薦了《深澤直人》一書，這位在工業(yè)設(shè)計界備受推崇的大師，也是無印良品的靈魂設(shè)計師。

無印良品內(nèi)部有一個“Found Muji”的項目，即在當?shù)丶橙鹘y(tǒng)的設(shè)計元素，以無印良品的思維進行加工設(shè)計，其中就有Found Muji Ming 的家具系列，從太師椅等中國明清代表性的家具中尋找靈感，呈現(xiàn)出一種時代的美學。

這是有趣的案例，中國傳統(tǒng)中并不缺少“無印、良品”的哲學，只是被遺忘了。