2016國家文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新實驗區(qū)高端峰會

2016國家文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新實驗區(qū)高端峰會

2016國家文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新實驗區(qū)高端峰會以“創(chuàng)新 融合 協(xié)同”為主題，圍繞文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展模式和政策舉措進行深入探討和交流，合力推進國家文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新實驗區(qū)創(chuàng)新發(fā)展，也為全國文化產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展探索經(jīng)驗和路徑。

北大文化產(chǎn)業(yè)研究院副院長、北京烽火文創(chuàng)中心主任陳少峰首先發(fā)表主旨演講，他從“區(qū)域（朝陽）文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的幾個視角”進行闡釋。

從企業(yè)的角度，他提出，在科技跟文化融合的背景下，企業(yè)的變革非常突出，文化國企也在面臨著變革，但文化國企做內容的比較少，大多數(shù)都是做渠道和發(fā)行，這個應該改變，他認為文化國企應該是做平臺+垂直業(yè)務的內容。

在研究文化企業(yè)的時候，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)基本上到第七年、第八年才開始騰飛，但是中國現(xiàn)有的文化基金七年之內都要退出，所以中國的BAT這幾個比較好的公司，大股東都是老外，因此在金融方面，應該重視區(qū)域的基金，比如說朝陽自己發(fā)起的創(chuàng)業(yè)基金，這是從基金的角度。

從人才的角度，他提出現(xiàn)在培養(yǎng)的大多數(shù)都是表演人才或者是傳媒人才，我們缺乏產(chǎn)業(yè)運作的人才。我們在文化產(chǎn)業(yè)的工商管理人才培養(yǎng)上，可以進行國際聯(lián)合培養(yǎng)，從而加大培養(yǎng)人才的力度。

萬達文化產(chǎn)業(yè)集團高級副總裁胡章鴻分享了萬達的發(fā)展過程，尤其是四次轉型的時機把握。

萬達的第一次轉型發(fā)生在1993年，由地方企業(yè)開始向全國性企業(yè)轉變。第二次，2000年由住宅地產(chǎn)轉向商業(yè)地產(chǎn)。第三次，2006年，由單一房地產(chǎn)轉向商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游綜合企業(yè)。第四次轉型發(fā)生在2014年，這里面有兩個維度來考察，空間上是由中國一流企業(yè)轉向世界一流跨國企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)生了根本變化，內容上由房地產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)轉向服務業(yè)為主的企業(yè)，形成商業(yè)、文化、金融、電商四個支柱產(chǎn)業(yè)，企業(yè)產(chǎn)業(yè)性質發(fā)生根本變化。

鳳凰網(wǎng)總裁兼一點資訊CEO李亞

胡章鴻指出，創(chuàng)新其實并不止是高科技研發(fā)的專有名詞，應該是指一切打破框框，突破邊界，甘當風險，先行先試的創(chuàng)舉行為，而萬達的每一次轉型都和商業(yè)模式的創(chuàng)新息息相關，萬達的成功就是轉型的成功，也同樣是創(chuàng)新的成功。

例如，2006年房地產(chǎn)開發(fā)高峰局部已出現(xiàn)過熱，萬達已決定試水文化旅游產(chǎn)業(yè)，文化產(chǎn)業(yè)收入達到350億元，是中宣部公布的全國文化產(chǎn)業(yè)的30強第一名，收入總額是第二名至第十名之和。

鳳凰網(wǎng)總裁兼一點資訊CEO李亞在此次峰會上分享了鳳凰網(wǎng)旗下一點資訊通過技術創(chuàng)新，在文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新方面的一些探索。

他提出，一點資訊融合了搜索引擎、個性化推薦、人工智能技術推出了所謂的“興趣引擎”，但它恰恰超越了一些以有趣，或者是以娛樂消遣為主的電視文化時代的新聞資訊的范式，用文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)中常用的詞來講，就是通過技術創(chuàng)新，提升文化產(chǎn)品供給的質量，減少同質化，增加長尾化，提供有用和有價值的資訊。

李亞認為，資訊化時代更要強調人機智能，也就是人與機器的結合，首先是用戶和機器的結合，用戶的表達，興趣的表達，用戶對一篇文章質量行為上所做出的高低的評選，其次是我們的編輯對于不同的內容來源，對于它的評級、評估的模型等等，這樣和機器一起相互的訓練，輔助，使得“一點資訊”文章的發(fā)現(xiàn)、推薦能夠既帶來與人興趣的匹配，也帶來質量上的保障。

樂視控股集團高級副總裁阿不力克木·阿不力米提則分享了樂視快速發(fā)展的心得體會以及關于創(chuàng)新方面的思考。

他指出，樂視一開始就推進了付費，因為真正的價值就是內容，文化創(chuàng)意產(chǎn)品的創(chuàng)造者應該得到尊重。9月19日，樂米電商節(jié)，只能買會員，490元/年的會員，送你490元硬件的券，讓內容的價值真正被用戶認可，消費、體驗、增長，這樣整個產(chǎn)業(yè)的上游才愿意源源不斷地給你貢獻內容，這個產(chǎn)業(yè)才能良性發(fā)展起來。

他還提到樂視超級電視、超級手機、正在布局的超級汽車，樂視體育，金融等等這些產(chǎn)品當中，樂視正在探索一種全新的，不走延長線的創(chuàng)新之路。

比如，互聯(lián)網(wǎng)金融的公司推了一個產(chǎn)品，41天的理財產(chǎn)品，基礎回報年化7.3%，國足進一個球再加3%，進兩個球就加6%，把金融產(chǎn)業(yè)和內容產(chǎn)業(yè)、體育產(chǎn)業(yè)做一個整合，這個事就有意思多了，大家可以自己去試試，你可能會盡一切可能為國足吶喊助威，因為后面都是三個點。

他最后強調，真正的創(chuàng)新、融合、協(xié)同無處不在，但必須需要我們去嘗試、探索和實踐。

真格基金創(chuàng)始人王強則作為風險投資機構代表，分享了他們所體驗的文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機會在哪兒，未來的走向是什么。

他以投拍電影《十二公民》為例，指出文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)，如果立意是健康正確的，盡管進入這個領域有各種條條框框的限制，甚至是有心理障礙的時候，要勇于踏出這一步，去做一個有意義的探索，這恰恰是文化產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生的除了財富之外的價值。所以，中國的文化產(chǎn)業(yè)需要我們的創(chuàng)意者、企業(yè)家、投資人打開自己思想本身的局限。

他又以英雄互娛公司為例，這個公司大概是四個月前在新三板掛牌，現(xiàn)在應該是新三板上市值最大的，300多億人民幣，而這個事情就發(fā)生在公司成立到現(xiàn)在不到一年。大家覺得這是不是有泡沫呢？

從不到一年的游戲的綜合性平臺能夠做到這個程度，因為他們有一個季報已經(jīng)向投資者展示了他們強大的運營、整合資源的能力，一下跨越了傳統(tǒng)BAT沒有人敢于突破的領域，他們必將成為游戲整合、電競這個領域世界級的玩家，他們不僅要把世界優(yōu)秀的游戲放在中國的游戲平臺上，他們更大的志向，就是要把中國真正原創(chuàng)的IP類游戲推向世界，這一點正在一步步扎實地實現(xiàn)。

騰訊集團文化產(chǎn)業(yè)辦公室主任趙治在此次峰會上分享了網(wǎng)絡文化產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新。

首先是驅動技術的創(chuàng)新。最簡單的例子就是VR，到現(xiàn)在仍然不是一個成熟的技術，但是不妨礙市場對它的期待，這種期待的本身推動大量的資金、人才投入到這個領域里面來。

其次是文娛形式創(chuàng)新。去年的時候，直播還是比較小眾的領域，但是在移動端進行這樣大范圍的直播，今年是井噴式的發(fā)展，給大家?guī)砹诵碌捏w驗。

第三是生產(chǎn)方式創(chuàng)新。以前消費者和生產(chǎn)者是截然分開的，消費者很難參與到創(chuàng)作過程當中去，現(xiàn)在是往深度融合的方向發(fā)展。一部分人已經(jīng)在跟主創(chuàng)進行互動，甚至有些人已經(jīng)參與到內容的創(chuàng)作當中。

第四是投融資模式創(chuàng)新。一個電影本質上可能就是一個金融產(chǎn)品，像《大圣歸來》非常成功，也印證了這個模式的可行。

他指出，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更期待產(chǎn)業(yè)政策創(chuàng)新，第一，需要一個更優(yōu)質的公共服務，更好的產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境。第二，需要監(jiān)管的創(chuàng)新，其中很重要的一點是降低準入門檻，更加強調事中、事后的監(jiān)管，讓真正優(yōu)秀的企業(yè)脫穎而出。第三，加大知識產(chǎn)權的保護力度。IP是一個很重要的東西，如果IP沒有得到良好的保護，會對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境造成毀滅性的打擊。另外，網(wǎng)民、消費者更希望看到高品質的，正版的東西，既是產(chǎn)業(yè)的需求，又是消費者的需求。

BOP創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)咨詢公司中國區(qū)總裁康嵐·羅徹是本次峰會最后一位演講的嘉賓，他和大家分享的主題是中英兩國在博物館和劇院領域的合作機遇。

康嵐·羅徹指出，英國的文化機構對于受眾的定位、定性、定量分析技術有著非常成熟的經(jīng)驗，很多機構通過系統(tǒng)的分析來更好地理解受眾的需求，但英國文化機構缺乏跨行業(yè)非常詳盡的技術基礎設施建設來幫助他們利用大數(shù)據(jù)的技術，用更現(xiàn)代化的方式了解受眾，這方面使中國更好地認識了大數(shù)據(jù)技術的價值。

因此，中英兩國有很大的機會在建立基于數(shù)據(jù)的受眾分析技術方面進行緊密的合作，英國可以和中國的同行分享他們長期以來受眾分析的基本方式，而中國可以在大數(shù)據(jù)技術基礎設施的搭建和技術的應用上給予支持。

康嵐·羅徹還探討了中英兩國如何通過文化機構的運營來獲取商業(yè)盈利，英國財政對于文化領域的人均投入是中國的四倍，但英國的文化機構同時還是面臨嚴峻的財政削減的壓力，因此他們必須通過主動地調整戰(zhàn)略和運營方式來增加他們的運營收入。

在英國，大部分文化機構獲得的政府資助少于其總收入的30%，想要正常健康地運營機構，所做的是將原本的文化場所一定程度上地轉型成為商業(yè)的場所。而中國通過對于公共文化機構商業(yè)運作盈利的環(huán)境剛剛起步，傳統(tǒng)來說，通過文化機構盈利也不是大家所習慣和接受的方式。

因此康嵐·羅徹建議在合作提升商業(yè)運營能力上，中英兩國可以緊密合作，幫助文化場所的運營和商業(yè)場所的運營做有機的結合。