趙慧

比較十多年來無印良品母公司良品計畫在信息系統(tǒng)與物流上的投資，你會發(fā)現(xiàn)兩件事，一是2014財年它對物流系統(tǒng)的投資幾乎爆表，超過138億日元（約合8.65億元人民幣），達到有史以來的最高值；二是最近幾年，它對信息系統(tǒng)的投資在不斷增加。

不僅是無印良品，包括優(yōu)衣庫母公司迅銷在內的制造零售商正是這兩年日本物流業(yè)大變革的積極參與者。2015年，日本迎來了一輪空前的物流中心投資建設熱潮。其中，無印良品在日本埼玉縣花大價錢投資建設的鳩山物流中心，也是它第一個自有物流中心。迅銷集團與建筑開發(fā)商大和House共同投資650億日元（約合38.68億元人民幣），在東京臺場設置的有明物流中心也已于今年竣工，未來迅銷集團還計劃在日本國內新建10個同等規(guī)模的新物流中心。

這股熱潮產生的背景是網(wǎng)購終于在日本漸成氣候。但與中國更喜歡采用價格戰(zhàn)的策略不同，日本的公司的思考角度是：當消費者面臨同樣商品與同樣價格時，送貨更快的商品或公司更容易得到用戶的青睞。

在日本享受當日送達或次日送達是一種附加價值服務，比方說在亞馬遜，你要么要為此多付費，要么選擇成為它的收費高級會員。原因并不復雜，一方面是人工成本高，另一方面則是在日本少子高齡化的社會人口構造背景下，低薪水高強度的卡車司機業(yè)種無法引起年輕人的興趣，導致專業(yè)司機越來越少。

對優(yōu)衣庫和無印良品這樣的公司來說，找對地方建設大型物流中心，也讓它們有可能滿足網(wǎng)購顧客的“當日配送”要求。但它們選擇進入物流領域，還有其他重要原因。目前在日本國內留有市場余地的多在首都圈、關西圈這種大都市區(qū)。像無印良品，關東圈的銷售額占據(jù)其在日本國內銷售額的一半以上。為了不放過因為色號、尺碼缺貨而喪失的商業(yè)機會，它們急切需要提高配送效率，結合店鋪需求迅速配送。

但投資這么一大筆錢，對這兩家公司來說都不僅僅是為了降低物流成本。物流之后，都緊跟著針對信息系統(tǒng)的投資。對迅銷集團來說，這個新物流中心是它“有明計劃”的組成部分，以前它只能掌握店鋪里賣了什么東西，如今它更想知道，具體是什么樣的顧客買了什么樣的商品。這中間既包括線上的購物行為數(shù)據(jù)，也包括線下實體店顧客的購買行為數(shù)據(jù)—前一部分還好理解，但優(yōu)衣庫想把實體店數(shù)據(jù)也融合進去，這也是目前零售商們都感興趣的事兒。

優(yōu)衣庫的理想狀態(tài)似乎是，在你想買某樣東西的時候恰到好處地把信息推送給你。也是為了這些，這家公司也將數(shù)碼開發(fā)本部設置在有明物流中心的樓上，我也同樣好奇，它到底打算怎么“融合商品開發(fā)制造與商品信息系統(tǒng)”。對無印良品來說，擁有自己的物流中心，可以讓以往水面下的成本變得可視化，也更好管控。它的特殊之處在于，商品種類比一般零售公司更多，因此在庫存與物流管理上也更加復雜，既需要大件的物流集中配送系統(tǒng)，也需要細小物品的多頻次配送?？梢哉f，近十年間，完善供應鏈管理系統(tǒng)、解決物流成本問題是這家公司面臨的重要問題之一。

看上去，這些制造零售商與電商們的新動向擠壓了物流公司的生存空間，但日本的物流商們也找到了新的商業(yè)機會。日本市占率第一的Yamato宅急便正著眼于兩件事—它發(fā)現(xiàn)，為了適應終端消費者的多元化需求，制造商正在提供更多種類的商品，這些商品推出與更新的頻率也更快—就像我們熟知的快時尚那樣。對物流公司來說，這是個“細小商品、多頻次運輸”的新機會。另外，在它的物流中心里，還有不少區(qū)域切分給了家電修理、DM廣告?zhèn)鲉斡∷⑴c分發(fā)、針對中小客戶的庫存分散站點、醫(yī)療用品清洗與配送這些服務，它們有一個共同點—提供基于物流運送的附加價值。

Yamato宅急便的競爭對手佐川急便則是與羅森合作成立了新公司，將羅森遍布全日本的便利店當作物流的配送點。就商業(yè)模式來說，這本不是新鮮事，但佐川急便母公司的社長町田公志提出了一個有趣的觀點：“除了快遞宅急便業(yè)務，很少有生意能夠直接打開消費者的家門與他們直接對話?！?