摘 要：21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最主要部分，因此人力資源成為企業(yè)最寶貴的資源。國(guó)有企業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱，想要在這種激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下謀求生存和發(fā)展，就必須重視企業(yè)的人力資源管理。而薪酬績(jī)效管理作為人力資源管理中的重要組成部分，有著舉足輕重不可忽視的重要作用。本文就是根據(jù)國(guó)有企業(yè)薪酬績(jī)效管理當(dāng)中存在的問(wèn)題展開(kāi)分析探究，尋找有效的解決措施，以求在新形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)的薪酬績(jī)效考核工作能夠得到創(chuàng)新和發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；薪酬績(jī)效管理；問(wèn)題；分析；措施

自改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，社會(huì)主義市場(chǎng)體制日益成熟，隨之而來(lái)的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈，為了提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，讓企業(yè)在強(qiáng)有力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，獲得可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須針對(duì)自身存在的問(wèn)題積極尋找有效的措施，以此來(lái)讓企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而國(guó)有企業(yè)作為我國(guó)產(chǎn)業(yè)組成的重要部分之一，其重要作用不言而喻。但是近年來(lái)，隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)由于對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)不足，應(yīng)用不當(dāng)，導(dǎo)致其發(fā)展阻滯不前。在新時(shí)代背景下，國(guó)有企業(yè)要想回歸到原來(lái)“稱王稱霸”的局面，就必須對(duì)企業(yè)中的人力資源管理尤其是薪酬績(jī)效管理的響應(yīng)策略加以調(diào)整，使其更加適用于國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。

一、國(guó)有企業(yè)薪酬績(jī)效管理存在的問(wèn)題

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者人力資源管理能力較弱

近些年來(lái)，盡管我國(guó)企業(yè)越來(lái)越重視人力資源管理的應(yīng)用，但是大部分的國(guó)有企業(yè)受到傳統(tǒng)管理思想的影響，對(duì)于人力資源管理仍舊缺乏正確的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有意識(shí)到人力資源管理在企業(yè)中所發(fā)揮的重要性。甚至有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于人力資源管理的認(rèn)識(shí)仍舊簡(jiǎn)單的認(rèn)為是人事管理，并不認(rèn)可人才才是企業(yè)最寶貴最具有創(chuàng)造價(jià)值的資源。這種落后的人力資源管理理念導(dǎo)致企業(yè)管理者在企業(yè)內(nèi)部建立的薪酬績(jī)效管理制度流于形式，并不能取得應(yīng)有的效果。

還有很多國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)才是重中之重，因此，企業(yè)雖然建立了相應(yīng)的薪酬績(jī)效管理制度以及人力資源管理制度，但是依舊將企業(yè)中經(jīng)營(yíng)管理中的重點(diǎn)放在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)之中，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)的薪酬績(jī)效管理存在嚴(yán)重的問(wèn)題，影響了企業(yè)的健康良好發(fā)展。

2.國(guó)有企業(yè)薪酬制度存在漏洞，人才流失嚴(yán)重

在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的一大問(wèn)題就是企業(yè)員工“跳槽”現(xiàn)象頻繁，人才流失嚴(yán)重。在國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)主要是由三種類(lèi)型的人員組成，一是普通員工、二是技術(shù)人員、三是管理人員。在企業(yè)內(nèi)部，盡管普通員工的基數(shù)比較大，但是相對(duì)應(yīng)的流動(dòng)性也比較大，而技術(shù)人員和管理人員則是相應(yīng)的比較稀缺。通過(guò)調(diào)查分析可以發(fā)現(xiàn)，普通員工由于受教育水平相對(duì)比較低，所以導(dǎo)致其跳槽的最大原因就是受企業(yè)薪酬的影響，他們一旦發(fā)現(xiàn)薪酬更為可觀的工作，就會(huì)毫不考慮的進(jìn)行跳槽。而技術(shù)人員和管理人員稀缺的主要原因由以下幾點(diǎn)：一是這兩種類(lèi)型的員工培養(yǎng)周期比較長(zhǎng)，在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法上崗。二是大部分人覺(jué)得國(guó)有企業(yè)的工資相對(duì)穩(wěn)定，挑戰(zhàn)性不強(qiáng)，所以這兩種類(lèi)型的人員為了獲得更好地發(fā)展平臺(tái)，升職加薪，不得不離職跳槽。

3.國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題

在國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核管理中主要存在兩方面的問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題是績(jī)效考核內(nèi)容不夠全面，在國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考惡化管理中，對(duì)于員工的考核主要以工作內(nèi)容為主，也就是說(shuō)只以員工的工作業(yè)績(jī)說(shuō)話，員工的工作業(yè)績(jī)水平高，員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)就高；反之，員工的工作業(yè)績(jī)比較差，其績(jī)效考核分?jǐn)?shù)就比較低。這種只以員工工作業(yè)績(jī)?yōu)楹饬繂T工考核水平高低的唯一方式，是不準(zhǔn)確的，片面化。首先對(duì)于企業(yè)中的員工而言，有些員工有可能是新入職人員，他們對(duì)于企業(yè)本身和自身所從事的崗位工作還缺乏一定的了解，將他們與老員工放在統(tǒng)一的考核的標(biāo)準(zhǔn)線上，本身就存在不公平性。其次，績(jī)效考核內(nèi)容本身就包括三個(gè)方面，一是員工的工作業(yè)績(jī)；二是員工的工作態(tài)度；三是員工的工作動(dòng)機(jī)。在國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核中，只注重了績(jī)效考核中工作業(yè)績(jī)這一方面的考核，而忽略了對(duì)員工工作態(tài)度和工作動(dòng)機(jī)這兩方面的考核。在國(guó)有企業(yè)中，有的部分員工可能是工作業(yè)績(jī)并不足夠好，但是其工作態(tài)度非常認(rèn)真、勤懇、積極向上，他們認(rèn)真努力的積極工作。在這個(gè)時(shí)候，如果只憑工作業(yè)績(jī)來(lái)決定一個(gè)員工績(jī)效考核分?jǐn)?shù)的高低，會(huì)磋商員工工作的積極性，讓員工喪失工作熱情。因此，在國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核中，企業(yè)要員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，讓他們通過(guò)自身努力實(shí)現(xiàn)“蛻變”。第二個(gè)問(wèn)題是在考核中，考核人員存在一定的問(wèn)題，導(dǎo)致考核的結(jié)果失去真實(shí)性。例如有的評(píng)價(jià)者對(duì)于考核并不重視，要求比較松，對(duì)于被考核人員常常會(huì)給出很高的評(píng)價(jià)。而有的考核者則過(guò)于求真，比較嚴(yán)厲，會(huì)給出過(guò)低的考核分?jǐn)?shù)。其次，有的評(píng)價(jià)者秉承中庸之道，誰(shuí)也不得罪的心理，對(duì)于所有的員工一律都給以中等的評(píng)價(jià)，這種行為極其不負(fù)責(zé)任。在這種情況下，所產(chǎn)生的考核結(jié)果并不具有實(shí)際意義。最后，有的評(píng)價(jià)者受個(gè)人主觀意識(shí)影響，常常憑借自己的好惡做事，而不是針對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和工作動(dòng)機(jī)進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。

二、新形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)薪酬績(jī)效管理的途徑探析

1.國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新管理理念，重視企業(yè)的人力資源管理

在新形勢(shì)下，國(guó)有企業(yè)要想改善企業(yè)的薪酬績(jī)效管理情況，充分發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的薪酬管理作用，首先就需要國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新企業(yè)管理理念，重視國(guó)有企業(yè)人力資源管理制度和薪酬管理制度的構(gòu)建。作為國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須充分認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代企業(yè)中人力資源管理的重要性，尤其是薪酬績(jī)效管理的重要性，企業(yè)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，必然離不開(kāi)人才。因此，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新管理理念，管理人員才能夠制定出更加可行的人力資源管理制度，做好企業(yè)的薪酬管理工作。其次，企業(yè)要想改善企業(yè)薪酬管理的狀況，企業(yè)管理者還要加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，為企業(yè)人員創(chuàng)造良好的文化氛圍，讓員工在和諧競(jìng)爭(zhēng)的文化氛圍下積極的工作，并培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)的薪酬績(jī)效管理工作提供良好的基礎(chǔ)，從而促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.完善國(guó)有企業(yè)的薪酬管理制度，注重激勵(lì)方式的運(yùn)用

在企業(yè)管理過(guò)程中，要想實(shí)現(xiàn)人才的最大價(jià)值，防止人才流失，就必須要健全和完善國(guó)有企業(yè)的薪酬體系，同時(shí)還要注重對(duì)激勵(lì)方式的運(yùn)用。首先要根據(jù)崗位職責(zé)和員工的工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)?yōu)閱T工制定公正的薪酬待遇，在合理范圍內(nèi)最大程度滿足員工的物質(zhì)需求。其次要根據(jù)員工的職業(yè)追求和真正需要為員工設(shè)計(jì)激勵(lì)途徑，使企業(yè)制定和激勵(lì)方式是員工恰恰需要的。例如有的員工重視自身發(fā)展空間，企業(yè)就要為其制定職業(yè)生涯規(guī)劃和其發(fā)展愿景。而有的員工更為注重公平感，那么企業(yè)就需要為其提供公正公開(kāi)公平的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。最后在中小型制造業(yè)企業(yè)當(dāng)中還要善于運(yùn)用情感激勵(lì)的方式，讓員工在企業(yè)中獲得溫暖，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，讓員工從內(nèi)心出發(fā)愿意留在企業(yè)中工作，從而提高其工作效率。

3.解決國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核問(wèn)題的對(duì)策

（1）制定全面的績(jī)效考核內(nèi)容

在國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核內(nèi)容的制定方面，要遵循以下幾個(gè)原則：①一致性原則，也就說(shuō)，國(guó)有企業(yè)所制定出來(lái)的績(jī)效考核內(nèi)容一定要與本企業(yè)的企業(yè)管理理念和企業(yè)文化相一致，絕對(duì)不可以互相矛盾。②全面性原則，在績(jī)效考核中，我們要明白對(duì)于員工的績(jī)效考核一定是全面的，具有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)的，而不是單一的，片面化的。因此，在國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核中，人力資源部門(mén)除了要對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核之外，對(duì)于員工的工作行為和工作態(tài)度也要進(jìn)行考核，三者缺一不可，絕對(duì)不可以將工作業(yè)績(jī)作為考核者考評(píng)分?jǐn)?shù)高低的唯一標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)橛械膯T工是新員工，剛?cè)肼?，?duì)于企業(yè)和崗位本身還缺乏一定的了解，所以工作業(yè)績(jī)可能稍微比較差，在這個(gè)時(shí)候，絕對(duì)不可以打擊新員工的工作積極性，一定要給他們一個(gè)適應(yīng)新企業(yè)、新崗位工作內(nèi)容的時(shí)間。同時(shí)，還要針對(duì)新員工在工作方面遇到的難處，適當(dāng)?shù)慕o予幫助和指導(dǎo)，以此來(lái)提高新員工的工作業(yè)績(jī)。還有部分員工雖然在績(jī)效考核當(dāng)中工作業(yè)績(jī)稍差，與部分考核者存在一定的差距，但是其工作態(tài)度和工作行為都是積極進(jìn)取，向上努力，他們只是由于個(gè)體化差異，在工作方式方法生存在一定的問(wèn)題。③明確性原則，在國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核中，所制訂的績(jī)效考核內(nèi)容一定要清晰明確，要明確指出企業(yè)員工所處崗位應(yīng)該具備的知識(shí)、能力、素質(zhì)；還要明確指出績(jī)效考核中企業(yè)對(duì)員工期許的行為以及反對(duì)的行為；最后還要明確指出企業(yè)績(jī)效考核的流程與評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)。四、實(shí)用性原則，國(guó)有企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核，必須要將績(jī)效考核的作用充分發(fā)揮出來(lái)，切忌流于形式，應(yīng)付了事，一定要根據(jù)國(guó)有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和員工類(lèi)型實(shí)施準(zhǔn)確的績(jī)效考核。最后在國(guó)有績(jī)效考核的實(shí)施過(guò)程中一定要有側(cè)重點(diǎn)，因?yàn)榭?jī)效考核不可能考核到員工的所有工作內(nèi)容，所以在確定國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)，要善于運(yùn)用KPI關(guān)鍵考核指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。

（2）實(shí)施360度績(jī)效考核法

在國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核中，不要使用單一的考評(píng)者對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，因?yàn)閱我坏脑u(píng)價(jià)者很容易受到自身主觀意識(shí)的影響，導(dǎo)致考核者的分?jǐn)?shù)過(guò)高或過(guò)低。因此，在國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核中，可以實(shí)施360度績(jī)效考核法，它的評(píng)價(jià)者是由四個(gè)評(píng)價(jià)者組成，自己、同事、部門(mén)主管、客戶組成。綜合四者的考評(píng)意見(jiàn)，所給出的考評(píng)結(jié)果具有一定的公正性。

三、結(jié)論

綜上所述，對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬績(jī)效管理策略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)，有利于提高國(guó)有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于企業(yè)的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有十分重要的影響。因此，作為國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須充分認(rèn)識(shí)到薪酬績(jī)效管理的重要意義，并且要充分發(fā)揮出國(guó)有企業(yè)薪酬管理的作用，這不僅能夠提高國(guó)有企業(yè)的管理水平，提高國(guó)有企業(yè)的管理效率，還能夠培養(yǎng)國(guó)有企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，激發(fā)員工的工作積極性，讓員工為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。

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作者簡(jiǎn)介：楊輝（1985.05- ），男，漢族，江蘇南京人，本科學(xué)歷，中交天和機(jī)械設(shè)備制造有限公司副總工程師兼設(shè)計(jì)研究院院長(zhǎng)，研究方向：企業(yè)管理