許小年

宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)越差，我反而越樂觀。只有在經(jīng)濟(jì)不好時(shí)，企業(yè)才有壓力轉(zhuǎn)型升級(jí)，才能下決心告別傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，探討、摸索新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。

創(chuàng)新未必需要高科技

工業(yè)4.0聽起來很美好，但是且慢，有必要嗎？在我看來，大多數(shù)中國(guó)制造企業(yè)不需要4.0，甚至先進(jìn)的工業(yè)國(guó)家也不需要。德國(guó)最先提出工業(yè)4.0的口號(hào)，我到德國(guó)看過奔馳公司，在它的生產(chǎn)線和總裝線上沒看到，而且我認(rèn)為4.0也沒必要。我問德國(guó)的大公司高管，你們搞工業(yè)4.0的成本是多少？資本開支增加多少？投資回報(bào)率是多少？沒有人說得出來。

汽車的流水生產(chǎn)線做到工業(yè)3.0已經(jīng)足夠了，一塊金屬板進(jìn)入車間，機(jī)械手（恐怕還不是機(jī)器人）把它放在沖床上，壓制成型，另一個(gè)機(jī)械手又把成型的零件傳遞到下一個(gè)工序……最多就工業(yè)3.0吧。沒必要每塊鐵皮、每塊玻璃上安裝一個(gè)傳感器，再加個(gè)智能模組，做成物聯(lián)網(wǎng)，讓每個(gè)零件彼此以及和中央控制系統(tǒng)對(duì)話。有必要嗎？4.0是要花錢的，這個(gè)投資能有收益嗎？

德國(guó)的一些中型企業(yè)反而在信息化方面做得相當(dāng)?shù)轿?，我見過一家為中小企業(yè)提供加工刀具的公司，它建了一個(gè)信息化的刀具管理庫(kù)，客戶訂購(gòu)的車刀、銑刀、鉆頭都擺在庫(kù)里，每一把刀具上都有個(gè)條形碼，機(jī)器自動(dòng)分揀，放進(jìn)盒子在流水線上高速運(yùn)行，備齊后打包發(fā)貨。只有一些比較特殊的刀具需要人工分揀。哪個(gè)企業(yè)什么時(shí)候訂的什么刀具、數(shù)量和交貨時(shí)間都在系統(tǒng)里，系統(tǒng)連接客戶訂貨、公司內(nèi)部的生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)和發(fā)貨，雖然還有人工干預(yù)，但信息化已經(jīng)基本到位，夠用了，不需要物聯(lián)網(wǎng)、智能化，不需要工業(yè)4.0。

企業(yè)創(chuàng)新，技術(shù)本身不是目的，而是提高效率的手段，效率最終反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，而終極的財(cái)務(wù)指標(biāo)就是利潤(rùn)。如果工業(yè)4.0不能增加利潤(rùn)，要它做什么？現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克在他的《創(chuàng)新和企業(yè)家精神》里反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)，創(chuàng)新未必需要高科技，傳統(tǒng)行業(yè)照樣可以創(chuàng)新，照樣可以提高效率。

我把企業(yè)家分成三類：第一類是交易型企業(yè)家，第二類是管理型企業(yè)家，第三類叫做創(chuàng)新型企業(yè)家。在中國(guó)目前的情況下，第一類企業(yè)家的機(jī)會(huì)越來越少。

當(dāng)下的中國(guó)經(jīng)濟(jì)不再供應(yīng)短缺，變成過剩經(jīng)濟(jì)了。在供給過剩的環(huán)境中，企業(yè)轉(zhuǎn)型很困難，企業(yè)家很難從交易型轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新型，甚至很難轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇停麄冞€在習(xí)慣性地問：“股市年底多少點(diǎn)？房?jī)r(jià)還能再漲嗎？政府政策會(huì)有什么機(jī)會(huì)？”還在做交易套利的打算，而不是創(chuàng)新型企業(yè)家的思維。

創(chuàng)新來自于哪？來自敏銳的直覺。創(chuàng)新的機(jī)會(huì)各行各業(yè)、市場(chǎng)的各個(gè)角落都有，問題是機(jī)會(huì)到你面前時(shí)，有沒有能力把機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)，變成能夠盈利的產(chǎn)品。

但德魯克認(rèn)為，僅有直覺是不夠的。企業(yè)家要進(jìn)行系統(tǒng)的邏輯分析，想象和勾勒出未來大致的商業(yè)模式，并且要組建一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，擴(kuò)大規(guī)模，不斷復(fù)制已成功的商業(yè)模式。

直覺和系統(tǒng)管理能力不是天生的，而是來自經(jīng)驗(yàn)積累。德魯克因此一而再、再而三強(qiáng)調(diào)專注，強(qiáng)調(diào)技術(shù)和市場(chǎng)知識(shí)。只有避免多元化，在一個(gè)行業(yè)甚至一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)長(zhǎng)期耕耘，才能形成積累，才能抓住創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

所以我們不必妄自菲薄，不要覺得我所在的這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)沒希望，我一定要去做高科技，跨界做金融或者房地產(chǎn)，看著人家賺錢容易。曾經(jīng)賺過很多錢的美國(guó)金融業(yè)，今天在收縮，華爾街在裁員，你還想去做金融嗎？德魯克講過創(chuàng)新不需要偉大，需要簡(jiǎn)單、小規(guī)模、專注和專業(yè)化。

攻關(guān)式創(chuàng)新 vs 隨機(jī)性創(chuàng)新

德魯克認(rèn)為，如果創(chuàng)新型企業(yè)家和管理型企業(yè)家緊密合作，可以有計(jì)劃地對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行系統(tǒng)的研究和管理，提高創(chuàng)新成功的概率。德魯克非常重視基于知識(shí)的創(chuàng)新，而系統(tǒng)化掌握和運(yùn)用知識(shí)成為創(chuàng)新的前提。德魯克的方法雖然十分重要，卻未必能適用于所有的創(chuàng)新。

創(chuàng)新活動(dòng)可分成兩類：一類是攻關(guān)式創(chuàng)新，另一類為隨機(jī)性創(chuàng)新。攻關(guān)式創(chuàng)新有著明確的目標(biāo)，但在很多情況下，特別是互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)技術(shù)的時(shí)代，很多創(chuàng)新都是隨機(jī)的，事先并不知道這項(xiàng)創(chuàng)新能實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，帶來什么效益。德魯克在他的著作中反復(fù)論證系統(tǒng)研究和思考的重要性，保證創(chuàng)新的技術(shù)是可行的，成本是可控的，價(jià)格是市場(chǎng)可接受的。系統(tǒng)方法的有效性毋庸置疑，但這樣的方法適合攻關(guān)式創(chuàng)新，對(duì)隨機(jī)性創(chuàng)新就很難說了。

沒有區(qū)分攻關(guān)式創(chuàng)新和隨機(jī)性創(chuàng)新，這是德魯克這本書的一個(gè)缺陷?；蛟S因?yàn)樗救耸茄芯抗芾韺W(xué)的，研究的對(duì)象是確定性的事物；或許因?yàn)樗幍臅r(shí)代和我們不同。相對(duì)于傳統(tǒng)工業(yè)技術(shù)，今天的互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)技術(shù)更加不確定，更難以預(yù)測(cè)，迭代升級(jí)也更快。

德魯克用柯達(dá)膠卷的發(fā)明說明什么是攻關(guān)式創(chuàng)新。對(duì)于這類目標(biāo)比較明確的攻關(guān)性創(chuàng)新，德魯克的系統(tǒng)研究和系統(tǒng)管理方法是比較有效的，隨機(jī)性創(chuàng)新則另當(dāng)別論。

隨機(jī)性創(chuàng)新的特點(diǎn)就是事先根本不知道這項(xiàng)技術(shù)能帶來什么，目標(biāo)都不清楚，怎么進(jìn)行系統(tǒng)的研發(fā)呢？隨機(jī)性創(chuàng)新，無法用德魯克所推薦的方法來提高成功的概率。

在隨機(jī)性創(chuàng)新方面能做什么呢？由于目標(biāo)不清，事先不知道創(chuàng)新將帶來什么，甚至不知道會(huì)是什么樣的創(chuàng)新？只能走一步看一步，所以叫做“隨機(jī)”。盡管是隨機(jī)事件，帶有相當(dāng)大的自發(fā)性和偶然性，但也不是無所作為，完全的放任自流。企業(yè)可以做的是營(yíng)造和保持一個(gè)開放的環(huán)境，鼓勵(lì)獨(dú)立和自由的思考，建立創(chuàng)新的文化，讓各種各樣創(chuàng)新主意、設(shè)想無障礙地涌現(xiàn)，為創(chuàng)新的嘗試及時(shí)、恰當(dāng)去配置資源。

如果說德魯克的系統(tǒng)開發(fā)方法可以提高創(chuàng)新成功概率的話，開放、自由的文化則是增加創(chuàng)新出現(xiàn)的概率；前者關(guān)注創(chuàng)新的“質(zhì)量”，后者則靠創(chuàng)新的數(shù)量取勝。鼓勵(lì)大家都去試，誰知將來哪一項(xiàng)會(huì)中頭彩，反正嘗試的次數(shù)越多，中彩的可能性越大。

即便對(duì)于隨機(jī)性創(chuàng)新，德魯克的忠告也并非沒有幫助，它時(shí)刻提醒我們，不要忘記商業(yè)的常識(shí)，歸根結(jié)底，創(chuàng)新也是個(gè)商業(yè)活動(dòng)，不過形式特殊一些而已。不久前還風(fēng)云一時(shí)的“互聯(lián)網(wǎng)思維”就在常識(shí)上栽了跟頭。創(chuàng)業(yè)公司談的都是技術(shù)、流量、用戶數(shù)，很少有人問成本是否可控，什么時(shí)候賺錢以及從哪里賺錢，好像互聯(lián)網(wǎng)公司從來不想賺錢的事，似乎賠得越多越高明，這就違反了商業(yè)的基本常識(shí)。

不需要高深的理論和復(fù)雜的思維來證明，不賺錢的生意都是耍流氓，就這么簡(jiǎn)單。有的公司說，要想賺錢是分分鐘的事，實(shí)際上卻年年不賺錢，弄到?jīng)]有外部融資就活不下去的地步。

亞馬遜那么多年不賺錢，最近終于有利潤(rùn)了，但利潤(rùn)來自云計(jì)算，而不是主營(yíng)業(yè)務(wù)電商?，F(xiàn)在亞馬遜的定位和市場(chǎng)估值已發(fā)生變化，它不再是一家電商公司，而是云計(jì)算的技術(shù)提供商。我們要問國(guó)內(nèi)電商同樣的問題，你什么時(shí)候賺錢？不賺錢規(guī)模做得再大，有什么意義呢？投資者為什么要持續(xù)給你融資，買你的股票呢？

荒郊孤狼 vs 風(fēng)口群豬

德魯克在這本書里一有機(jī)會(huì)就講專注，我十分贊同，當(dāng)下國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其需要專注。德魯克分析美國(guó)汽車業(yè)的變化，說明專注和企業(yè)成敗的關(guān)系。

20世紀(jì)初期，汽車還是美國(guó)上流社會(huì)的奢侈品，一般人家負(fù)擔(dān)不起。亨利·福特看到汽車銷量在美國(guó)每三年翻一番，認(rèn)為汽車是一個(gè)能帶來巨大利潤(rùn)的新機(jī)會(huì)，開始琢磨如何讓汽車走入尋常百姓家。

福特意識(shí)到，把奢侈品變?yōu)榇蟊娤M(fèi)的關(guān)鍵在于降低汽車價(jià)格，于是他采用了流水生產(chǎn)線，降低生產(chǎn)成本，重塑了整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)。

福特聚焦大眾市場(chǎng)獲得成功，通用則跟福特錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。其創(chuàng)始人杜蘭特認(rèn)為，汽車會(huì)成為社會(huì)各個(gè)階層、各個(gè)行業(yè)必不可少的交通和運(yùn)輸工具，通用的定位就是“通用”，卡車、轎車什么都造，什么都賣，自己造不了卡車就收購(gòu)一家，通過收購(gòu)與兼并健全產(chǎn)品線。

福特價(jià)格便宜，通用各類車都能生產(chǎn)，沃爾沃另辟蹊徑，它的賣點(diǎn)是堅(jiān)固耐用和安全。

沃爾沃在新英格蘭地區(qū)打廣告，說它的底盤永不銹蝕，而且堅(jiān)固得像輛坦克，撞車事故中都是別的車翻掉。沃爾沃為它的專注也付出了代價(jià)，車子重、油耗高。但是市場(chǎng)就是這樣，青菜、蘿卜各有所愛，守住你的細(xì)分市場(chǎng)，突出你的特色，一定會(huì)有收益。

寶馬、沃爾沃在上世紀(jì)60、70年代都是默默無聞的小字輩，在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)中能夠生存到今天，實(shí)屬不易。美國(guó)汽車業(yè)巔峰的時(shí)候有200多家廠商，現(xiàn)在僅剩2家，一家是福特，另一家就是通用。

200多家都被淘汰了，剩下的憑什么生存？就憑專注，盯住細(xì)分市場(chǎng)，堅(jiān)持自己的特色并且做到最好。寶馬的定位是“年輕的成功人士的座駕”，開輛寶馬，里面坐的人不僅成功，而且年輕，你買不買？保時(shí)捷盯著跑車做，大眾市場(chǎng)每年賣幾百萬輛跟我沒有關(guān)系，我只做跑車，世界上最棒的跑車。

堅(jiān)持差異化，堅(jiān)持自己的特點(diǎn)，別每天老想著怎么成為風(fēng)口上的“豬”，風(fēng)口上的“豬”太多、太擁擠，給你留下的空間很小。大家都做同樣的事，那不是創(chuàng)新，創(chuàng)新是荒郊野地里的“孤狼”。

我們知道中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了L型的軌道，中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)也將經(jīng)歷L型。下行之后要在谷底停留多長(zhǎng)時(shí)間，我也不知道，三年、五年的思想準(zhǔn)備總是要的吧。在谷底不要單純地熬，你也許可以熬過去，但當(dāng)漫長(zhǎng)的衰退結(jié)束時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)和新的機(jī)會(huì)失之交臂。

在L型的長(zhǎng)尾巴中，要提高自己獨(dú)立思考的能力，思考企業(yè)所面臨的問題，思考經(jīng)過這一輪寒冬，行業(yè)未來會(huì)是什么樣子？我的機(jī)會(huì)可能在什么地方？少讀微信推送，多讀些書，看看其他的企業(yè)在做什么，海外的企業(yè)在做什么，未來產(chǎn)品、技術(shù)的發(fā)展方向是什么，在守住自己現(xiàn)金流的前提下，嘗試做一些創(chuàng)新。