本刊記者/劉寶森　李斌　王敏

中國(guó)制造“海爾方案”

本刊記者/劉寶森李斌王敏

工作人員在講解海爾的產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃

“這次采訪是自我展示創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。”海爾集團(tuán)總部辦公樓里，6位海爾員工在微信群里“搶單”后與記者見(jiàn)面。

“搶單”采訪機(jī)會(huì)，這與海爾推行的“人單合一”不謀而合——用戶想要什么樣的產(chǎn)品，下單后，由海爾平臺(tái)上的各個(gè)小微來(lái)?yè)寙巍?/p>

海爾究竟發(fā)生了怎樣的變化？要去向何方？從這些小微主的故事中，也許能一見(jiàn)端倪。

取消層級(jí)

1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾秉持“自以為非”的觀念，不斷自我否定。

如同20多年前海爾將有缺陷的電冰箱砸碎一般，最近幾年這家傳統(tǒng)大企業(yè)將內(nèi)部層級(jí)打破，1萬(wàn)多人的中間管理層被砍掉。

如今在海爾，只有三類人：平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客，而這三類人沒(méi)有崗位層級(jí)高低，身份只根據(jù)為用戶創(chuàng)造價(jià)值的角度來(lái)區(qū)分。

海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)，龐大的企業(yè)中間層沒(méi)有了，集團(tuán)與“小微”不再是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，原來(lái)集團(tuán)的部門(mén)“領(lǐng)導(dǎo)”都變成平臺(tái)主，為小微提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。

楊曉衛(wèi)通過(guò)“搶單”坐在了記者對(duì)面。他說(shuō)，自己曾是電商物流部門(mén)的員工，如今的身份是海爾營(yíng)銷平臺(tái)上負(fù)責(zé)天貓家電項(xiàng)目的小微主，為天貓電器城上大家電提供物流解決方案。他原來(lái)的“上級(jí)”海爾集團(tuán)二次運(yùn)營(yíng)部部長(zhǎng)于貞超，如今是向他提供資源和支持的營(yíng)銷平臺(tái)平臺(tái)主，兩人針對(duì)固定經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目組成團(tuán)隊(duì)，借助海爾這個(gè)大平臺(tái)資源，共同出資，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益。

于貞超說(shuō)，海爾的資源為所有的創(chuàng)業(yè)者所用，所有平臺(tái)主、小微主在這個(gè)平臺(tái)上調(diào)配資源，共同出資與企業(yè)“對(duì)賭”，超過(guò)了與企業(yè)約定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)、平臺(tái)主、小微都可享受增長(zhǎng)“紅利”。

楊磊的名片上仍然印著企劃部“部長(zhǎng)”頭銜，實(shí)際身份卻已是干了3年的熱泵項(xiàng)目的小微主，2014年他成立的熱泵小微，借助海爾資源和影響力，銷售額目前已突破兩億元。

“以前在企劃部，當(dāng)年某一時(shí)間點(diǎn)，要拿出下年企劃方案，但這個(gè)方案實(shí)際上和市場(chǎng)業(yè)績(jī)不掛鉤。過(guò)去是串聯(lián)，各干各的，現(xiàn)在變成了并聯(lián)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都關(guān)心熱泵的競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)闃I(yè)績(jī)與每個(gè)人的收益掛鉤。”楊磊說(shuō)。

海爾將這一新模式稱為“人單合一”?！叭恕笔菃T工，“單”是用戶價(jià)值，“合一”指員工的價(jià)值變現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價(jià)值匹配。通過(guò)這一模式，讓每個(gè)員工直面市場(chǎng)和用戶，并在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)價(jià)值分享，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)商業(yè)模式和管理范式的改革。

目前，在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上活躍著平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客共7萬(wàn)多人。

張瑞敏認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略以企業(yè)為中心，以長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化為目的，是一個(gè)相對(duì)封閉的系統(tǒng)，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)戰(zhàn)略必須從“有圍墻的花園”變成“共創(chuàng)共贏生態(tài)圈”。組織變成互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn)后，企業(yè)為員工創(chuàng)造的不是就業(yè)崗位而是創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，希望這里面每個(gè)人都能夠成為自己的CEO。

工廠互聯(lián)

在海爾的生產(chǎn)一線，處處可見(jiàn)“以用戶需求為導(dǎo)向”的烙印。

2005年，海爾就提出了從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制的目標(biāo)，互聯(lián)工廠應(yīng)運(yùn)而生。

在青島膠州海爾空調(diào)互聯(lián)工廠，記者看到：等待組裝的空調(diào)不同于傳統(tǒng)生產(chǎn)線清一色的產(chǎn)品，外殼顏色圖案各異——這些空調(diào)每一臺(tái)都是用戶在網(wǎng)絡(luò)端口根據(jù)自身喜好和實(shí)際需求定制的。

互聯(lián)工廠廠長(zhǎng)喬剛說(shuō)，海爾構(gòu)建了用戶、網(wǎng)器、全流程的三類互聯(lián)模式。交互用戶定制平臺(tái)、開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)、模塊商資源平臺(tái)……在多個(gè)交互平臺(tái)支撐下，互聯(lián)工廠打造出了一個(gè)生生不息的生態(tài)系統(tǒng)。全球用戶能隨時(shí)隨地通過(guò)移動(dòng)終端定制產(chǎn)品，并通過(guò)定制的全流程可視化滿足用戶最佳體驗(yàn)。

有著鳥(niǎo)巢外觀的定制家電天鉑空調(diào)“顏值”不俗，其創(chuàng)意正是來(lái)自用戶靈感。喬剛說(shuō)，用戶在海爾交互定制平臺(tái)“眾創(chuàng)匯”上發(fā)布需求，30多名發(fā)燒友一起設(shè)計(jì)，得到了網(wǎng)上1700多名用戶的建議和支持，設(shè)計(jì)者不斷修改、調(diào)整方案，再利用包括中科院、供應(yīng)商資源等“外腦”，提供給海爾獨(dú)有的解決方案，實(shí)現(xiàn)了這個(gè)產(chǎn)品的顛覆。

個(gè)人定制目前僅占海爾總銷量的10%，但勢(shì)頭喜人。2015年上海家博會(huì)上，天鉑空調(diào)正式發(fā)布，由于已經(jīng)和用戶產(chǎn)生互動(dòng)，上市前就已有近萬(wàn)名用戶預(yù)約、咨詢。

海爾的家電生產(chǎn)線

如今在海爾，只有三類人：平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客，而這三類人沒(méi)有崗位層級(jí)高低，身份只根據(jù)為用戶創(chuàng)造價(jià)值的角度來(lái)區(qū)分

互聯(lián)改變的不僅僅是產(chǎn)品外觀，傳統(tǒng)電器變網(wǎng)器更實(shí)現(xiàn)了眾多資源方的互聯(lián)?！拔覀儾粌H賣電器，更賣流量入口。”喬剛說(shuō)。

融合了用戶定制需求的馨廚冰箱，顛覆了傳統(tǒng)冰箱只做儲(chǔ)存食物空間的功能性特點(diǎn)，而是作為一個(gè)流量入口，吸引眾多資源方加入這一平臺(tái)：用戶可在冰箱門(mén)觸摸屏上完成購(gòu)物、娛樂(lè)消費(fèi)、飲食制定、健康分析。中糧、加多寶等27家企業(yè)加入馨廚生態(tài)圈，變傳統(tǒng)買(mǎi)冰箱一次性消費(fèi)為多頻次內(nèi)容消費(fèi)，實(shí)現(xiàn)第三方付費(fèi)社會(huì)化。

因?yàn)榕c用戶互聯(lián)互通，馨廚的軟件系統(tǒng)從2015年6月研發(fā)之初到上市，迭代次數(shù)超過(guò)300次，最多時(shí)一天3次，對(duì)傳統(tǒng)冰箱而言，這個(gè)迭代速度是完全不可想象的。

“互聯(lián)工廠表面上看是硬件的互聯(lián)網(wǎng)化或自動(dòng)化，但真正內(nèi)涵是把互聯(lián)網(wǎng)思維的基因注入工廠，讓用戶能參與到工廠設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷過(guò)程中?！焙柊纂姰a(chǎn)業(yè)智能制造平臺(tái)小微主張維杰說(shuō)。

目前，海爾已完成5大產(chǎn)業(yè)線28個(gè)工廠800多個(gè)工序的智能化改造，建成沈陽(yáng)冰箱、鄭州空調(diào)、佛山洗衣機(jī)、青島熱水器、膠州空調(diào)等七大智能互聯(lián)工廠，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短20%以上，交貨周期縮短為7天到15天。

大膽試錯(cuò)

沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

“顛覆”“互聯(lián)”“創(chuàng)業(yè)”，逐漸成為描述如今海爾的。

從一個(gè)虧空147萬(wàn)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球白色家電第一品牌，30多年來(lái)海爾的壯大正是得益于堅(jiān)持走自主創(chuàng)新之路，不斷自我否定。

在經(jīng)歷名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略等發(fā)展階段后，從2005年起，海爾直面“互聯(lián)網(wǎng)+”，在沒(méi)有路標(biāo)的情況下，大膽試錯(cuò)、持續(xù)迭代。

“與其讓別人折騰死，不如自殺重生！”這句話，海爾員工時(shí)常掛在嘴邊。

“沒(méi)有哪個(gè)百年企業(yè)不是自殺重生，可能都自殺過(guò)很多次。”張瑞敏說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)制度和管理模式均遭遇顛覆性挑戰(zhàn)，全世界的企業(yè)都站在了同一起跑線上。

海爾的探索，愈加引發(fā)業(yè)界關(guān)注。

美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授戴維·尤里奇這樣評(píng)價(jià)：“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，張瑞敏正用錘子摧毀傳統(tǒng)組織的舊觀念。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾重構(gòu)了具有競(jìng)爭(zhēng)力的組織，使所有員工都有成為企業(yè)家的可能，并且創(chuàng)造了一種能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)新機(jī)會(huì)的創(chuàng)新文化?！?/p>

并購(gòu)日本三洋白色家電，引入“人單合一”模式，使虧損八年的三洋八個(gè)月止損；在俄羅斯建廠，在其整體家電市場(chǎng)下降30%情況下，海爾俄羅斯取得美元收入同比增長(zhǎng)8.2%、本幣收入同比增長(zhǎng)79%的優(yōu)異成績(jī)……海爾模式還為全球企業(yè)制度創(chuàng)新提供“中國(guó)方案”。

從2007年到現(xiàn)在，海爾的年利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)33%，并連續(xù)7年蟬聯(lián)全球家電第一品牌。

2015年，哈佛商學(xué)院的學(xué)者專門(mén)到海爾調(diào)研寫(xiě)作了《海爾：與用戶零距離》的教學(xué)案例，成為哈佛課堂上第一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)模式的案例。

China Made "Haier Program"