重新理解價值評估

陳春花

很多管理者都清楚在組織管理當中，最核心的命題是價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配。但是為什么在實踐過程中，價值評價很難把價值創(chuàng)造與價值分配很好地協(xié)同起來？

我們可以回顧一下組織理論演變的過程。叔本華的“自由意志”告訴人們，人內(nèi)在的自由意志所追求的滿足是永無止境。這意味著要理解人的欲望的無窮盡。擁有自由意志的人，如何能夠成為一個管理自己欲望的人，巴納德提出來“自律行為”理論。在巴納德看來，“盡管個人行為受‘內(nèi)在心理因素，如自由意志等支配。然而，個人心理的形成，取決于個人的經(jīng)歷，進而取決于現(xiàn)實的環(huán)境，以及相關外部環(huán)境因素。因此，可以認定個人行為本質(zhì)上是有節(jié)制的，是一種在‘責任與‘能力基礎上的自律行為”。正是因為人能夠為了現(xiàn)實環(huán)境約束自己的行為，巴納德很強調(diào)在責任和能力基礎上的自律。因為在這個基礎上，人們才可以協(xié)調(diào)彼此的行為，組織才能夠出現(xiàn)。

從“協(xié)同行為”到“協(xié)同體系”，可以讓更多人的能力集合在一起，去實現(xiàn)單個人不能實現(xiàn)的目標。在這個體系中，每個人都具有各自的動機和目的。這必然給多數(shù)人之間的“協(xié)同”造成困難。因此協(xié)同體系成立的內(nèi)含條件是，能否依靠協(xié)同體系本身去克服多樣性的個體動機與行為所帶來的障礙。這就意味著各種“社會因素”，比如行為規(guī)則、共同價值觀與文化，將伴隨協(xié)同體系的形成而產(chǎn)生。

再進一步演化，從“協(xié)同體系”演化成為“正式組織”，組織就是由人的行為構成的協(xié)同體系。組織存在有三個必要條件：每個人愿意做出貢獻；有共同的目標；彼此能夠互相進行信息交流。

回顧組織理論的演變過程，是請大家能夠理解，組織的存在取決于“協(xié)同—貢獻—交換—分配”過程的統(tǒng)一，以及四者之間的內(nèi)在均衡。組織能否保持可持續(xù)，則取決于成員是否有意愿持續(xù)地為組織做貢獻。但是，依照上面演變過程的理解，組織成員能否持續(xù)做貢獻，取決于貢獻與滿足之間的對等交換，即個人與組織的交換，即價值的分配過程。

所以我們才要進一步關注組織的核心命題：價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。在這個過程當中，組織會非常在意成員的價值創(chuàng)造，而成員則非常在意價值分配。所以我們應該搞清楚價值創(chuàng)造的源泉是什么？價值創(chuàng)造的關鍵是什么？價值創(chuàng)造的關鍵行為是什么？關鍵績效有哪些？同時我們還要注意價值評價與價值分配。

管理良好的組織，對達到目標是有利的工具，它并不束縛成員。重要的是如何擴展人的理性，而不是把組織看作非人化的官僚組織。

有些企業(yè)做得很好，主要在于它可以讓真正創(chuàng)造價值的人得到價值分配。我們可以發(fā)現(xiàn)只要在組織的價值創(chuàng)造與價值分配之間有一個公正的價值評價，這個企業(yè)的組織管理都是很簡單的。反之，如果價值評價無法反映價值創(chuàng)造與價值分配之間的公正性，這個企業(yè)的組織管理一定是很復雜的。

大家都知道華為每年為員工分很多錢?？吹揭粋€資料說2015年華為為員工福利總投入1 008億元，我不知道這個數(shù)字是否真實，但是華為是公認的員工高收入的企業(yè)。但是大家還需要了解，在華為除了金錢外，名譽、地位也給得很好，例如管理人員的“藍血十杰”，研發(fā)人員的“名人堂”等等，每一個細分領域都會給很高的榮譽，這些都是價值分配，而不僅僅是錢。也正是因為這種分配，華為才有今天源源不斷的創(chuàng)造力，以促動未來的增長和發(fā)展。