Alexander+Kandybin

假如你管理著一家在行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的大型企業(yè)，有一天，突然出現(xiàn)了一款新產(chǎn)品或服務(wù)威脅到你的生存。這種新的業(yè)務(wù)模式或產(chǎn)品會引發(fā)市場錯位競爭。

此時作為在位企業(yè)，你不得不面對這樣一個極具挑戰(zhàn)性的問題：是要效仿新進企業(yè)的所作所為，還是加倍投入現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)？

首先，你要剖析競爭威脅。了解新創(chuàng)企業(yè)競爭威脅的關(guān)鍵，是剖析其攪動市場格局所采用的創(chuàng)新方式。

錯位競爭策略是企業(yè)避開競爭對手的市場優(yōu)勢，以己之長擊彼之短而確立相對優(yōu)勢競爭地位的一種競爭策略。錯位競爭策略，用于企業(yè)目標市場競爭中，完全符合產(chǎn)品流向的規(guī)律性。國內(nèi)外許多企業(yè)的經(jīng)驗表明，錯位競爭策略用得恰當，不僅可以“順推”得勢，而且可以“逆轉(zhuǎn)“取勢，為企業(yè)贏得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

順“錯位”定位。企業(yè)憑借自己的實力地位，選擇競爭對手弱于自己的目標市場，進行滲透和擴展。每一個企業(yè)，無論其規(guī)模大小、實力強弱，都有其優(yōu)勢與劣勢、強項與弱項，其優(yōu)與劣、強與弱都是相對的。順“錯位”定位的特點，就是以己之長攻彼之短。日本汽車因在國際場上居領(lǐng)先地位，就主攻美國和歐洲的高層次市場。而韓國在汽車技術(shù)上不如日本，難以在歐美高層次市場與日本汽車競爭，就采用順“錯位”競爭策略，憑借價格優(yōu)勢主攻亞洲中低層次市場，并都取得了成功。

逆“錯位”定位。與順“錯位”相反，逆“錯位”定位是以弱勢企業(yè)選擇強勢企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)加以攻擊，取得市場競爭優(yōu)勢。一個實力不強的地區(qū)或企業(yè)，經(jīng)過細致的市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)實力強于自己的地區(qū)或企業(yè)的某個弱點，可以集中力量進行攻擊，變總體劣勢為個體優(yōu)勢而占領(lǐng)市場。上海廣州等高層次市場較注意生產(chǎn)高檔次的產(chǎn)品，而忽視高層次市場中也需要的低檔次產(chǎn)品，這時，那些實力不強的企業(yè)生產(chǎn)一些低檔次產(chǎn)品，就可能巧占市場優(yōu)勢。專業(yè)市場，他們采取選擇大廠不能生產(chǎn)，小廠又不愿生產(chǎn)的低檔小商品進行生產(chǎn)和經(jīng)營，竟順利地將產(chǎn)品打入上海、廣州、北京等大城市市場。

如圖所示，在產(chǎn)品/服務(wù)價格與功能對應(yīng)的曲線中，藍色曲線代表在位企業(yè)，可提供大量價格與功能相對應(yīng)的差異化產(chǎn)品與服務(wù)并盈利，但無法提供所有可能的產(chǎn)品與服務(wù)，即無法占據(jù)整個曲線圖。由技術(shù)能力所決定的紅色曲線則代表擁有新技術(shù)的新創(chuàng)企業(yè)。新創(chuàng)企業(yè)都是首先借助其曲線上的某一個點打入市場，然后通過價格與功能的各種整合，吸引消費者，拓展市場。

在位企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是找到新創(chuàng)企業(yè)搶占市場的突破口：是價格較低、功能較少的低端市場受到忽視、或是消費者需求未得到滿足而被攻破，還是頂配產(chǎn)品與服務(wù)不足以滿足高端市場需求而受到擠壓？抑或是新創(chuàng)企業(yè)以相同的價格提供了更多的功能？

無論是先從何處突破進入市場，錯位競爭都不是簡單地向現(xiàn)有市場延伸，而是在價格與功能方面進行了全新定位。新進企業(yè)會通過多種方式持續(xù)開發(fā)競爭性功能。隨著技術(shù)的發(fā)展，會不斷出現(xiàn)功能更佳的產(chǎn)品。消費者通常也會涌向自認為價值（效用）更大的產(chǎn)品。

最終，社會因素可能會促使新產(chǎn)品或服務(wù)做出一些調(diào)整。這些因素可能源于法律法規(guī)考慮，也可能源于文化影響等，但新創(chuàng)企業(yè)終究會被視為諸如改善環(huán)境或提高生活水平的推動者。作為在位企業(yè)，需要采取可以優(yōu)化功能，降低價格的策略，以應(yīng)對新進企業(yè)帶來的競爭威脅。接下來，有四種戰(zhàn)略可以選擇：

戰(zhàn)略1：直面威脅

直面威脅戰(zhàn)略是改進現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)，保住現(xiàn)有消費者，并繼續(xù)拓展市場份額。當面臨來自所有方向的錯位競爭威脅時，這是最有效的應(yīng)對方式。當然，在位企業(yè)通常不愿通過推出性能較低，價格低廉的產(chǎn)品來對戰(zhàn)尚未搶奪其主要消費群體的新進企業(yè)。然而，該戰(zhàn)略可以自下而上發(fā)揮作用。

既有企業(yè)需要開發(fā)一條完全有別于其核心產(chǎn)品線的產(chǎn)品或服務(wù)線，并創(chuàng)建獨立部門與核心產(chǎn)品部門形成競爭局面。當錯位競爭始于中端或較高端市場時，既有企業(yè)必須提升其核心產(chǎn)品線，以保持競爭力。

例如，面臨電動汽車錯位競爭的汽車行業(yè)。2016年，當特斯拉開始接受售價3.5萬美元的Model 3訂單時，第一周訂單量便突破了32.5萬輛，訂單總價值接近140億美元。特斯拉的市場價值現(xiàn)已逼近通用汽車。但該戰(zhàn)場絕非僅特斯拉一家勁敵。尼桑、本田、起亞、菲亞特、雪佛蘭、寶馬等傳統(tǒng)汽車廠商，都在奮力搶占電動車市場，價格區(qū)間也高低不等。

戰(zhàn)略2：吸納威脅

面對錯位競爭，一種有效的應(yīng)對方式便是將新創(chuàng)企業(yè)拉到自己的陣營中——通過并購或風險投資直接掌控新創(chuàng)企業(yè)。吸納戰(zhàn)略可用于應(yīng)對任何方向發(fā)起的進攻，但需要具備非常高的水平：需要具備并購后的整合能力、合作能力以及敏銳的風投能力。

促成并購時，既有企業(yè)必須力挺新業(yè)務(wù)，并為其成功發(fā)展鋪平道路。如果收購一家新創(chuàng)企業(yè)只是為了消除威脅則是一種勞民傷財?shù)淖龇?，會導致更多的新?chuàng)企業(yè)出現(xiàn)。

Facebook便是一個靈活玩轉(zhuǎn)收購，有效吸納威脅的案例。2014年，臉譜斥資190億美元收購聊天應(yīng)用程序WhatsApp。當時WhatsApp用戶已經(jīng)達到了4億多，包括出生于數(shù)字時代的Z時代消費者，他們更喜歡即時聊天，而不是在臉譜這樣的網(wǎng)站上發(fā)帖子。臉譜的這一舉措不負其所望，如今其股價已翻番，而且從收購協(xié)議簽訂后，WhatsApp用戶也在持續(xù)穩(wěn)步增長。

數(shù)字化營銷行業(yè)中，顛覆性企業(yè)不斷涌現(xiàn)，而且大多始于低端錯位競爭。新創(chuàng)企業(yè)憑借數(shù)據(jù)分析軟件為潛在消費者提供了各種應(yīng)用功能，并可在正確的時間，通過最佳渠道，為其推送最實用的服務(wù)。這徹底改變了市場營銷成本與質(zhì)量，致使成千上萬家新創(chuàng)企業(yè)展開了一場極為復(fù)雜的錯位角逐。

戰(zhàn)略3：跨越威脅

跨越威脅就是通過擴大你的產(chǎn)品與服務(wù)范圍，保住核心業(yè)務(wù)的同時提供比新進競爭企業(yè)更好的產(chǎn)品與服務(wù)，以較低的成本，快速超越競爭企業(yè)。既有企業(yè)需要發(fā)展能夠維持自己新優(yōu)勢的能力，因為新業(yè)務(wù)很可能會成為主要收益來源。

跨越戰(zhàn)略在應(yīng)對中高端威脅時最為有效。在位企業(yè)很難跨越價值定位較低，面向利潤最低消費者的破壞性企業(yè)。但消費者之所以離你而去是因為你的產(chǎn)品與服務(wù)缺乏某種特色。如果擁有了這種特色產(chǎn)品與服務(wù)，你還可能還會把他們吸引回來。

例如，房屋共享服務(wù)企業(yè)Airbnb與傳統(tǒng)酒店之間的競爭。房屋共享服務(wù)通常被視為源于低端的，具有顛覆性的服務(wù)。但更準確地講，這種錯位競爭源于側(cè)面切入，在所有價格區(qū)間都極具競爭力。Priceonomics提供的數(shù)據(jù)表明，Airbnb在其價格最貴的10個城市中，每晚平均價格為130-185美元，顯著低于酒店的平均價格180-245美元。

Airbnb的低開銷業(yè)務(wù)模式是傳統(tǒng)酒店難以企及的。Airbnb的員工很少、無建筑成本，也無需提供家具，只負責收取中介費?？蛻艨衫肁irbnb移動App選擇房間價格、地點，并了解當?shù)靥厣头课葜魅说脑敿毿畔ⅰ?/p>

大型酒店連鎖店需要采取可以超越共享服務(wù)企業(yè)的模式，為核心客戶群提供更多的選擇，如私人租住服務(wù)?？蛻艨梢赃x擇住在民宅，但酒店可以為其提供品牌服務(wù)，如送早餐、送禮物服務(wù)，或?qū)ｉT提供?？吞撞头?wù)。這種新舊結(jié)合，加之不斷更新的App，可以使消費者享有更多的選擇。這也可以在一定程度上獲得共享服務(wù)企業(yè)擁有的成本效益優(yōu)勢。

戰(zhàn)略4：忽視威脅

忽視威脅戰(zhàn)略，并不是什么都不做，而是指既有企業(yè)無需通過對自己的業(yè)務(wù)再創(chuàng)造或改進來應(yīng)對新進企業(yè)帶來的威脅，反之應(yīng)該將更多的注意力放在其核心消費者身上，從而將其市場份額最大化。這是更有效的方式。

例如，被視為破壞性新進企業(yè)的美國西南航空公司，以低價航班進入市場。最初一些航空公司決定通過成立下屬公司，推出廉價航班，與之一爭高低，但最終多以失敗而告終。相反，許多既有航空公司專注于提升自己的現(xiàn)有服務(wù)，使其核心消費者感到更加高效。如今，我們看到盡管西南航空公司占領(lǐng)了廉價航空市場，但許多全價航空公司仍然存活了下來，而且成為了更加強大的企業(yè)。

當然，也會出現(xiàn)一些杰出的在位企業(yè)因忽視新進競爭企業(yè)太長時間而導致失敗的案例。如攝影行業(yè)的柯達、打字機行業(yè)的SmithCorona、移動設(shè)備行業(yè)的諾基亞和黑莓公司。

忽視破壞性競爭的秘密在于并不真忽視。每家企業(yè)都需要正確平衡等待與應(yīng)對時機。如果應(yīng)對時機到來了，你需要做好充足的準備，采取最適當?shù)牟呗?。如果可以降低成本，并增加產(chǎn)品與服務(wù)的感知功能，你會一點點地將新創(chuàng)企業(yè)遠遠地甩在身后。

忽視新創(chuàng)競爭企業(yè)最容易的一個方法，是創(chuàng)建一個成本難以轉(zhuǎn)換的平臺。微軟、谷歌和臉書可以忽視許多潛在威脅，因為它們把消費者鎖定到了自己的系統(tǒng)中。如果想換，核心用戶需要更換自己的系統(tǒng)并重新學習新系統(tǒng)功能。

每種戰(zhàn)略都有其風險，尤其是在時機不對或威脅來源判斷失誤時。但當你搞清楚威脅源自何處，以及搶占你市場份額的方式時，便可挑選出正確的應(yīng)對策略，保住自己的份額。