老字號企業(yè)應(yīng)注重雇主品牌

文 楊 波

老字號企業(yè)應(yīng)注重雇主品牌

文 楊 波

攝影 張斯偉

老字號企業(yè)往往擁有很好的產(chǎn)品品牌效應(yīng)，然而，其雇主品牌卻在人才市場上不具優(yōu)勢。換句話說，很多人愿意購買老字號企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，卻不愿意到這類企業(yè)就業(yè)。歸根結(jié)底，當(dāng)前老字號企業(yè)的發(fā)展危機(jī)集中體現(xiàn)為人才危機(jī)。

企業(yè)品牌包括產(chǎn)品品牌和雇主品牌。所謂雇主品牌，是指雇主和員工之間被廣泛傳播到其他的利益相關(guān)人、更大范圍的社會群體以及潛在員工的一種情感關(guān)系。產(chǎn)品品牌建設(shè)的目的是為了更好地銷售產(chǎn)品、服務(wù)來增加利潤，而雇主品牌建設(shè)的目的是為了在人力資源市場上形成良好口碑，從而更好地吸引、保留人才。

一個(gè)非常有意思的鮮明對比是：老字號企業(yè)往往擁有很好的產(chǎn)品品牌效應(yīng)，然而，其雇主品牌卻在人才市場上不具優(yōu)勢。換句話說，很多人愿意購買老字號企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，卻不愿意到這類企業(yè)就業(yè)。歸根結(jié)底，當(dāng)前老字號企業(yè)的發(fā)展危機(jī)集中體現(xiàn)為人才危機(jī)。

分析老字號企業(yè)雇主品牌價(jià)值不高的原因,我認(rèn)為主要是薪酬福利的吸引力差。多數(shù)老字號企業(yè)并未形成成熟的連鎖經(jīng)營體系，存在企業(yè)規(guī)模有限、技術(shù)設(shè)備落后、產(chǎn)品老化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理等問題，這些問題直接導(dǎo)致了老字號企業(yè)盈利能力不高。因此，與同行業(yè)的一些新型企業(yè)相比，也就難以提供有市場競爭力的薪酬和福利，難以吸引到優(yōu)秀人才。

第二，管理理念、方法落后。一些老字號企業(yè)仍停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的經(jīng)營管理階段，其管理者往往缺乏現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的理念，其經(jīng)營者還以“一招鮮，吃遍天”和“酒香不怕巷子深”為指導(dǎo)思想。沉浸在對昔日輝煌的追憶中，忽視企業(yè)當(dāng)下的人力資源管理體系建設(shè)、缺少有效的績效考評手段、員工的薪酬不能體現(xiàn)貢獻(xiàn)、后備干部的培養(yǎng)不力，以上問題都嚴(yán)重影響了員工敬業(yè)度。

第三，缺少共同價(jià)值觀引導(dǎo)員工。大多數(shù)老字號企業(yè)的企業(yè)文化只能詮釋產(chǎn)品品牌內(nèi)涵或者經(jīng)營理念，而忽略了價(jià)值觀的挖掘、塑造。雖然企業(yè)發(fā)展歷史悠久，卻缺少共同認(rèn)可的價(jià)值觀來引導(dǎo)員工行為，員工對企業(yè)的

認(rèn)同感不強(qiáng)，導(dǎo)致老字號企業(yè)難以通過文化留住人才。

第四，人才選擇存在局限性。體現(xiàn)在兩個(gè)方面：地區(qū)限制和近親繁殖。一方面，老字號企業(yè)的經(jīng)營范圍通常集中在某個(gè)地域，比如“南有張小泉北有王麻子”，再如王致和腐乳在北方市場占有率達(dá)90%以上而在南方市場占有率并不高。經(jīng)營范圍的地域性導(dǎo)致招聘有明顯的區(qū)域特點(diǎn)，選擇范圍狹窄。另外一方面，老字號企業(yè)相對新興企業(yè)而言，有較為嚴(yán)重的近親繁殖現(xiàn)象。在一些重要的崗位，如采購、財(cái)務(wù)、研發(fā)等部門，基本上都由傳承者的親屬來掌控。由于這些部門的發(fā)展滯后，造成了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，于是加劇了惡性循環(huán)。

還有一點(diǎn)就是中庸文化盛行。老字號企業(yè)歷史悠久，其創(chuàng)業(yè)者熟悉儒家的商業(yè)經(jīng)營思想，傳承者也受到中庸謙和之道影響。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，體現(xiàn)為很多方面：未通過激烈的競爭拉開收入，難以實(shí)現(xiàn)“能者上庸者下”，管理機(jī)制僵化，評價(jià)、分配、激勵(lì)、晉升等刺激性強(qiáng)的政策受到排擠等。

總而言之，由于上述原因，很多老字號企業(yè)對潛在員工的吸引力不足，現(xiàn)有優(yōu)秀員工的流失率很高，陷入了“招聘——培養(yǎng)——流失——再招聘——再培養(yǎng)”的惡性循環(huán)中，造成了大量不必要發(fā)生的有形和無形成本，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的雇主品牌。對老字號企業(yè)來說，建設(shè)雇主品牌，就要將企業(yè)在吸引、使用、培養(yǎng)、保留員工方面的做法整合到雇主品牌體系，巧妙借力企業(yè)在產(chǎn)品品牌方面的獨(dú)特優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的雇主品牌價(jià)值。

對老字號企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急應(yīng)是構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系。老字號企業(yè)的人力資源管理制度不健全，將會影響招聘質(zhì)量，也就是降低雇主和員工的匹配度，進(jìn)而影響雇主品牌價(jià)值。企業(yè)可以從完善招聘制度入手，開展的工作包括制定人力資源規(guī)劃、編寫崗位說明書、明確核心崗位任職資格、拓寬招聘渠道等。同時(shí)，調(diào)研市場薪酬行情，對核心崗位可以給出略高于市場中位線的薪酬水平。另外，要構(gòu)建與薪酬掛鉤的績效管理體系，與職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤的培訓(xùn)體系。

第二，明確雇主品牌定位。老字號企業(yè)不可能面面俱到地為所有應(yīng)聘者提供有足夠吸引力的條件，那么就要分析怎么才能找到其潛在的核心員工，企業(yè)能夠?yàn)樗麄儙硎裁?。這就相當(dāng)于產(chǎn)品品牌建設(shè)中的市場定位，有針對性地開展“營銷”工作?？梢酝ㄟ^追問來進(jìn)行自我定位——企業(yè)未來發(fā)展方向是什么？需要哪類人才？這類人才最關(guān)注什么？企業(yè)需要具備哪些條件才能吸引這類人才？

同時(shí)，要為雇主品牌注入特殊“優(yōu)勢因子”。從薪資高低、福利健全程度等方面，老字號企業(yè)處于劣勢，因此，為雇主品牌注入特殊“優(yōu)勢因子”顯得尤為重要。有挑戰(zhàn)的工作目標(biāo)、可以自由選擇的福利、彈性工作時(shí)間、親情化的組織氛圍、被高度關(guān)注的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等都可以成為特殊的“優(yōu)勢因子”。相比一些老字號餐飲企業(yè)而言，海底撈公司的員工離職率較低，即便離職，員工也是正面評價(jià)企業(yè)，和該公司的人性化福利政策、高度授權(quán)、鼓勵(lì)創(chuàng)新等“特殊優(yōu)勢因子”有著緊密聯(lián)系。

第四，讓產(chǎn)品品牌與雇主品牌相互促進(jìn)。產(chǎn)品品牌是在消費(fèi)市場上形成的，直接針對消費(fèi)者，它包括優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、完善服務(wù)與品質(zhì)保障，代表消費(fèi)者可以獲得的價(jià)值。而雇主品牌是在人力資源市場上形成的，代表在職員工、潛在員工以及離職員工可以獲得的價(jià)值。一個(gè)擁有良好雇主品牌的企業(yè)，更容易獲得消費(fèi)者的認(rèn)可；而一個(gè)承擔(dān)社會責(zé)任、產(chǎn)品品牌價(jià)值高的企業(yè)，也更能夠吸引應(yīng)聘者關(guān)注，并得到員工的認(rèn)可。對于那些在消費(fèi)市場上不知名的公司來說，或許可以另辟蹊徑提升雇主品牌來達(dá)到產(chǎn)品品牌建設(shè)的目的。兩種品牌相互促進(jìn)，會使企業(yè)品牌建設(shè)事半功倍。

此外，應(yīng)倡導(dǎo)創(chuàng)新文化。老字號企業(yè)的雇主品牌與產(chǎn)品品牌一樣，需要與時(shí)俱進(jìn)。即使是像王麻子、王致和這樣的傳統(tǒng)行業(yè)，也要倡導(dǎo)人人創(chuàng)新，建立系統(tǒng)的研發(fā)體系，大力推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，為創(chuàng)新型人才提供成長空間，為企業(yè)發(fā)展注入活力。

作者系首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)勞經(jīng)學(xué)院副教授

責(zé)任編輯 張濤