陳春燕

【摘 要】電力資源是我國重要的能源，在促進國民經濟發(fā)展中發(fā)揮著異常巨大而重要的作用。發(fā)電廠作為電力生產的重要部門，其工作效率和生產水平的高低，直接關系著經濟社會發(fā)展和國計民生大局。加強對發(fā)電廠人力資源管理，注重對發(fā)電廠員工激勵機制優(yōu)化研究，對于促進發(fā)電廠和電力行業(yè)都具有重要的意義。本文基于發(fā)電廠人力資源管理實際，從介紹和探討內容型、過程型、綜合型等管理中三種不同類型的激勵理論入手，分析了當前我國發(fā)電廠員工激勵機制建設中存在的問題，并就新形勢下如何優(yōu)化發(fā)電廠員工激勵機制提出了一些對策建議。

【關鍵詞】發(fā)電廠；員工激勵機制；問題；優(yōu)化對策

我國發(fā)電廠基本上都是國有企業(yè)，在經歷“市場煤炭、計劃電力”艱難時期、經濟高速發(fā)展出現缺電的高利潤時期之后，許多地方對發(fā)電廠員工的工資待遇和福利水平都隨著國有企業(yè)體制改革而發(fā)生了很大的變化。近年來，隨著國家不斷加大對電力建設的投入，節(jié)能發(fā)電調度政策施行，發(fā)電廠面臨的市場競爭日趨劇烈，電力的利潤空間被逐步壓縮，發(fā)電廠面臨的經營難度和風險越來越大。加之黨的十八大以來，全面依法治國和全面從嚴治黨政策的貫徹落實，使得發(fā)電廠員工的經濟收入和個人發(fā)展受到一定影響。在經濟社會發(fā)展新常態(tài)下，如何進一步調動員工的積極性和創(chuàng)造力，成為擺在發(fā)電廠決策層和管理層的一項重要課題。在這樣的時代背景下，就需要高度重視發(fā)電廠員工激勵機制建設及優(yōu)化問題。

一、激勵相關理論

1.內容型激勵理論

內容型激勵理論從研究激發(fā)人類行為的動機因素出發(fā)，圍繞人們的不同需要（需求）來探討激勵問題的理論。近現代以來，人們在內容型激勵理論研究方面取得了許多成果，著名的理論包括馬斯洛提出的需要層次理論、麥克萊蘭提出的成就激勵理論、奧爾德弗提出的ERG理論、赫茲伯格提出的雙因素激勵理論、奧德海姆和哈克曼提出的工作特性模型等。這些激勵理論從不同的視角，對激勵行為的起點（需求、動機）進行了研究，指出需求的最大限度滿足和動機的最大程度激發(fā)是實現激勵的本質要求。

2.過程型激勵理論

過程型激勵理論，顧名思義，就是側重對人類從心理動機產生到采取具體行動的心理過程進行研究的理論。著名的過程型激勵理論主要包括亞當斯的公平理論、洛克的目標設置理論、弗洛姆的期望理論等。過程型激勵理論的主要觀點，就是認為在現代企業(yè)管理過程中，要使企業(yè)員工能夠做出企業(yè)期望其做出的行為，企業(yè)管理者就需要根據員工的現實需要和心理動機，努力在員工行為與滿足員工需要之間建立起一種有效的聯系。

3.綜合型激勵理論

綜合型激勵理論，是試圖將不同的多種激勵理論進行綜合歸納，從而對激勵的全過程進行綜合型、全面性研究探討的一種理論。目前，世界上最為著名的綜合型激勵理論是美國研究者波特而和勞勒共同提出的綜合激勵模式。

綜合型激勵理論表明，在現代企業(yè)管理過程中，首先要有激勵，激勵的促進作用使得員工努力工作，員工努力工作進而使得企業(yè)績效提升，企業(yè)績效提升最終又能夠使得員工的需要得到很好地滿足。因此，這一模型中存在4個變量：一是員工努力程度，員工的努力方向、努力程度、努力持續(xù)時間將影響獎酬估價和激勵效果；二是員工工作績效，員工的工作績效既要受到員工努力程度的影響，又要受到員工能力素質、角色定位、條件適應性等的影響；三是公司提供的獎酬，主要指直接影響員工公平感、滿意度，由公司根據績效而提供的各種外在性獎酬和內在性獎酬；四是員工獲得的滿足，就是員工通過努力而實現預期目標，獲得相應的獎酬，從而產生的滿足感和滿意感。

二、當前發(fā)電廠員工激勵機制建設中存在的問題

1.薪酬制度不完善

根據調查了解，發(fā)電廠員工最關心的問題就是薪酬待遇，提高薪酬待遇對于許多員工來說最具有調動性和吸引力。但是，完善的薪酬制度不會像提薪那么簡單，而且就社會經濟發(fā)展水平而言，當前發(fā)電廠員工的工資待遇還是比較具有市場競爭力的，但是當前發(fā)電廠薪酬制度方面確實存在一些問題，具體表現為：一是發(fā)電廠內部薪酬體系的公平性不強。由于當前發(fā)電廠的崗位工資差別普遍比較大，作為發(fā)電廠生產線中堅力量的一線員工工作條件艱苦、勞動強度大，但獲得的薪資報酬，相對于少數的中高層管理者而言顯得非常低，這就使得一線廣大員工容易因為工資待遇之間的懸殊而產生相對剝奪感和不公平感，從而影響發(fā)電廠員工的工作積極性。二是發(fā)電廠內部收入分配存在不合理現象。由于發(fā)電廠員工的薪酬收入主要與員工的崗位層級掛鉤，員工所處的崗位層級越高，所獲得的薪酬待遇也越好，且不同層級的崗位之間工資待遇差距比較大，對崗位差異和貢獻大小很少考慮，從而影響了廣大基層員工的工作積極性和工作滿意度。

2.晉升激勵作用不強

職務選拔晉升直接關系著員工個人的發(fā)展，且晉升后的崗位直接與工資福利待遇提升緊密相關，因此職位晉升對于發(fā)電廠員工的激勵作用是非常大的。目前，許多發(fā)電廠在晉升激勵方面還做得不夠好，主要存在兩方面問題：一方面，有的發(fā)電廠由于對評先評優(yōu)不夠重視，后者設計評先評優(yōu)方案過程中考慮不全面，導致員工評優(yōu)力度小、范圍窄、數量少，不能確保真正優(yōu)秀的所有員工都獲得評優(yōu)評先和提拔重用的機會，甚至存在不嚴格按照評優(yōu)評先程序標準而實行“好人主義”的“輪流坐莊”受獎方式，從而使得物質獎勵和精神獎勵的激勵效果大打折扣；另一方面，在發(fā)電廠崗位調整和職位晉升過程中，一般采取分配名額和部門領導推薦（或確定）的方式，存在部門“一把手”一人說了算的現象，選拔晉升過程中的競爭性、公平性、透明性沒有得到有效體現，從而使得發(fā)電廠內部一些腳踏實地、工作能力強、生產業(yè)績突出的人不能得到及時提拔晉升，從而影響了員工的積極性，也造成一些發(fā)電廠優(yōu)秀人才的流失。

3.教育培訓機制不完善

教育培訓是提升發(fā)電廠員工業(yè)務技能、工作能力和綜合素質的重要手段，有助于更好地幫助發(fā)電廠員工實現自己的目標，從而滿足其成就需要。同時，教育培訓也是公司實現發(fā)展目標的一項重要福利和激勵手段。當前，發(fā)電廠在教育培訓機制建設方面還存在一些問題，具體表現為：一是對員工教育培訓重視度不夠，沒有切實將抓好教育培訓作為激勵員工的重要工作來抓；二是教育培訓機會偏少且培訓分配不科學，沒有真正實現培訓全覆蓋，一些員工經常參加培訓，而另一些員工長期沒有獲得教育培訓機會；三是一些教育培訓是為了完成“任務”而開展的，培訓內容缺乏針對性和實用性，員工培訓后對工作的幫助不大；四是培訓方式比較單一，大多采取師傅帶徒弟、培訓會上念稿子等方式，對發(fā)電廠員工的實際操作技能意義不大，從而使得一些員工對培訓失去參加的興趣。

4.績效考核制度有待改進

一方面，當前許多發(fā)電廠的考核制度和辦法還比較籠統，設置不夠明確和細化，從而使得績效考核的彈性過大，考核中罰款區(qū)間、額度等事項的主要決定權在于管理者，經常出現的獎罰不對稱、罰多獎少、罰重獎輕等現象，容易對員工的工作和生產積極性造成很大傷害；另一方面，一些發(fā)電廠在員工考核過程中，注重標準化而沒有體現人性化，對專業(yè)技術人員和管理人員、資深老員工和新招錄員工實行“一刀切”，使得考核指標的科學性和合理性備受懷疑，從而弱化了績效考核的激勵效果。

5.企業(yè)文化建設存在不足

一是對企業(yè)文化建設重視不夠，一些發(fā)電廠片面地認為企業(yè)文化不能產生經濟效益因而“可有可無”，使得發(fā)電廠在管理過程中存在重技術、輕文化的現象，造成了一些發(fā)電廠管理者對企業(yè)文化理解的形式化、膚淺化；二是員工的重要性和主體性不夠突出，沒有真正堅持以人為本的原則，對員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展和規(guī)劃不夠重視，對員工的合法權益和獨立思想、人格尊嚴等尊重、關心和關愛不夠；三是由于受到計劃經濟時代層級制的影響，一些發(fā)電廠員工之間、上下級之間溝通交流不暢通，容易產生誤解和隔閡，從而容易造成公司內部人際關系的不和諧。

三、優(yōu)化發(fā)電廠員工激勵機制對策思考

1.積極遵循科學激勵的基本原則

發(fā)電廠員工激勵機制優(yōu)化，其目的是為了激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造力，進而提高發(fā)電廠的工作水平和經濟效益，因此應遵循一些基本原則。具體而言，一是應遵循效益最大化原則，在激勵機制優(yōu)化過程中要根據企業(yè)實現利益最大化的目標，對現有地員工進行重新組合配置，從而實現獎勤罰懶和優(yōu)勝劣汰；二是應遵循差別激勵原則，也即在對企業(yè)員工進行激勵的過程中要采取差異化策略，針對一般員工與核心員工采取不同的激勵策略，根據不同員工的不同需求和所處的不同階段，從而制定具有差異化和針對性的激勵方案；三是應遵循公平性原則，在公司激勵方案設計和具體執(zhí)行過程中，應堅持公平、公正的原則，從而使得處于同一類型、同一層次、相同階段的員工享受平等的激勵機會，從而有助于提高激勵機制很具體方案的權威執(zhí)行，有助于促進員工公平競爭、提升工作效率，更有助于促進發(fā)電廠的穩(wěn)定發(fā)展。

2.改進和優(yōu)化發(fā)電廠員工薪酬管理制度

應積極借鑒分類監(jiān)管要求和市場化方向，出臺發(fā)電廠領導層履職評價辦法，修改完善績效考核與薪酬管理的辦法，確定企業(yè)國有資產損失問責機制，加大激勵和約束的力度；建立工作綜合評價體系，把發(fā)電廠經營者、一線員工薪酬管理和業(yè)績考核作為重點，分類分項考查，建立考核結果與崗位晉升、干部任免掛鉤、與薪酬分配掛鉤、與中長期激勵掛鉤的機制。同時，應積極創(chuàng)新探索多樣化的工資薪酬激勵方式，例如：可通過提高公司內部專利發(fā)明者個人凈收益比例，提高技術推廣個人凈收益，激發(fā)他們的科技創(chuàng)新能力和市場開拓能力。此外，股權激勵作為一種新的激勵方式，是最為有效的可長期執(zhí)行的機制，是國企改革的重要方向，應綜合考慮國家、企業(yè)、員工三方利益，允許發(fā)電廠員工持股，通過持股模式、定量模型、考核體系、激勵方式的綜合考量，根據發(fā)電廠的行業(yè)特征和實際情況，設計科學合理的股權激勵主體方案，編寫股權激勵實施細則，形成資本所有者和勞動者利益共同體，使股權激勵成為發(fā)電廠做大做強的助推器。

3.改進和優(yōu)化發(fā)電廠員工績效考核體系

應圍繞新常態(tài)下電力工作需求，堅持“用制度管人，以實績評價”，激發(fā)干部隊伍的生機和活力。建立科學的考核機制。建立健全全廠工作考核評價體系和員工激勵約束機制，將季度考核、年度考核與各類評優(yōu)表彰相結合，將考評結果與干部選拔任用、高層培訓、學習交流等掛鉤，充分激發(fā)員工的內在活力。堅持正確的用人導向。加大“德”與“績”的評價權重，讓素質好、品德優(yōu)、實績突出、群眾公認的優(yōu)秀員工，工作有平臺，發(fā)展有空間，創(chuàng)造發(fā)電廠員工健康成長環(huán)境，充分調動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。堅持一線工作法。積極克服各種不利因素，班組領導帶頭干在生產一線，現場參與電力生產管理工作，實現一線工作常態(tài)化。應牢固樹立人才興電和識才愛才惜才用才的理念，創(chuàng)新人才培養(yǎng)支持模式和激勵保障機制，對承擔重要和急難任務的予以優(yōu)先保障，對作出重大貢獻的優(yōu)秀人才予以重點獎勵；實行中層人員競聘上崗，讓年輕員工盡快成長。應完善促進發(fā)電廠發(fā)展的激勵機制。堅持每年開展評選表彰活動，評選優(yōu)秀管理者和技能標兵，形成濃厚的生產發(fā)展氛圍。

4.改進和優(yōu)化發(fā)電廠員工學習培訓制度

重視梯隊培養(yǎng)，各部門、車間應充分發(fā)揮責任心強、能力素質過硬、經驗豐富的老員工優(yōu)勢，積極做好傳、幫、帶工作。按照年齡知識層次、工作實踐閱歷、生產管理經驗，分層組團結對，在生產中提升實戰(zhàn)能力。善于總結創(chuàng)新，做到經驗理論與生產實踐緊密結合，善于總結自身工作經驗，摸清規(guī)律，創(chuàng)造性開展工作。在總結過去的經驗教訓中，防范和化解發(fā)電廠工作中可能存在的風險。創(chuàng)造實踐鍛煉機會，讓年輕員工獨立開展工作，壓擔子、交任務，讓青年人才在干中學，在學中干，在擔當中砥礪品質，在實踐中增進本領，為年輕員工提供更多、更實的學習和鍛煉機會。

5.改進和優(yōu)化發(fā)電廠企業(yè)文化建設

在感情上加強溝通和聯絡，做到事業(yè)留人、待遇留人和感情留人三者有機結合，增強吸引人才的“磁場”效應。按照現代企業(yè)制度要求，變由以往直接任免為由依程序聘任發(fā)電廠管理人員，確定新的用人標準和選拔方式，形成優(yōu)者上、庸者讓、劣者下的優(yōu)勝劣汰型企業(yè)家選拔機制，建議制定包括管理者思想素質、決策能力管理水平和經營業(yè)績等在內的業(yè)務素質測評系統，對現任發(fā)電廠管理人員進行測評，按照市場競爭原則擇優(yōu)聘用。同時，要建立“以人為本”的激勵約束機制，加強發(fā)電廠人才資源的開發(fā)與管理，要以人為中心，由管理財、物發(fā)展到管理人，由管理人走向善于待人，培養(yǎng)、發(fā)揮人的潛力，進而用好人，使人才脫穎而出，創(chuàng)造一流的發(fā)電廠管理者和一流的電力生產管理水平。此外，要加強人文關懷，營造良好工作生活環(huán)境，定期開展各類文體活動和組織體檢，關心發(fā)電廠員工的日常生活。

四、結束語

隨著全面深化改革的推進，電力產業(yè)正在并即將進行很大的體制機制改革，電力企業(yè)的壟斷地位勢必會受到影響，發(fā)電廠面臨的市場競爭將會不斷加大。在這樣的時代背景下，必須高度重視發(fā)電廠內部的人力資源，因為人力資源是決定發(fā)電廠競爭成敗最關鍵的因素。在發(fā)電廠人力資源管理中，其中很關鍵的一點就是要注重對公司內部員工激勵機制的建設和優(yōu)化。針對當前發(fā)電廠員工激勵中存在的問題和不足，要積極解放思想，不斷健全和完善措施，破除束縛發(fā)電廠員工積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮的體制機制障礙，在發(fā)電廠員工激勵機制優(yōu)化過程中，要努力做到既統籌部署又精準發(fā)力；既立足當下又著眼長遠，為發(fā)電廠發(fā)展營造良好的環(huán)境，保障發(fā)電廠能夠將優(yōu)秀人才引得進、留得住、用得好，通過激發(fā)公司員工的積極性和主動性，從而提高全廠經濟效益和發(fā)展水平，進而使得公司在競爭日趨激勵的環(huán)境下贏得機會、贏得未來。

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